光伏產(chǎn)業(yè)的噩夢自2011年開始。

隨著2011年財報相繼出爐，光伏企業(yè)大面積虧損已經(jīng)成為不爭的事實。無錫尚德、晶科能源、英利、天合光能等國內(nèi)的光伏巨頭均未能幸免，無錫尚德去年全年凈虧更是超過10億美元，深陷虧損泥沼。

總部位于上海的晶澳太陽能控股有限公司（以下簡稱“晶澳”）也未能獨善其身。2011年三季報顯示，晶澳總營收為3.88億美元，環(huán)比下滑7.3%,凈虧損為5895萬美元。與行業(yè)內(nèi)大批高管紛紛選擇離處于嚴冬的光伏行業(yè)而去不同，曹敏于2011年8月加入晶澳，可謂是臨危受命。曹敏擁有多年投融資資本運營 經(jīng)驗，曾帶領林洋太陽能登陸納斯達克。如何協(xié)助晶澳經(jīng)營班子扭虧為贏、走出困境顯然成為曹敏當下的重任。雖然形勢不容樂觀，但曹敏依然對前景充滿信心，并與《首席財務官》雜志分享了晶澳過冬的“三把火”。

光伏過冬

晶澳太陽能成立于2005年，主要從事太陽能電池、組件的研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售，同時開展光伏系統(tǒng)工程的建設運營。2007年2月7日，成立不到兩年的晶澳太陽能在納斯達克掛牌上市。當年電池片出貨量僅132兆瓦的晶澳太陽能在隨后的幾年里，抓住行業(yè)上行的大好機遇，業(yè)務迅速擴張。

曹敏表示，晶澳2007年到2009年三年的出貨量均實現(xiàn)翻番。出貨量從132兆瓦到277兆瓦，再到509兆瓦，而2010年出貨量一躍接近1.5吉瓦（1GW=1000MW），相比2009年翻了2番，總收入也飆升至117.6億元。自此晶澳太陽能成功躋身全球最大的太陽能電池制造商之一。

事實上，晶澳太陽能的爆發(fā)并不是一天煉成的。受金融危機影響，2009年全球光伏市場一度陷入低谷，創(chuàng)下10年最低增速。隨著2010年歐洲市場需求開始復蘇，以及美國、日本裝機量一路走高，國內(nèi)光伏企業(yè)的訂單不斷增加，加之組件價格穩(wěn)定，行業(yè)毛利率達到歷史高點。受益于主要銷售市場需求刺激，晶澳太陽能獲得了爆發(fā)式的增長。

“在整個光伏市場進入紅火發(fā)展之前，晶澳順勢提前布局，擴大產(chǎn)能。在2010年下游需求最旺盛的時候，擴建的產(chǎn)能均得以釋放。”曹敏把2010年晶澳太陽能業(yè)績大爆發(fā)的奇跡歸因于市場節(jié)奏把握好和實力的厚積薄發(fā)。

目前，晶澳太陽能在安徽合肥、河北寧晉和燕郊、江蘇揚州、上海奉賢、江蘇連云港東海擁有七個生產(chǎn)基地，其中寧晉和揚州是電池片基地，合計電池產(chǎn)能超過3吉瓦，上海奉賢基地主要生產(chǎn)電池組件，產(chǎn)能超過1.2吉瓦，江蘇東海則主要生產(chǎn)多晶硅片，產(chǎn)能超過800兆瓦。2012年2月晶澳合肥基地500MW組件又投入生產(chǎn)運營。其中大部分電池生產(chǎn)線是在2010年前建成的。

然而進入2011年后光伏市場的行情急轉(zhuǎn)直下。受歐債危機影響，全球光伏市場需求增速放緩，而前幾年行業(yè)高速發(fā)展時涌進了太多企業(yè)，致使產(chǎn)能嚴重過剩。資料顯示，2010年占全球裝機量80%以上的歐洲市場，比例直降到60%左右。中國的光伏產(chǎn)品歷來主要用于出口，比例一度高達95%，其中有75%的產(chǎn)品銷往歐洲，但2011年這一比例卻下滑至56%。歐洲市場需求的萎縮嚴重沖擊了中國的光伏企業(yè)。

困難并不僅限與此。2011年11月8日，美國商務部正式發(fā)起針對中國晶硅光伏電池和組件產(chǎn)品的反傾銷、反補貼調(diào)查。盡管目前只裁定了反補貼關(guān)稅，但業(yè)內(nèi)估計推遲到今年5月份將裁定的反傾銷懲罰性關(guān)稅會更高，使得正在迅速崛起的美國市場無疑對中國光伏企業(yè)設置了障礙，嚴峻的市場形勢導致光伏行業(yè)進入慘烈的調(diào)整期，大量落后企業(yè)和落后產(chǎn)能紛紛被淘汰出局，歐洲、美國和日本等曾經(jīng)在業(yè)內(nèi)輝煌風光的公司被淘汰了，中國許多中小規(guī)模的光伏企業(yè)亦同樣出局了。

i美股光伏行業(yè)分析師王毓明表示，下游需求的增速跟不上產(chǎn)能的擴張，導致2011年三季度以來多晶硅價格連續(xù)下滑。原本利潤單薄的電池組件企業(yè)，更是在價格持續(xù)走低的過程中，陷入巨額虧損的困境。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向

在過去的一年中，過度依賴歐美市場的國內(nèi)光伏電池組件企業(yè)由于國外市場的萎縮大部分陷入經(jīng)營困難的局面。2012年作為關(guān)鍵的一年，多家光伏企業(yè)試圖改變現(xiàn)狀，晶澳也是其中之一。

晶澳太陽能開始將目光轉(zhuǎn)向耀眼的國內(nèi)市場以及日本、澳大利亞、印度等亞太區(qū)新興市場。

從2009年開始，中國就啟動了光電建筑一體化示范工程、金太陽工程等項目，并于2011年出臺了光伏上網(wǎng)電價政策，以期啟動國內(nèi)應用市場，解決光伏產(chǎn)業(yè)“兩頭在外”的問題，把環(huán)境效益留在國內(nèi)。而在不久之前，財政部、科技部、國家能源局又聯(lián)合制定了《關(guān)于做好2012年金太陽示范工作的通知》，旨在加快光伏發(fā)電規(guī)?；瘧谩艺叩拇罅Ψ龀?，讓晶澳注意到了國內(nèi)市場的潛力。2011年受國內(nèi)上網(wǎng)電價補貼政策的支持，國內(nèi)光伏安裝量同比增長超過500%。此外青海的1吉瓦地面項目也將會刺激2012年新一輪政策調(diào)整。

經(jīng)歷核泄漏、地震的陣痛后，日本當?shù)氐墓夥袌鲇瓉硪粋€新的發(fā)展契機。據(jù)統(tǒng)計2011年日本光伏裝機量達到1.2吉瓦， 同比增長30%。2011年8月日本政府通過一項新的上網(wǎng)電價補貼法案，該法案將于2012年7月1日起生效。晶澳太陽能已經(jīng)開始瞄準即將快速發(fā)展的日本光伏市場，且已在今年獲得了日本著名大公司的組件訂單。

曹敏表示，目前晶澳的主要任務就是密切關(guān)注各地市場，加快戰(zhàn)略調(diào)整布局，特別是國內(nèi)市場與日本及亞太區(qū)是發(fā)展的一個機遇。“發(fā)展方向的調(diào)整是戰(zhàn)略上的問題，為了更好的支撐這個戰(zhàn)略，內(nèi)部還需要更多精細化的操作，比如努力提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本，加強財務團隊建設提高管理效率。”

據(jù)曹敏介紹，目前晶澳太陽能財務團隊超過100人，分散在中國總部、國內(nèi)各生產(chǎn)基地及德國、美國等分支機構(gòu)?，F(xiàn)在曹敏正不斷加大財務部門的建設，一方面引進稅務、成本、預算和財務分析以及熟悉美國會計準則專業(yè)人士等優(yōu)秀人才，另一方面積極鼓勵內(nèi)部學習 、跨部門交流，以拓寬財務人員的視野，提高工作效率。

“任何財務管理都是在公司發(fā)展戰(zhàn)略之下的。只有發(fā)展戰(zhàn)略正確，財務管理才能發(fā)揮應有的價值。”曹敏認為，做好財務管理的前提就是要深刻了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及優(yōu)劣勢，只有這樣才能更好的配合公司的經(jīng)營決策，支持業(yè)務的發(fā)展。“在投資擴張時，財務也必須符合公司發(fā)展戰(zhàn)略、市場環(huán)境、財務穩(wěn)健三個原則，不能過度發(fā)揮財務杠桿效應，否則遇到行業(yè)周期或經(jīng)濟低迷時，難免吃苦頭。”

力控成本

事實上，包括晶澳在內(nèi)，都對虧損提前有了預料。2011年7月8日，晶澳太陽能在2010年年報的補充文件中增加了原材料成本控制方面的風險提示 。

過去幾年光伏產(chǎn)業(yè)強勁的增長趨勢給足了國內(nèi)光伏企業(yè)信心，不斷擴大產(chǎn)能。其中下游電池組件廠商為實現(xiàn)多晶硅、硅片的及時充足供應，紛紛與多晶硅、硅片供應商簽訂長期采購合同。這使得在2011年多晶硅價格走低的情況之下，眾多下游廠商原材料的采購成本反而高于市場價，進一步攤薄了利潤。晶澳或多或少也受到一定影響。

成本控制因此成為晶澳財務管理的首要任務。

為了降低采購成本，晶澳太陽能除了積極與供應商協(xié)調(diào)硅料硅片的采購價格和數(shù)量外，還在非硅材料方面努力降低采購成本。另一方面，晶澳太陽能從2011年四季度開始嚴格控制庫存，其四季度通過大幅降低庫存對控制成本起到顯著作用。

曹敏表示，晶澳太陽能成本控制同時在采購、生產(chǎn)成本和庫存控制三方面下功夫。在采購方面，無論是硅料還是非硅材料，都要貨比三家選擇最優(yōu)性價比的供應商；生產(chǎn)過程中，提高生產(chǎn)效率、光電轉(zhuǎn)換率、產(chǎn)品合格率等也能達到成本控制的目的；第三，當下材料、電池、組件價格不斷走低，在這種情況下，庫存越多損失越大，要將庫存保持在適當合理水平。

當然要實現(xiàn)成本最優(yōu)化管理并不是件簡單的事。為了達成成本最優(yōu)化的目的，晶澳多管齊下。首先，嚴控預算是達到成本控制的途徑之一。目前晶澳太陽能的預算相比過去制定更詳細、更嚴厲。曹敏表示，通過預算能將公司的戰(zhàn)略與規(guī)劃有效落地，同時也是有效降低成本的方式。制定預算需要上上下下，反反復復討論分析并采取措施然后定稿，而這個過程本身可以調(diào)動各部門及廣大員工參與經(jīng)營決策和降低成本的積極性。曹敏強調(diào)，預算管理的關(guān)鍵在于執(zhí)行，公司不會為削減成本而忽略產(chǎn)品質(zhì)量，依然力求生產(chǎn)出成本最低質(zhì)量最優(yōu)的產(chǎn)品，追求產(chǎn)品性價比。其次，供應鏈流程梳理和成本優(yōu)化也是削減成本的措施之一。通過搜集各條生產(chǎn)線、不同產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)、庫存、銷售等各個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，財務從頭到尾進行跟蹤，分析數(shù)據(jù)提出改進措施。“供應鏈和生產(chǎn)過程的成本優(yōu)化關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)的準確一致。”

此外晶澳太陽能還加強了稅收籌劃。自曹敏擔任CFO后，晶澳新聘任了兩位稅務經(jīng)理，分別負責國際稅務和國內(nèi)稅務。與此同時，加強財務團隊的學習 ，提高稅務政策解讀能力。

加強避險

嚴峻的市場形勢及客戶賬期的延長也給光伏企業(yè)帶來了應收賬款和匯率風險上的管理難題。

資料顯示，2011年第二季度中國概念股光伏企業(yè)的應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)環(huán)比均出現(xiàn)不同程度的上升，晶澳太陽能的應收賬款控制在同業(yè)內(nèi)也非常嚴格，晶澳和大全新能源的應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)最短，約為35天。晶澳庫存控制方面也相對成功，2011年第四季度存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為34天。

曹敏表示，應收賬款的風險控制有多種方式。晶澳太陽能一般采取與中國出口信用保險公司、國外保險公司進行合作，以規(guī)避商業(yè)信用風險和國外的政治風險；二是通過信用證、銀行保函等方式實現(xiàn)安全收款；三是通過股權(quán)抵押、資產(chǎn)抵押及母公司（必須是有實力的大公司）擔保。

“與中信保合作可以多方收益。利用中信保的客戶信用記錄可以有助于晶澳太陽能選擇優(yōu)質(zhì)客戶，降低信用風險。同時在保險額度里的銷售回款有了保證，一旦發(fā)生壞賬中信保就會理賠。此外通過合作，中信保對國外買方企業(yè)建立誠信檔案系統(tǒng)，一旦發(fā)生信用風險，則可能將對方加入黑名單，從而制約其與中資企業(yè)的后續(xù)合作。”曹敏認為與中信保合作非常穩(wěn)妥。

當然，由于買方企業(yè)的類型不同，晶澳也需分門別類的針對不同客戶采取不同的保障措施。“比如與集團公司的子公司合作，則盡量取得母公司的保證函；對于下游建設光伏電站的公司，如對方資金短期不能及時付款則要求抵押電站等。”在晶澳內(nèi)部，應收賬款的管理非常嚴格謹慎，不會有絲毫的放松。但是曹敏強調(diào)，“這也不意味著只是一味的控制風險，縮手縮腳是做不出成績的。要綜合各種因素，平衡收益與業(yè)務風險。”

由于客戶的發(fā)展也呈起伏波動態(tài)勢，因此要時刻關(guān)注客戶經(jīng)營發(fā)展狀況，曹敏要求其信用管理部門必須自己著手建立客戶信用檔案，自己沒有記錄的，則與相應中介機構(gòu)合作，購買信用報告，以便為業(yè)務決策提供依據(jù)，更好地控制客戶信用風險。

另一方面，匯率波動風險也是出口企業(yè)面臨的重要課題，2011年人民幣不斷升值給出口企業(yè)帶來了諸如訂單減少、匯兌損失、利潤縮水等更多挑戰(zhàn)。Wind資訊數(shù)據(jù)顯示，由于人民幣升值，2011年上半年952家公司遭受匯兌損失，其中中石油匯兌損失最多高達5.3億元，華能國際緊隨其后損失達1.36億元。

海外貿(mào)易風險重重，要征戰(zhàn)海外市場必須首先學會規(guī)避風險。晶澳太陽能在規(guī)避匯率風險方面主要采用套期保值等金融工具來減少匯兌損失。曹敏上任以來，晶澳的外幣匯率套期保值由其親自操作，憑借其多年期貨業(yè)工作經(jīng)驗，采取靈活操作手法，尤其是堅守套期保值功能的原則，不為投機盈利所誘惑，已在套期保值頭寸平倉上獲利超過1000多萬美元，大大降低了公司的匯兌損失。

此外鑒于市場環(huán)境的不穩(wěn)定，以及中國公司在華爾街遭遇唱空機構(gòu)的頻頻狙擊，晶澳太陽能為公司高管投保了董事高管責任險，以規(guī)避可能產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。

在曹敏看來，CFO除了需要按照法律法規(guī)和各國會計準則做好財務基礎管理、編制真實財務報表、及時準確完整披露財務信息以外，更重要的是要推行管理會計，即將財務工作融入到經(jīng)營決策和日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，要為管理層決策、降低成本、控制業(yè)務風險提供服務和支持。“成本的降低和風險必須在事前事中得到控制。晶澳財務團隊里有專人深入到業(yè)務中，收集成本的第一手數(shù)據(jù)、分析稅務、金融、法律等各種風險，提出改進建議，使得業(yè)務和生產(chǎn)部門能夠提前設計應對方案及措施，減少決策失誤，降低損失。