中國目前的企業(yè)以中小型為主，大型企業(yè)（超過1000人、固定資產(chǎn)大于10億、年度營運大于50億）不足20%。而中小企業(yè)中，又以微小型企業(yè)的夫妻店為主流，即使是同一對夫妻擁有的企業(yè)，也是數(shù)量眾多、規(guī)模十分微小的形式存在，即一對夫妻同時擁有幾個公司。那么，這些中小企業(yè)的老板該如何分工協(xié)作和規(guī)劃事業(yè)算比較理想呢？

    根據(jù)筆者長期對中小企業(yè)的輔導(dǎo)實踐來看，大部分都是夫妻店。而夫妻店的“店長們”即夫妻雙方在目前學(xué)習(xí) 大潮的推動下，紛紛都加入到了學(xué)習(xí)的行列。于是乎，很多企業(yè)都會按照大型規(guī)范企業(yè)一樣設(shè)計企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，如董事會、監(jiān)事會、審計委員會、戰(zhàn)略投資委員會、 薪酬 福利委員會、監(jiān)事長、董事長、總經(jīng)理等，可謂麻雀雖小、五臟俱全。

    如此設(shè)計，顯得規(guī)范，本來沒有什么不好，特別是夫妻店由若干個店即公司組成，似乎很有必要。但是，其實不然。原因有二，一是幾乎所有的結(jié)構(gòu)組成都是重復(fù)的，完全不能行使相關(guān)的職能，形同虛設(shè)如做秀一般，若是給外人看看還顯有點分量，若是內(nèi)部就如此運作，則是自欺欺人，浪費資源又降低效率。組織設(shè)計是否有必要，要看運作的需求，不是追求大而全就是完美。這就好比，一個非常小的公司，一個人自任董事長兼總經(jīng)理，又任 銷售 總監(jiān)兼生產(chǎn)總監(jiān)，頭銜一大堆，都不實際，這個時候就是一個總經(jīng)理搞定，集多重角色于一身，虛張聲勢反而會被別人笑話。

    二是一切都按照標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，就必然要生出真正意義的董事長與總經(jīng)理。假設(shè)真是分工協(xié)作、各司其職，就必然出現(xiàn)甩手掌柜的董事長和操持辛苦的總經(jīng)理，前者就是袖手旁觀者，后者就是實踐者。本來生活中是相互幫助、互相支持的伴侶，一到工作中就出現(xiàn)了脫節(jié)，不容易形成合力。而且，因為現(xiàn)在學(xué)習(xí)到的知識比較混亂，很多人不假思考、不根據(jù)自己企業(yè)的實際，就照搬照抄去運用，由于夫妻學(xué)習(xí)的內(nèi)容不一樣，出現(xiàn)打架的現(xiàn)象也時有發(fā)生。這些都是因為分工明確但脫離實際而造成的。

    正常來說，按照現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的要求，一個企業(yè)必然有一個董事長和一個總經(jīng)理，屬于正常。但是，筆者建議，在實際運作過程中，不要分董事長和總經(jīng)理，而應(yīng)該根據(jù)個性性格特征、按照工作職能分工協(xié)作。比如一個人負(fù)責(zé)研發(fā)與生產(chǎn)，一個人負(fù)責(zé)銷售，如果是獨立分公司運作，建議按照事業(yè)部或者準(zhǔn)事業(yè)部方式運作，展開競爭，形成內(nèi)部采購和結(jié)算，各管各的利潤。必要的時候，角色可以進(jìn)行調(diào)換，以豐富其知識面與實踐經(jīng)驗。這就好比，一個家庭，通常是男主外女主內(nèi)，女人負(fù)責(zé)做飯洗衣服，這是一種分工，但是，假設(shè)妻子出差在外很長時間，丈夫也要自己洗衣服和做飯，是完全同樣的道理，即使妻子在家，在其出現(xiàn)情緒的日子里，丈夫也會去幫忙承擔(dān)一些家務(wù)，絕對不會分得那么清楚。企業(yè)也是同樣的道理，一旦如大企業(yè)那樣分工實施，企業(yè)就不能和諧發(fā)展。這里最重要的原因是，小企業(yè)往往是因為家而衍生出來，小企業(yè)更適合家庭文化的根植與實踐。

    中小企業(yè)如何才能脫穎而出呢？這就要求對企業(yè)做好兩件事情。一件是內(nèi)部管理，一件是事業(yè)的有效規(guī)劃。

    內(nèi)部管理是很多企業(yè)容易忽視的事情，認(rèn)為草鞋沒樣邊打邊像，慢慢來，這是錯誤的觀念。管理從一開就要規(guī)范起來，但可以靈活掌握尺度。做好企業(yè)是做強(qiáng)做大企業(yè)的前提保障，做好企業(yè)包括一系列內(nèi)部管理的規(guī)范，如組織結(jié)構(gòu)、部門職能、人員定編定崗與崗位說明書、制度、流程、授權(quán)、薪酬體系、考核與激勵機(jī)制、福利與學(xué)習(xí) 、 企業(yè)文化 建設(shè)等方面，統(tǒng)統(tǒng)都不能少，也不能馬虎。

    管理得再好，要看結(jié)果，即企業(yè)的運營效果怎么樣。企業(yè)惟利是圖不正確，但如果企業(yè)不賺錢，那是犯罪，因為浪費了寶貴的 人力資源 和生命價值。中小企業(yè)的事業(yè)要能夠發(fā)展壯大起來，必須要規(guī)劃如下三件事。

    第一件事就是銷售。銷售是最實在的賺取利潤的手段。銷售包括對自己產(chǎn)品的銷售和代理產(chǎn)品的銷售，但這還只是簡單層面的銷售，更重要的銷售應(yīng)該包含對企業(yè)的拓展與服務(wù)，比如開辟渠道、營造系統(tǒng)解決方案延伸重疊價值鏈，為開辟分支機(jī)構(gòu)或者分公司做準(zhǔn)備。未來賺錢，一定是渠道為王兼價值鏈延伸，靠一錘子買賣賺錢的時代越來越一去不復(fù)返了。當(dāng)然，由于中小企業(yè)實力較弱，不要求一開始就對合作伙伴嚴(yán)格要求，可以對核心合作者提出絕對的要求，但對一般的合作者就不要過分嚴(yán)格，因為你的產(chǎn)品或者代理的產(chǎn)品不足以讓合作者養(yǎng)活自己，等自己的產(chǎn)品豐富了、品牌做大了，再逐漸提升要求，即先結(jié)盟，形成戰(zhàn)略合作伙伴的雛形關(guān)系，慢慢提成為真正的伙伴，甚至自己布點或者對合作者進(jìn)行收購兼并控股，都是未來的必要手段。

    第二件事就是技術(shù)研發(fā)。在中國想提出獨到的絕頂技術(shù)還不是時候，誰這么想誰將死在沙灘上。所以，筆者所言技術(shù)，主要指通過對世界先進(jìn)的技術(shù)產(chǎn)品的解剖之后的改進(jìn)提升，模仿中研究，這比較有效，可以大大減少研發(fā)的成本，在敢為天下后中發(fā)展并爭取后中爭先。

    生產(chǎn)是很多中小企業(yè)非常重視的環(huán)節(jié)，似乎這個門檻比較低。恰恰因為門檻低，利潤也低，我們必須意識到這個問題，所以不要過分投入。現(xiàn)在時代與過去相比，最大的變化就是誠實勞動賺不了錢， 資本運營 才能贏得利潤，而生產(chǎn)就是最誠實、最低層的廉價勞動形式，所以賺不了多大的錢。所以，與銷售和技術(shù)相比，一定是重視銷售與技術(shù)，而絕對不要對生產(chǎn)抱有幻想。當(dāng)然，生產(chǎn)是中小企業(yè)生存的根基，必須有，但一定要輕資產(chǎn)、重人力與技術(shù)及銷售。資產(chǎn)再多都是成本，都會貶值，而對人的投資才會有豐厚的利潤回報，中小企業(yè)對人的投資就主要放在銷售人員和技術(shù)人員的培養(yǎng)上。

    第三件事就是危機(jī)銷售準(zhǔn)備。這是現(xiàn)代中小企業(yè)一鳴天下的商機(jī)。2003年，非典時期，誰也沒有想到會出現(xiàn)板蘭根和口罩賣斷貨的商機(jī)，讓那些企業(yè)賺得盆滿缽滿，就連洗手液的企業(yè)也是狠狠地?fù)屏艘话?，有了第一桶黃金，而且，不少類似的企業(yè)趁機(jī)在 資本市場 掙到了錢，從此走向名流的行列；2008年，汶川地震，多少帳篷企業(yè)、簡易房子企業(yè)都一邊捐獻(xiàn)做秀（100萬的實物被夸張到1000萬），事后又能獲得政府機(jī)會把捐獻(xiàn)的掙回來，而且自己的產(chǎn)品銷售一空，名不見經(jīng)傳的企業(yè)和產(chǎn)品都變?yōu)榱嗣贰Ｒ?，現(xiàn)在的世界隨時都有地震、災(zāi)難、瘟疫、水污染、空氣污染發(fā)生，這就給做防震產(chǎn)品、水凈化產(chǎn)品（危情個人及家庭型）等提供了無限的商機(jī)，關(guān)鍵是要問這些中小企業(yè)的老板們，你們有沒有這個意識，有沒有做一些準(zhǔn)備呢？

    中小企業(yè)的發(fā)展壯大其實就是一瞬間的事情，只要趕上一個機(jī)會就行。實際上，很多企業(yè)就在等待一個機(jī)會，這就如同炒股票，別人天天賺了你不必要眼紅，關(guān)鍵是天天折騰得提心吊膽，還隨時可能賠進(jìn)去。