中國企業(yè)需要新的戰(zhàn)略

    2000／2001年是中國企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的“大拐點”，也就是說，在此之前與之后，中國企業(yè)的成長環(huán)境發(fā)生了本質上的變化。這種變化客觀上要求中國企業(yè)轉變思維方式，否則就會陷入戰(zhàn)略困境，而找不到出路。

    997年底，短缺經濟基本結束，已使中國企業(yè)的成長環(huán)境開始變化，進入WTO則使成長環(huán)境發(fā)生質的變化：競爭加劇，向國際性市場競爭水平靠攏；在國際化的中國市場中，平均而言，中國企業(yè)處于弱小地位。這種新的環(huán)境條件，起碼會存在15～20年。在這種變化，即進入新的環(huán)境中，中國企業(yè)必須轉變其戰(zhàn)略思維。

    20世紀80、90年代，中國企業(yè)在自然成長的基礎上所做的戰(zhàn)略選擇，占主導地位的是多元化戰(zhàn)略。在新的時期里，中國企業(yè)成長的主導戰(zhàn)略應該是歸核化和專業(yè)化—大企業(yè)主要是歸核化，中小企業(yè)是專業(yè)化。

    在新環(huán)境中，中國企業(yè)必須在指導思想、戰(zhàn)略選擇、發(fā)展支點等方面轉變思維方式。對過去的描述是：多元化戰(zhàn)略、機會導向、資源整合、依賴政府關系等。我們認為，導致2000年以前中國企業(yè)狀況的原因主要是當時特殊的市場環(huán)境，以及該環(huán)境造成的“我也能”戰(zhàn)略思維。其的主要特點是：“你做什么，我也做什么。”在其指導下，我們不難看到“一窩蜂”、“跟風”、“趨同”、“同質化”等現象。“你怎么做，我也怎么做。”在其指導下，我們又看到了“價格大戰(zhàn)”、“廣告大戰(zhàn)”、“促銷大戰(zhàn)”等現象。

    在新環(huán)境中，“我也能”戰(zhàn)略思維的有效性大大降低，以至許多企業(yè)家發(fā)出了“錢越來越不好賺”的感慨。在環(huán)境變化要求和過去成功戰(zhàn)略無效的雙重因素作用下，中國企業(yè)迫切需要戰(zhàn)略的指導。

    中國企業(yè)需要什么樣的戰(zhàn)略？

    需要是尋找的起點，尋找合適的東西來滿足需要則更為重要。中國企業(yè)到底需要什么樣的戰(zhàn)略作為指導呢？答案是：適合中國企業(yè)實際狀況的戰(zhàn)略。這就引發(fā)了三個問題：一是中國企業(yè)的實際狀況是什么樣的；二是可供選擇的戰(zhàn)略有哪些，各種戰(zhàn)略的內容和特性又是什么；三是如何根據實際情況來選擇適用于自身的戰(zhàn)略并進行戰(zhàn)略創(chuàng)新。

    從全球視角來看（必須從這個視角來看），中國企業(yè)具有兩大明顯的特征：一是后發(fā)者；二是弱小者。后發(fā)者是指在全球產業(yè)演進過程中，中國企業(yè)不是產業(yè)的開創(chuàng)者／先行者。當中國企業(yè)開始從事該產業(yè)的時候，發(fā)達國家已有不少的企業(yè)在從事該產業(yè)的經營。這是由現代全球產業(yè)通常發(fā)端于發(fā)達國家所決定的。當然，也有極少數例外的產業(yè)，例如中醫(yī)、中藥。即使中醫(yī)藥產業(yè)，從現代意義上講，中國企業(yè)也難以稱得上是開創(chuàng)者／先行者。

    弱小者是指全球企業(yè)規(guī)模和實力的比較，中國企業(yè)絕大多數是中小企業(yè)（主要以規(guī)模而論），即使是進入世界500大的企業(yè)，在其行業(yè)中仍然有比中國企業(yè)更大的企業(yè)。中國企業(yè)絕大多數是弱者（主要以實力／競爭力而論），具體表現在市場地位、品牌影響力、制定規(guī)則的能力等方面。只有極少數中國企業(yè)在某個狹窄的業(yè)務領域內擁有強者地位，例如中集集團（000039，股吧）的干貨集裝箱業(yè)務，振華港機的集裝箱起重機，格蘭仕集團的微波爐等。

    中國企業(yè)的后發(fā)／弱小特征，客觀上需要以后發(fā)／弱小為起點的戰(zhàn)略。只有符合后發(fā)／弱小特征的戰(zhàn)略，才是中國企業(yè)的適用戰(zhàn)略。中國企業(yè)不能學習美國GE等公司，因為它們是先行／強大者。遺憾的是，在全球戰(zhàn)略理論叢林中，以后發(fā)／弱小者為起點的戰(zhàn)略理論和方法很少。如何結合中國企業(yè)實際進行戰(zhàn)略理論創(chuàng)新，就成為擺在中國企業(yè)戰(zhàn)略研究者和實踐者面前的重要任務。

    利基戰(zhàn)略：中國企業(yè)的適用戰(zhàn)略

    利基戰(zhàn)略的主要內容

    簡單地說，利基戰(zhàn)略是以利基為起點和目標的戰(zhàn)略。作為起點的利基，是指一個狹窄的業(yè)務范圍，也可稱為“業(yè)務根據地”；作為目標的利基，是指一個合適的位置。在這個位置中，你不僅擁有穩(wěn)定的高收益的市場地位，而且競爭對手難以或者不可撼動這樣的市場地位。

    利基戰(zhàn)略的起點有兩個含義：一是戰(zhàn)略主體的起點，一般是后發(fā)／弱小者；二是戰(zhàn)略本身的起點，是一個狹窄的業(yè)務范圍，稱為利基業(yè)務。

    利基業(yè)務的選擇是利基戰(zhàn)略的第一步。根據成功者的經驗，衡量利基業(yè)務的主要標準有：產品范圍，四位數行業(yè)以下。市場規(guī)模，足夠小—不會引起大企業(yè)的關注和興趣，又足夠大能滿足第一位企業(yè)的成長需要。技術特性，變革不太快，投資不大。競爭角度，大企業(yè)看不上，一般中小企業(yè)做不好。需求特性，穩(wěn)定且有一定的增長。地域范圍，全球范圍內具有通用性。

    確定一個合適的目標位置，是利基戰(zhàn)略的第二步。利基戰(zhàn)略的最高／終極目標是全球冠軍，這個目標可以通過市場地位和市場范圍兩個維度進行分解。市場地位可分解為準冠軍、初級冠軍、中級冠軍和高級冠軍，市場范圍可分解為本地、全國、多國和全球，從而構成一個4×4位置矩陣。在這個矩陣中，一般而言，本地市場的準冠軍（市場占有率第一位）是初始目標，全球市場的高級冠軍是最高目標。

    根據企業(yè)目前的狀況，可以在這個矩陣中找到對應的位置，然后根據環(huán)境變化與企業(yè)資源能力的狀況，來確定一個合適的目標位置。

    目標確定之后的下一步就是采取什么樣的戰(zhàn)略行動，才能有效地把企業(yè)從目前位置推進到目標位置。根據成功者的經驗，利基戰(zhàn)略行動主要有三大類型：一是基于企業(yè)的戰(zhàn)略行動，包括質量領先和改進創(chuàng)新。二是基于客戶的戰(zhàn)略行動，包括密切的客戶關系和拓展新地域來開發(fā)新客戶。三是基于競爭的戰(zhàn)略行動，包括多樣途徑建造壁壘和獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

    為使以上戰(zhàn)略行動更有效果和有效率，你同時還需要形成若干個基本支條件，主要包括專注的價值觀念、穩(wěn)定的企業(yè)首腦、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化和有效的商業(yè)情報能力。

    利基戰(zhàn)略的核心思想

    利基戰(zhàn)略的核心思想主要有：避實擊虛思想，即避開競爭對手的強處，選擇其弱處進行攻擊。局部優(yōu)勢思想，即集中有限資源，形成局部優(yōu)勢，然后鞏固優(yōu)勢并在地域上擴展該優(yōu)勢。雙重差別化思想，一般戰(zhàn)略重視“怎么做”的方式層面差別化，而利基戰(zhàn)略同時重視“做什么”的范圍層面差別化和“怎么做”的方式層面差別化，首先重視“做什么”的范圍層面差別化。

    理解這些核心思想之后，我們需要什么樣的觀念才能使其思想落實到各項行動中呢？根據中外企業(yè)案例，我們總結出以下幾點：

    利基戰(zhàn)略的適用范圍

    戰(zhàn)略并非到處適用的，某種戰(zhàn)略都有其主要的適用范圍。這個適用范圍可以根據多種視角進行界定，例如企業(yè)規(guī)模與實力、產品的行業(yè)特性、技術特性、市場特性、需求特性以及環(huán)境特性等。

    如果不清楚某種戰(zhàn)略的適用范圍，往往會出現戰(zhàn)略適用范圍與其實際運用范圍的不一致。這種不一致，對一般企業(yè)而言會導致戰(zhàn)略不成功／失敗，而對智慧性企業(yè)而言可能是一次戰(zhàn)略創(chuàng)新的機會。

    根據中外企業(yè)案例的總結分析，利基戰(zhàn)略的適用范圍主要體現在以下幾個方面：

    上述適用范圍，首先是戰(zhàn)略選擇的基本依據。在選定某個狹小的業(yè)務范圍之后，適用范圍又成為戰(zhàn)略重點選擇的依據。

    利基戰(zhàn)略適用于中國企業(yè)

    首先，中國企業(yè)需要的是基于后發(fā)／弱小者的戰(zhàn)略，而利基戰(zhàn)略正是以后發(fā)／弱小者為起點和適用范圍的戰(zhàn)略。但戰(zhàn)略目標則是在狹窄的業(yè)務范圍和寬泛的地域市場中成為冠軍企業(yè)。

    第二，利基戰(zhàn)略是相對于“我也能”戰(zhàn)略的，在后者逐漸失效的今天和未來，利基戰(zhàn)略更適用于中國企業(yè)。

    愛德華。狄波諾在《成功策術—戰(zhàn)術分析／成功的科學與藝術原理》一書中寫道：“‘我也能’是一種機會主義哲學。‘利基’策略和‘我也能’策略正好相反。那就是選擇某個窄小的范圍，你比任何人都做得要好，沒有人敢進入這個市場來和你競爭。因為這項產品或服務的市場如此狹小，他要想追上你會得不償失。”

    “利基”戰(zhàn)略思維就是：“你做什么，我不做；我做的事情，你不愿／不會／不能做。”“你這樣做，我就那樣做；你一旦照我的樣子去做，我就再創(chuàng)造出新的樣子。”可見，“利基”是一種徹底的差別化戰(zhàn)略，在“做什么”和“怎么做”兩個層面均實現差別化，而波特的競爭戰(zhàn)略和《藍海戰(zhàn)略》主要是如何在“怎么做”層面實現差別化。

    第三，利基戰(zhàn)略適用于家族企業(yè)，而中國中小企業(yè)絕大多數是家族企業(yè)。

    利基戰(zhàn)略適用于中國企業(yè)，還有一個至關重要的原因就是利基戰(zhàn)略與家族企業(yè)之間的“天然”聯系。

    根據我們的研究，家族企業(yè)與非家族企業(yè)（主要是經理式企業(yè)）相比，長處是：長期取向，管理精簡，反應靈活，重人情人性，領導的持續(xù)性。主要短處可概括為：在需要高難度協調、組織結構復雜的業(yè)務類型上，其能力不如經理式企業(yè)。

    如果將家族企業(yè)的長短處與利基戰(zhàn)略的特點相比較，我們不難發(fā)現，家族企業(yè)采用利基戰(zhàn)略符合戰(zhàn)略選擇的“揚長避短”原則，既發(fā)揮了自己的長處，同時又避開了自己的短處。

    利基戰(zhàn)略與家族企業(yè)這種“天然的”關系，還有充足的調查證據支持。西蒙教授調查的122家利基戰(zhàn)略成功企業(yè)中，有76.5%的企業(yè)屬于家族企業(yè)。中國江浙地區(qū)的許多利基戰(zhàn)略實踐企業(yè)中，家族企業(yè)也占有相當大的比重。

    中國的中小企業(yè)占企業(yè)總數的99%，而中小企業(yè)中90%以上的是家族企業(yè)。既然利基戰(zhàn)略最適合家族企業(yè)，那么它就適用于中國絕大多數企業(yè)。