在戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域，代理理論得到廣泛應(yīng)用，范圍包括企業(yè)治理理論、CEO報酬研究、企業(yè)績效理論、企業(yè)風(fēng)險研究，以及戰(zhàn)略決策研究如多元化和并購。戰(zhàn)略管理的角色是要促成一個更具包容性的代理理論的形成。本文主要從內(nèi)部治理機(jī)制特征來進(jìn)行討論。

　　股東價值模式

　　1. 概念

　　股東價值模式的目的是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值，常說成是股東價值。它的重點(diǎn)是結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的有效性。它受到來自上層的驅(qū)動力，包括依靠顧問咨詢和財政刺激的廣泛的幫助。改變是有計劃和計劃 的。

　　2. 案例

　　(部分內(nèi)容摘自哈佛教授Michael Beer和Nitin Nohria（2001）給出的股東價值模式的案例)

　　Dunlap的前任，Phillip Lippincott整個任期內(nèi)都在拼命地改善Scott公司的工廠層面的作業(yè)效率，并且努力去跟工會合作。1980年代，公司也以減低成本為目標(biāo)進(jìn)行了裁員（在Dunlap接任的時間，進(jìn)一步裁掉了8300名員工），與此同時，公司投資了新的造紙機(jī)器。另外，通過收購幾個國外子公司，形成全球性組織體的模樣，試圖以此來確固其全球的地位。盡管這些努力產(chǎn)生偶然的財政上的突發(fā)好況，也盡管Lippincott知道需要具有經(jīng)濟(jì)增值（EVA），也就是說給股東提供的回報要超出資本成本才行，但是無濟(jì)于事。公司給股東的回報(率)依然很低，而且低于資本成本。通過更長一段時間，Scott造紙公司已經(jīng)毀掉了自己大量的財富。

　　信息不對稱和激勵機(jī)制走到一塊的時候，就會給代理人帶來道德風(fēng)險。關(guān)于經(jīng)理人不遵循股東利益最大化的行為傾向問題，Amihud和Lev(1981)推導(dǎo)出兩個假定。如果企業(yè)形成股權(quán)分散的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，沒有哪個股東持有足夠多的企業(yè)股份，并且愿意和能夠監(jiān)督代理人的行為，那么代理人就傾向于實(shí)施使他們自身利益最大化的戰(zhàn)略。另一方面，由于經(jīng)（代）理人的財富和地位很大程度上依賴于他們的職位，他們一般會全情投人來管理公司。確保企業(yè)的長期生存符合他們的最佳利益。因此，他們會理性地采取措施來減少企業(yè)收益的總體風(fēng)險，雖然這些措施不一定符合股東利益最大化的要求。

　　Amihud和Lev的經(jīng)濟(jì)學(xué)上的代理理論的這個發(fā)現(xiàn)，被經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融、會計學(xué)和戰(zhàn)略管理等學(xué)科廣為引用。也就是如果沒有受到大股東的制約，經(jīng)理人會通過業(yè)務(wù)多元化和非相關(guān)多元化的并購措施來分散他們的風(fēng)險。

　　對于股權(quán)結(jié)構(gòu)分散的美國企業(yè)，前述關(guān)于Scott公司的案例情形似乎很好地見證了Amihud和Lev的這個發(fā)現(xiàn)。這里的問題是，的確，經(jīng)理人在爭奪企業(yè)控制權(quán)（如對企業(yè)的惡意收購）和他們可能會陷入困境的情況下（出現(xiàn)激烈的利益沖突，比如領(lǐng)取過高的酬金）會出現(xiàn)以上業(yè)務(wù)多元化和收購的行為；但是當(dāng)經(jīng)理人在沒有陷入困境的情況下，不一定會用這種分散風(fēng)險的戰(zhàn)略行為。

　　當(dāng)然，案例中Phillip Lippincott長期以來明知EVA處于低迷狀況，仍然進(jìn)行新的設(shè)備投資和收購，很難說他的行為動機(jī)是股東價值最大化導(dǎo)向，而不是代理人利益導(dǎo)向。

　　這個案例的下半部是：

　　當(dāng)Dunlap接替Phillip Lippincott，擔(dān)任Scott公司領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時，處理業(yè)務(wù)的手段跟Phillip Lippincott有很大不同。他馬上宣布并實(shí)行在管理和作業(yè)層面裁員11000人。他裁掉了公司上層管理團(tuán)隊的很多成員。這些步驟開始不久，Dunlap賣掉了幾項業(yè)務(wù)，暫時保留了消費(fèi)產(chǎn)品的核心業(yè)務(wù)。他把Scott總部從以往悠久的公司大樓搬出，進(jìn)入了靠近他家鄉(xiāng)弗洛里達(dá)州的一棟小得多的大樓里。

　　他保留的干部以及為填補(bǔ)空缺新招進(jìn)來的干部，都傳播著他的管理哲學(xué)：股東價值是公司自身致力于達(dá)成的唯一目標(biāo)。為了使干部們能真誠地把焦點(diǎn)聚集在股東利益上，他運(yùn)用了財政激勵，主要是認(rèn)股權(quán)。Dunlap自己的整套報酬計劃 (最終超過1億美元) 也緊緊地跟股東利益掛鉤。
 

　Dunlap的行動重新恢復(fù)了Scott Paper的收益性。但是作為在產(chǎn)能過剩的行業(yè)中的獨(dú)立事業(yè)，它的長期生存能力仍然是不確定的。于是，在最后的戲劇性的行動中，Dunlap把Scott Paper賣給了Kimberly-Clark公司，它一直以來的競爭者。雖然Scott Paper公司不再作為一家獨(dú)立公司而存在，但從股東的觀點(diǎn)來看結(jié)果是極好的。僅僅13個月Dunlap已經(jīng)設(shè)法為全體股東增加了200%的回報，不但使股東，還使眾多員工(包括他自己本人和很多被他解雇的高層管理)都富了起來，他們的從股權(quán)得到的股票價值急劇增加了。財界為這些做法拍手稱好，而且把Scott Paper的故事看做是改善股東回報的可行的例子。

　　這里的問題是，經(jīng)理人是否會存在一些跟股東價值最大化導(dǎo)向不同的其它動機(jī)？按照前文介紹的Amihud和Lev的代理理論觀點(diǎn)，Dunlap 的行為看來沒有顧及自己的職業(yè)生涯和風(fēng)險，而是將股東價值最大化放在了首位，通過公司業(yè)務(wù)收縮和改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，直至“及時”把公司賣卻，來使股東價值最大化。然而Dunlap13個月就結(jié)束了Scott公司的經(jīng)營，從而中斷了公司的可持續(xù)發(fā)展性。如果這短短13個月所得的公司價值增值只是來自收縮業(yè)務(wù)，而沒有讓人看到更多的是來自業(yè)務(wù)收入增長，那么這是否從一開始接任就有“某種計劃 ”？這種計劃 能夠使公司通過收縮戰(zhàn)略（變賣資產(chǎn)，遷移地點(diǎn) 等）來快速逆轉(zhuǎn)，然后將公司“及時”賣卻，抽資擺脫。從股權(quán)套現(xiàn)中，他個人猛增到超過1億美元。在這種收縮戰(zhàn)略中，特別是Dunlap（個人收入），要感謝前任CEO Phillip Lippincott因擴(kuò)大投資而留下的資產(chǎn)，讓他有很大的業(yè)務(wù)收縮空間。

　　3. 小結(jié)

　　從對以上的股東價值模式的分析中，關(guān)于代理人與股東關(guān)系問題的研究有可能存在Amihud和Lev的代理理論以外的更多而復(fù)雜的其它條件和結(jié)論。其中包括與代理人行為動機(jī)有關(guān)的公司的社會環(huán)境（主要關(guān)于公司成員對機(jī)會主義的主流態(tài)度或傾向）、股東和經(jīng)理人的社會背景、不同國家的制度，等等。

　　運(yùn)用戰(zhàn)略管理理論，我們會綜合考慮上述問題，進(jìn)而確定公司愿景、使命、目標(biāo)、利益相關(guān)者、社會責(zé)任、企業(yè)文化、倫理以及制度等等有利于組織體健康發(fā)展的指標(biāo)。這樣，對于一個健康的公司來說，我們可能會得出跟Amihud和Lev的代理理論不同的看法：經(jīng)理人與股東都關(guān)心企業(yè)的所有風(fēng)險；除非對經(jīng)理人的利益構(gòu)成明顯和直接的威脅，否則他們不會采取利己和投機(jī)行為；股東監(jiān)管或者管理的企業(yè)不一定追求股東利益最大化。

　　另一方面，從分析案例中Scott公司經(jīng)營失敗的原因，我們根據(jù)Amihud和Lev的代理理論或者該代理理論以外其它與行為動機(jī)和社會文化和企業(yè)文化有關(guān)的評估標(biāo)準(zhǔn)，都可能推翻原來的經(jīng)理人的股東價值最大化模式這一案例的大前提。那么有必要從文化轉(zhuǎn)變模式來看看企業(yè)治理問題。

　　文化轉(zhuǎn)變模式

　　1．概念

　　文化轉(zhuǎn)變模式的目的是關(guān)于企業(yè)治理做出有效的轉(zhuǎn)變，如何開發(fā)組織體中人力資源的戰(zhàn)略實(shí)施能力和實(shí)施后的學(xué)習(xí)能力。其重點(diǎn)是開發(fā)高度承諾的文化。例如，員工參與決策是日本公司獲得成功的因素之一，日本的謤議制、終身雇傭、年功序列等體制在治理結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了員工與管理的統(tǒng)一與有機(jī)結(jié)合，在很大程度上降低了所有權(quán)與代理權(quán)相分離而形成的代理成本。事實(shí)上我們看到日本公司的工會沒有發(fā)生罷工的現(xiàn)象；管理層跟員工同在一個辦公大廳工作的情形。

　　2．案例

　　(部分內(nèi)容摘自哈佛教授Michael Beer和Nitin Nohria（2001）給出的文化轉(zhuǎn)變模式的案例)

　　為了應(yīng)付不良業(yè)績、10年來跟工會的敵對關(guān)系、以及漫長而耗費(fèi)的工廠罷工，Champion International公司的CEO Andrew Sigler 在1981年開始了組織上的改變的工作。