中國有這樣一批人,
他們的前身是農(nóng)民、教師、國企職員,甚至是公務(wù)員。
現(xiàn)在的年齡在50歲至60歲之間,
在變革 開放的推動下,
從一個個個體從業(yè)者成長成為中國坐擁千億的老板,
他們有一個獨有的稱謂——“民營企業(yè)家”。
而與此同時,第一代民營企業(yè)家真的老了!
中國有這樣一批人,他們的前身是農(nóng)民、教師、國企職員,甚至是公務(wù)員?,F(xiàn)在的年齡多數(shù)在50歲至65歲之間,在變革 開放的推動下,從一個個個體從業(yè)者成長成為中國坐擁千億的老板,他們有一個獨有的稱謂——“民營企業(yè)家”。
隨著1978年十一屆三中全會的召開,民營企業(yè)開始成為我國經(jīng)濟發(fā)展的補充力量。1978年全國個體工商戶1,543萬戶,注冊資金601億元,從業(yè)人員2,468萬人。城市里開始有了個體經(jīng)商者,鄉(xiāng)鎮(zhèn)里販賣農(nóng)產(chǎn)品的農(nóng)民再也不用與工商所玩捉迷藏的游戲。隨著深圳等地豎起“經(jīng)濟特區(qū)”的旗幟,熱血青年紛紛南下,加入到自主創(chuàng)業(yè)的道路。于是出現(xiàn)了一批“萬元戶”、“暴發(fā)戶”。盡管有錢了,但他們還是經(jīng)常受到工商部門的檢查?,F(xiàn)在來看他們的企業(yè)就像是“小作坊”,幾名工人在里面勞動,管吃管住,按時發(fā)放工資就可以了,管理起來非常簡單。如何能夠安全躲過每次工商局、稅務(wù)局的審查,是他們工作的重心。
這樣的現(xiàn)象從1992年開始有了新的變化,隨著黨的十四大召開,民營經(jīng)濟成為市場經(jīng)濟的重要組成部分,中國民營企業(yè)的發(fā)展駛?cè)肓丝燔嚨?。隨著內(nèi)需和出口額的增長,“小作坊”式的生產(chǎn)模式已經(jīng)不能滿足市場的需要,企業(yè)的業(yè)務(wù)量逐年增加,員工從幾個人發(fā)展到幾十人甚至幾百人,公司的管理成為這些老板擔心的問題。這時,西方的企業(yè)經(jīng)營管理理念開始進入這些人的視野。MBA課程被翻譯成中文,進入了清華 、中國人民大學等高等學府的課堂。這些企業(yè)老板花上幾萬甚至幾十萬到這些學校里學習西方企業(yè)管理知識。按理說應(yīng)該會努力為自己充電,但事實并不如此。一位畢業(yè)于上海交通大學的老板魏先生說:“80年代末做企業(yè)時,啟動資金不足20萬,這點錢還不夠MBA的學費和交流費,上課是次要的,與其他學員交流,尋求商業(yè)上的合作才是我們的真正目的。”而MBA也成為了民企老板們最大的溝通和交流平臺。學習的結(jié)果自然不言而喻。不過,受到勞動力成本低廉和出口總額的加大,這些企業(yè)在粗放的經(jīng)濟增長環(huán)境下,企業(yè)管理的弊端沒有影響到利潤的連年增加。從1992年到2002年間,民營經(jīng)濟逐步成為國民經(jīng)濟新增長點中的亮點,私營企業(yè)從14萬戶增加到243.5萬戶,增長了17倍,年增長33%。全國個體工商戶由1,543萬戶發(fā)展到2,378萬戶。資金數(shù)額由601億元增加到3,782億元。
2002年之后,大批的民企老板開始對企業(yè)進行變革 ,股份多元化的公司制企業(yè)已成為民營經(jīng)濟的主要形式。據(jù)中國私營企業(yè)的調(diào)查,1993-2006年,私營的獨資企業(yè)比例從64%下降到21%。而有限責任公司的比例從17%上升到66%。企業(yè)內(nèi)部建立起股東會、董事會、監(jiān)事會三權(quán)分立的公司制度,少數(shù)有遠見的民營企業(yè)家為了將蛋糕做大,將自己的股份分給一同創(chuàng)業(yè)的元老級員工,職業(yè)經(jīng)理人也開始從外資企業(yè)中被引進過來。
但多數(shù)的民營企業(yè)改制后成為了家族企業(yè),家族人員在管理層的比例逐漸增加,即使引進了職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè),失敗的比成功的例子多得多。而失敗的原因則追究于舉賢唯親的傳統(tǒng)觀念,沒有把股權(quán)與管理權(quán)分清楚,上報給相關(guān)部門的公司章程與企業(yè)內(nèi)部的章程相去甚遠,混亂的內(nèi)部管理局面加上最近宏觀經(jīng)濟的低迷,讓現(xiàn)代的民營企業(yè)發(fā)展舉步維艱。而與此同時,第一代民營企業(yè)家真的老了!
“一股獨大”的接班人制度
企業(yè)是一個小社會,第一代企業(yè)家老了,首先面臨的就是交接班的問題?,F(xiàn)在的民營企業(yè)多為股份制有限責任公司,要想使交接班過程平穩(wěn)度過,首先就應(yīng)該依照現(xiàn)行的相關(guān)法律。1994年7月開始實施的《公司法》,比西方的《公司法》晚了很久。起步較晚,但我們已經(jīng)走過了19個年頭,在這期間又進行了兩次修正,如果說第一次《公司法》頒布是借鑒西方的法案,那么后兩次的修改則是根據(jù)我國的實際情況進行了調(diào)整。盡管還有許多需要完善的地方,但已相對完整。
我國現(xiàn)行的《公司法》對企業(yè)的所有權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)及管理權(quán)進行了明確的劃分,企業(yè)的股份歸股東所有,股東有權(quán)查閱、復(fù)制公司章程、股東會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議和財務(wù)會計報告等。董事會有制定經(jīng)營計劃、公司發(fā)展方向、聘任或者解雇公司經(jīng)理等決策權(quán),經(jīng)營權(quán)則歸總經(jīng)理所有,而監(jiān)督權(quán)歸監(jiān)事會所有。這其中的人員分配,《公司法》中都有明確的規(guī)定。但是,由于中國的特殊經(jīng)濟體制,《公司法》的頒布與修改還要照顧國有企業(yè),所以很多規(guī)定限制了民營企業(yè)的靈活性。
從事邊境貿(mào)易的胡先生,在廣州擁有自己的工廠,成衣制品銷售到俄羅斯、緬甸、越南、白俄羅斯等國家,“這是我自己的企業(yè),當然是我說了算。我也有自己的管理團隊,最高職位是總經(jīng)理助理,跟了我很多年了,他還很年輕,以后我的孩子繼承企業(yè),他會繼續(xù)幫我的孩子打理企業(yè)”,胡先生說?,F(xiàn)在的民營企業(yè)在向相關(guān)部門申報時,都進行了分配,但在實際操作中卻會出現(xiàn)各種問題。我國的民營企業(yè)所有權(quán)基本上是100%家族所有,大股東是董事長兼總經(jīng)理于一身,把企業(yè)的所有權(quán)、管理權(quán)、決策權(quán)歸于一人之身,牢牢操控著整個企業(yè),極力維護自己的權(quán)益。但是,“一股獨大”的大股東并不能保證企業(yè)的正確決策,而權(quán)力分配也形同虛設(shè)。
從《公司法》的機制來看,董事長是由選舉產(chǎn)生的,總經(jīng)理是由董事會任命的,但在家族企業(yè)中,這僅僅只是一份交給相關(guān)部門的章程而已。體制改了,決策仍由大股東一手操控。在我國,相關(guān)部門對于公司后期監(jiān)管乏力,這為企業(yè)的后期發(fā)展埋下了隱患,因為這樣就壓縮了職業(yè)經(jīng)理人的生存空間。這一代企業(yè)家也到了快退休的年齡,自己的孩子還沒有培養(yǎng)起來,依照中國人的傳統(tǒng)觀念,將企業(yè)的管理權(quán)與繼承權(quán)混為一談,不管自己的下一代能否勝任這一職務(wù),都希望將下一代推上管理層的位置。
據(jù)媒體報道,中國90%以上的民營企業(yè)沒有明確的接班人計劃,缺乏科學的接班人培養(yǎng)機制。除了普遍缺乏接班人培養(yǎng)意識以外,還存在接班人素質(zhì)不盡如人意,家族接班人分歧導致家族企業(yè)內(nèi)部分裂,企業(yè)高層接班人無法脫離前任掌控等一系列問題。中國現(xiàn)行《公司法》強調(diào),股東有優(yōu)先購買股權(quán)的權(quán)利,盡管這與德系的《公司法》有所不同,主要目的是為了防止國有資本的流失,但在一定程度上保護了家族企業(yè)的所有權(quán)。