目前的這個(gè)王麻子剪刀廠成立于１９５９年。１９８５年，被國(guó)家內(nèi)貿(mào)部認(rèn)定為“中華老字號(hào)”企業(yè)，“生意最紅火時(shí)一個(gè)月可以賣７萬把菜刀、４０萬把剪子”，產(chǎn)品一度遠(yuǎn)銷港澳及東南亞地區(qū)。衰落是從上個(gè)世紀(jì)９０年代開始的，當(dāng)時(shí)國(guó)家取消了對(duì)小商品的保護(hù)政策，產(chǎn)品生產(chǎn)銷售開始全面市場(chǎng)化，該廠建廠時(shí)的設(shè)備已嚴(yán)重老化，只是在工藝、設(shè)備等方面做了一些改造，無力更換新設(shè)備。

    當(dāng)時(shí)能解決職工工資就不錯(cuò)了，根本談不上產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)革新，在新工藝和不銹鋼領(lǐng)域，王麻子落在了一些同行的后面。與此同時(shí)，廣東陽(yáng)江等地出現(xiàn)了數(shù)百個(gè)刀剪廠，憑借其低廉的價(jià)格、豐富的品種、先進(jìn)的工藝，搶去了王麻子不少市場(chǎng)份額。

    市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化只是一方面，“內(nèi)部重組的失誤”更為致命。１９９５年，經(jīng)當(dāng)時(shí)的企業(yè)主管單位北京市二輕局撮合，剪刀廠與北京文教器材廠等互不相干的四個(gè)企業(yè)組成了北京市王麻子工貿(mào)集團(tuán)。根據(jù)內(nèi)部協(xié)議，王麻子剪刀廠無償將注冊(cè)商標(biāo)轉(zhuǎn)讓給工貿(mào)集團(tuán)，工貿(mào)集團(tuán)同時(shí)拉走了剪刀廠僅有的１４名銷售人員，剪刀廠由此失去了商標(biāo)權(quán)和銷售權(quán)。

    “不遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的強(qiáng)行調(diào)整，只會(huì)加速王麻子的衰敗，如果當(dāng)時(shí)果斷進(jìn)行體制調(diào)整和技術(shù)更新，憑借王麻子的品牌優(yōu)勢(shì)，完全有能力自救。”白錫乾不無遺憾地說。伴隨重組而來的“體制不順，領(lǐng)導(dǎo)層不順，產(chǎn)權(quán)混亂，企業(yè)之間債務(wù)不清”等許多問題，讓王麻子剪刀舉步維艱，連年虧損，企業(yè)到了借錢發(fā)工資的地步。

    １９９９年５月，王麻子剪刀廠被劃歸為昌平區(qū)區(qū)屬企業(yè)，王麻子的品牌資產(chǎn)也被分割得支離破碎。從１９９５年至今，企業(yè)一共換了６任廠長(zhǎng)，如此短的任期使領(lǐng)導(dǎo)層很難有讓品牌長(zhǎng)期增值的打算。２００１年，掙扎于混亂中的王麻子剪刀廠被迫停產(chǎn)，王麻子的戰(zhàn)略不清晰，目標(biāo)不明確，最終造成企業(yè)的破產(chǎn)。

    國(guó)內(nèi)權(quán)威的戰(zhàn)略管理研究專家譚小芳老師（官網(wǎng)www.tanxiaofang.com）表示，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須建立在這具有普遍性規(guī)律的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)之上，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“兵無常勢(shì)，水無常形”，“亂生于治，怯生于勇，弱生于強(qiáng)”，我們的企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者又必須具備超越現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略管理能力；在“非戰(zhàn)”、“非攻”、“不戰(zhàn)”的境界里，強(qiáng)調(diào)“百戰(zhàn)百勝，非善之善者；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”，體現(xiàn)一種對(duì)待企業(yè)發(fā)展的哲學(xué)心態(tài)。！

    目前，企業(yè)進(jìn)入了正面決戰(zhàn)階段，要在決戰(zhàn)中取得好的座次，企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略，解決企業(yè)“我是誰(shuí)？”、“我現(xiàn)在在哪？”、“我要到何處去？”這三個(gè)問題，并尋找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和差異點(diǎn)，與對(duì)手展開戰(zhàn)略決戰(zhàn)。在此特別要注意的是，成熟階段的競(jìng)爭(zhēng)，已不再是一招一式的競(jìng)爭(zhēng)，也不是一城一池的得失，而是企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)甚至整個(gè)價(jià)值鏈的群體競(jìng)爭(zhēng)。

    很多人提到戰(zhàn)略管理的時(shí)候，也許會(huì)感覺到戰(zhàn)略管理是一個(gè)虛的東西，讓人摸不到邊際。但是通過筆者的戰(zhàn)略管理實(shí)踐，認(rèn)為戰(zhàn)略管理是務(wù)實(shí)的，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理的時(shí)候要本著可操作性的原則。是務(wù)實(shí)還是務(wù)虛關(guān)鍵要看管理者本人是什么態(tài)度，想以戰(zhàn)略管理提高自己企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么就以一種務(wù)實(shí)的態(tài)度來進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理，那么戰(zhàn)略管理也就不再神秘。

    有人強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，有人強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，但這些說法都只從特定的角度說明了問題的一個(gè)方面。

在“執(zhí)行”與“細(xì)節(jié)”之上，有一個(gè)更重要的東西在決定著企業(yè)的命運(yùn)與前途，那就是戰(zhàn)略。美國(guó)人馬克·麥克內(nèi)利挖掘我國(guó)《孫子兵法》的戰(zhàn)略智慧，寫了一本名叫《經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉》的著作，非常有名，被微軟、IBM等企業(yè)推崇，其中譯本的封面有一句話非常警醒入：“忽視戰(zhàn)略，僅關(guān)注戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行，就會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難。”今天，把美國(guó)學(xué)者的這句話奉送給中國(guó)企業(yè)家們，我想是非常及時(shí)也是非常必要的。

 

    當(dāng)眾多世界500強(qiáng)的CEO們?cè)趶?qiáng)調(diào)“現(xiàn)在是戰(zhàn)略致勝的時(shí)代”的時(shí)候，我們的企業(yè)家也在摩拳擦掌躍躍欲試，準(zhǔn)備向更多的人傳遞自己的戰(zhàn)略設(shè)想了，從重量級(jí)的柳傳志、李東生等紛紛走到前臺(tái)，參與各種論壇互動(dòng)，到眾多中、小企業(yè)的廣宣策略中不斷體現(xiàn)自身企業(yè)的目標(biāo)等，不一而足，甚至當(dāng)你在某個(gè)胡同里買茶雞蛋時(shí)，老婆婆一邊找你零錢，一邊還輕輕的告訴你“因?yàn)檫@個(gè)胡同賣蛋的不多，又經(jīng)常有上班族打此經(jīng)過，所以決定在此設(shè)點(diǎn)”等等。似乎戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理已經(jīng)婦儒皆知了。這當(dāng)然是件好事，至少表明我們的企業(yè)家思想上已經(jīng)和世界接軌了。

    著名企管專家譚小芳老師表示，未來，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力將主要取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略修煉。今天和未來的中國(guó)企業(yè)家，必須能夠做好戰(zhàn)略上的抉擇，塑造出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，善于分析和把握企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境。如果中國(guó)的企業(yè)家在戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略境界、戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略底蘊(yùn)等方面的修煉不到家，將會(huì)有相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略問題，爆發(fā)企業(yè)災(zāi)難。如果中國(guó)的企業(yè)家不善于分析環(huán)境，不能把握時(shí)代的特點(diǎn)，企業(yè)就會(huì)迷失方向，遭遇難以預(yù)料的結(jié)局。如果中國(guó)的企業(yè)家不懂得利用資源、開發(fā)資源和整合資源，中國(guó)企業(yè)的能力、尤其是核心能力就不會(huì)培植起來，培植起來了也難以鞏固和發(fā)展。

    首先，讓我們從戰(zhàn)略的源頭，仔細(xì)探尋戰(zhàn)略制定、管理的過程吧！在《三國(guó)演義》中最著名也最重要的戰(zhàn)略規(guī)劃，是諸葛亮未允諾劉備出山相助前，所提出之“隆中對(duì)”（應(yīng)對(duì)之法）。當(dāng)時(shí)諸葛亮告訴劉備：“將軍欲成霸業(yè)，北讓曹操占天時(shí)，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢(shì)，然后可圖中原也。”劉備聞言后曰：“荊州劉表，益州劉璋，皆漢室宗親，備安忍奪之？”孔明曰：“亮夜觀天象，劉表不久人世。劉璋非立業(yè)之主，久后必歸將軍。（預(yù)測(cè)）”劉備從之，并在經(jīng)過赤壁之戰(zhàn)、借荊州、西進(jìn)取川后，果真成鼎足之勢(shì)。

    我了解到，世界500強(qiáng)的企業(yè)都有兩個(gè)外腦，一個(gè)是法律顧問，一個(gè)是營(yíng)銷（戰(zhàn)略）顧問。我們可以統(tǒng)計(jì)一下：國(guó)內(nèi)的很多中小民營(yíng)企業(yè)里幾乎都沒有一個(gè)好的營(yíng)銷策劃部門，公司更沒有外聘營(yíng)銷顧問這一職位，也不會(huì)聘請(qǐng)外腦——基本上，生產(chǎn)，策劃，營(yíng)銷——老板是三位一體。“戰(zhàn)略太高深了”，這從來就是一個(gè)錯(cuò)覺，而各位專家學(xué)者們所撰各種戰(zhàn)略管理方面高高在上的專著，則是起到了推波助瀾的作用。譚老師則認(rèn)為，戰(zhàn)略管理并不高深，問題是在于你如何去操作。

    戰(zhàn)略管理一句話就可以概括：戰(zhàn)略就是方向，定位就是取舍，決策就是謀斷。但也不可否認(rèn)——中國(guó)企業(yè)所犯的最大、最普遍的錯(cuò)誤就是戰(zhàn)略錯(cuò)誤，而更可怕的錯(cuò)誤是我們的企業(yè)家們根本不知道自己所犯的錯(cuò)誤是戰(zhàn)略性錯(cuò)誤而一直在細(xì)節(jié)上找原因。著名戰(zhàn)略專家譚小芳老師表示，中國(guó)企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，最大的誤區(qū)是戰(zhàn)略的誤區(qū)，最需要轉(zhuǎn)變的是對(duì)戰(zhàn)略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰(zhàn)略的能力，最應(yīng)當(dāng)提高的是戰(zhàn)略管理水平。

    從20年前美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家普哈拉哈德和哈默首倡“核心競(jìng)爭(zhēng)力”論，到如今充斥于機(jī)場(chǎng)書店林林總總的經(jīng)管類書籍中的那些“江湖”觀點(diǎn)，無不都在探尋企業(yè)成功的奧秘，并且給出各種新銳、奇特的觀點(diǎn)。

有人說“執(zhí)行決定一切”，有人說“細(xì)節(jié)決定成敗”。沒錯(cuò)，執(zhí)行力、細(xì)節(jié)都是企業(yè)運(yùn)營(yíng)所必需的，是數(shù)學(xué)意義上的必要條件，那么什么是企業(yè)成長(zhǎng)的充要條件？100多年來企業(yè)成長(zhǎng)的實(shí)證經(jīng)驗(yàn)告訴我們，持續(xù)擁有一整套凸顯創(chuàng)新性、差異化、個(gè)性化，符合社會(huì)需求的商業(yè)模式，是決定企業(yè)不斷成長(zhǎng)、持續(xù)成功的根本所在，這就是我們通常所說的企業(yè)戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)可以“火”一時(shí)，但“活”不了一世。

 

    企業(yè)戰(zhàn)略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產(chǎn)，在充滿競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造。而這種考慮，被稱為企業(yè)戰(zhàn)略管理。比如，中國(guó)有句古話叫“事不過三”，言下之意就是好事不會(huì)一直光顧你。當(dāng)你連連順利的時(shí)候，你就應(yīng)該注意了，此時(shí)要戒驕戒躁，不要被勝利的喜悅沖昏了頭腦，應(yīng)該有居安思危的意識(shí)。

    然而，任何事情都不是一帆風(fēng)順的，連續(xù)賺了三年，那么第四年誰(shuí)能保證還會(huì)賺呢？所以，作為一位有前瞻性眼光的領(lǐng)導(dǎo)，就要有“賺了三年后退回一年份”的想法。如果有了這個(gè)經(jīng)營(yíng)思維，你就不用驚慌，因?yàn)椴换艔垼跃湍茏匀绲靥幚硎聞?wù)，這時(shí)候智慧也就出現(xiàn)了，保不準(zhǔn)在第四年還會(huì)出現(xiàn)贏利。這就如“尺蠖蟲”，它在前進(jìn)時(shí)總是弓著腰，前進(jìn)兩寸又退回一寸。賺了三年，第四年你還想賺，就是像尺蠖蟲的身體，此時(shí)已經(jīng)完全伸直，以致無法后退，死亡已悄然降臨。死亡好，還是退回一年份能生存好？當(dāng)然是生存比較好。這樣“一弓一屈”，才能第二年再賺，第三年、第四年還要賺，做企業(yè)就要有這種想法。

    再看看國(guó)內(nèi)的企業(yè)案例吧——我們從海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展歷史看總裁張瑞敏其人的戰(zhàn)略管理能力，在中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的1984年就提出了海爾的品牌戰(zhàn)略思想；1992年提出多元化發(fā)展戰(zhàn)略；1998年的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略；2002年的國(guó)際化戰(zhàn)略的深化，足以證明張瑞敏作為一企業(yè)管理者的系統(tǒng)戰(zhàn)略管理的博宏與高遠(yuǎn)。

    可以說，戰(zhàn)略管理管理——在學(xué)生的眼里，是一門玄妙到高深莫測(cè)的大學(xué)問，可以學(xué)習(xí)一輩子。在窮人眼里，就是一年怎么能賺到1萬元錢。管理之父彼得·德魯克的一句話說的很經(jīng)典“每當(dāng)你看到一個(gè)偉大的企業(yè)，必定有人作出過遠(yuǎn)大的決策。”我想，他講的是戰(zhàn)略；我們中國(guó)也有句老話：大路朝天，各走一邊——暗含的是戰(zhàn)略管理的意思。為什么這么說呢？大路朝天，講得是條條大道通羅馬，遠(yuǎn)近難易卻不同。各走一邊，講得是總有一條道路適合你。表達(dá)的道理在于，戰(zhàn)略管理的制高點(diǎn)不在于搶奪，而在于選擇。什么是定戰(zhàn)略，其實(shí)就是對(duì)將來道路的拍板，決定是姓社還是姓資。一旦選擇，是苦是甜都在后面等著。有因必有果。

    看起來很簡(jiǎn)單的道理，但是現(xiàn)實(shí)中，我們的許多企業(yè)都在干著一些“本末倒置”的事情，就像德魯克說的，企業(yè)除了營(yíng)銷和創(chuàng)新，其他的都是成本，實(shí)際上現(xiàn)在的許多企業(yè)就在干這種不賺錢的事情，我在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)確實(shí)是在干著只增加成本，而不賺錢的大事！重生產(chǎn)輕營(yíng)銷，幾乎是所有生產(chǎn)加工型企業(yè)的慣性思維，他們的腦子里總是充滿了對(duì)產(chǎn)品的精益求精精神，卻沒有用心去了解市場(chǎng)的需求變化，雖然質(zhì)量是免費(fèi)的，但是只有客戶需要的質(zhì)量才是免費(fèi)的！

    總之，多年的咨詢實(shí)踐告訴我，一個(gè)企業(yè)的“大成功”（例如：連續(xù)三年業(yè)績(jī)翻番）往往是戰(zhàn)略管理的成功。戰(zhàn)略有問題，單純靠改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，業(yè)績(jī)改善的效果有限。企業(yè)戰(zhàn)略管理要站得高，才能看得空，從而看得遠(yuǎn)——我們只有忽視眼前的浮云，穿透過去，目空這一切，徹悟“神馬都是浮云”——才能看到本質(zhì)，這也就是戰(zhàn)略布局。譚老師強(qiáng)調(diào)：只有解決了戰(zhàn)略問題，企業(yè)才談得到生存與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展！