創(chuàng)新的中國。中國已取得若干耀眼的成就：中國發(fā)明家取得的專利數(shù)在全球的占比自2005年以來已增加一倍，同時(shí)中國企業(yè)在風(fēng)力和太陽能發(fā)電行業(yè)中也逐漸占有舉足輕重的地位。但其他本地企業(yè)的進(jìn)展，諸如以內(nèi)需市場(chǎng)為導(dǎo)向的消費(fèi)電子、實(shí)時(shí)信息和在線游戲等等領(lǐng)域的創(chuàng)新，不常駐中國的企業(yè)高管則可能根本沒有留意到。

隨著創(chuàng)新的加速，中國國內(nèi)和跨國企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)也更加嚴(yán)峻。卓越的創(chuàng)新能力不但成為中國市場(chǎng)上日益重要的差異化因素，其產(chǎn)生的創(chuàng)意與產(chǎn)品也有希望成為國際舞臺(tái)上的強(qiáng)勁對(duì)手。

在這場(chǎng)競(jìng)賽中，中國企業(yè)與跨國企業(yè)分別展現(xiàn)出不同的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。中國傳統(tǒng)上傾向通過商業(yè)化進(jìn)行創(chuàng)新，同時(shí)也比許多外資企業(yè)更懂得如何讓新產(chǎn)品或服務(wù)快速上市，以及如何通過不斷翻新產(chǎn)品來提升性能。中國企業(yè)所需的產(chǎn)品上市時(shí)間往往比先進(jìn)市場(chǎng)短得多。僅管初期產(chǎn)品的質(zhì)量可能并不穩(wěn)定，但后續(xù)產(chǎn)品則進(jìn)步神速。

中國企業(yè)也受惠于中國政府新的五年計(jì)劃所強(qiáng)調(diào)的重視自主創(chuàng)新。中國政府視創(chuàng)新為確保國內(nèi)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期健全發(fā)展，以及企業(yè)建立全球競(jìng)爭(zhēng)力的重要的關(guān)鍵性因素。中國已為生命科學(xué)和生物科技兩個(gè)行業(yè)的22個(gè)類似硅谷的創(chuàng)新中心打下根基。在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，中國政府也不斷整并創(chuàng)新群集，企圖建立卓越制造中心。

但行業(yè)間的進(jìn)展并不一致，創(chuàng)新能力也有很大的差異。例如在典型的中國企業(yè)中，部分基本能力不過才開始萌芽，它們面臨的困難包括：缺乏了解客戶真正需要的先進(jìn)分析技術(shù)(而非僅依賴直覺)、不鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的企業(yè)文化，以及缺乏發(fā)展新創(chuàng)意所不可或缺的內(nèi)部合作。

跨國企業(yè)在這些方面強(qiáng)得多，但在其他方面則面臨挑戰(zhàn)，例如本土人才流動(dòng)率高，從而延緩了建設(shè)在地創(chuàng)新中心的速度。然而，中國國內(nèi)業(yè)者與跨國企業(yè)能力上的反差，以及中國知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的不明朗狀態(tài)，也開啟了顛覆式競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)意合作及快速變革的大門。本文試圖為有心成為創(chuàng)新業(yè)者的公司描繪目前的創(chuàng)新版圖，同時(shí)為有意追求成功的中國國內(nèi)業(yè)者與跨國公司指出若干需要注意的重點(diǎn)。

中國的創(chuàng)新版圖

中國在公司對(duì)個(gè)人(B2C)及公司對(duì)公司(B2B)兩個(gè)領(lǐng)域都出現(xiàn)了大量的創(chuàng)新，盡管這類創(chuàng)新突破并不為全球普通公眾所注意，但許多跨國B2B競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)中國企業(yè)在通訊設(shè)備和替代能源等行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展卻是了如指掌。有趣的是，盡管跨國企業(yè)在某些領(lǐng)域窮于應(yīng)付中國的創(chuàng)新，但在其他領(lǐng)域似乎還是能穩(wěn)住陣腳。

B2C缺乏能見度

歐美消費(fèi)者一想到中國制造，總是首先想到紡織、玩具等基本產(chǎn)品，卻未必會(huì)想到最創(chuàng)新的產(chǎn)品，同時(shí)也很少聯(lián)想到品牌產(chǎn)品。

I 但中國相當(dāng)數(shù)量的的產(chǎn)品創(chuàng)新出現(xiàn)在這些領(lǐng)域。我們只要逛一趟中國大型消費(fèi)電子零售業(yè)者蘇寧電器的門店，就不難看出來。你可以在店里找到搭載Android 系統(tǒng)的電視，配備完整的整合式網(wǎng)絡(luò)瀏覽能力，能帶用戶直接訪問中國最受歡迎網(wǎng)站的預(yù)載應(yīng)用程序，以及數(shù)碼影片串流服務(wù)。這些產(chǎn)品甚至連影片畫質(zhì)和工業(yè)設(shè)計(jì)都與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手韓國高端電視不相上下。

我們觀察到在商業(yè)模式上出現(xiàn)了同樣的本土創(chuàng)新。例如在線行業(yè)特別是實(shí)時(shí)通信服務(wù)，以及微博。這些中國特有的商業(yè)模式不但創(chuàng)造收入，同時(shí)也以全球其他國家從不曾出現(xiàn)過的方式增長(zhǎng)。QQ空間低廉的固定費(fèi)率計(jì)價(jià)方式，以及活躍的在線游戲市集，成功地從數(shù)億中國網(wǎng)民身上創(chuàng)造了龐大的價(jià)值。

但創(chuàng)新的產(chǎn)品與商業(yè)模式又為何僅留在中國?一般而言，主要是因?yàn)橹袊袌?chǎng)相當(dāng)龐大，國內(nèi)企業(yè)缺乏將成功產(chǎn)品加以調(diào)整并銷往海外的誘因。這些企業(yè)的技能往往是針對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)的，即使它們想進(jìn)行全球擴(kuò)張，面對(duì)的門坎還是相當(dāng)高。例如許多企業(yè)高管不習(xí)慣在自己不熟悉的地區(qū)用自己不熟悉的語言做生意。再者，許多成功的中國模式靠的是本地資源，例如低廉的人工成本、廉價(jià)的土地，以及取得資金與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的渠道，這些很難在別的地區(qū)復(fù)制。以手機(jī)為例，大部分中國制造商如果要將產(chǎn)品銷售到中國以外的市場(chǎng)，就必須付出龐大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)授權(quán)費(fèi)。

成功的B2B業(yè)務(wù)

中國已有若干B2B行業(yè)在國內(nèi)和國際建立了優(yōu)良的創(chuàng)新實(shí)績(jī)。例如中國的通訊設(shè)備質(zhì)量與發(fā)達(dá)國家已不相上下，產(chǎn)品除了新興市場(chǎng)外，更獲得歐洲最挑剔客戶——法國電信(France Télécom)和Vodafone的青睞。

制藥則是另一個(gè)中國大有斬獲的領(lǐng)域。1980年代和1990年代，在發(fā)現(xiàn)新化學(xué)物質(zhì)方面，中國還是毫不起眼的角色，短短十年內(nèi)，中國成熟許多，共發(fā)現(xiàn)并開發(fā)了20種化學(xué)復(fù)合物，且目前都已進(jìn)入臨床試驗(yàn)階段。

中國的太陽能和風(fēng)能發(fā)電行業(yè)也占據(jù)舉足輕重的地位。中國將成為全球可再生能源技術(shù)的最大市場(chǎng)，若干中國企業(yè)也已成為行業(yè)龍頭，為全球該行業(yè)提供關(guān)鍵零部件。中國企業(yè)不僅享有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，更在太陽能領(lǐng)域采用新制造技術(shù)來提高太陽能電板的效率。

B2B 創(chuàng)新能如此成功很大一部分應(yīng)歸功于有利的政府政策，例如建立市場(chǎng)進(jìn)入障礙，對(duì)電動(dòng)車、高鐵和其他領(lǐng)域制定知識(shí)產(chǎn)權(quán)要求等，藉以改變跨境合作的性質(zhì)，同時(shí)出臺(tái)優(yōu)惠的中國制造產(chǎn)品與服務(wù)的國內(nèi)采購政策。許多人認(rèn)為這些政策明顯偏向中國企業(yè)，但考慮到長(zhǎng)期實(shí)施的可能性，跨國企業(yè)仍應(yīng)做好相關(guān)準(zhǔn)備。

盡管近期受挫，中國的高速鐵路仍是政府協(xié)助建立國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的一個(gè)有趣實(shí)例。2004年之前所做的種種努力并未達(dá)到顯著成效，但政府之后推出鼓勵(lì)跨國企業(yè)技術(shù)移轉(zhuǎn)(以換取市場(chǎng)準(zhǔn)入)及協(xié)調(diào)研發(fā)投資兩項(xiàng)政策，使中鐵高速列車得以主導(dǎo)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)。該行業(yè)的跨國企業(yè)收入自2000年以來大致維持不變。

但如果因此認(rèn)定中國在B2B領(lǐng)域成功的唯一因素是政府支持，那么我們就把問題看得太過簡(jiǎn)單了。隨著中國的科學(xué)與技術(shù)人才實(shí)力的不斷提高，本土企業(yè)越來越展現(xiàn)出真正的能力。更何況政府支持的創(chuàng)新活動(dòng)也未必都成功，著名的失敗案例包括建立3G自主通訊協(xié)議TDS-CDMA，以及試圖以中國自主研發(fā)的無線局域網(wǎng)絡(luò)安全協(xié)議WAPI來取代全球WI-FI標(biāo)準(zhǔn)。

跨國企業(yè)具有優(yōu)勢(shì)?

與此同時(shí)，跨國企業(yè)也利用其全球資產(chǎn)來塑造中國的創(chuàng)新版圖。例如通用汽車與上海汽車工業(yè)集團(tuán)成立了合資企業(yè)，其在中國市場(chǎng)的做法是首先推出一款改版的美國廂式豪華商務(wù)車(別克GL8)，然后近期才上市一款中國自行開發(fā)的版本。此模式頗受企業(yè)高管歡迎。

盡管中國政府釋放出足夠的誘因與鼓勵(lì)，希望促成一部分國內(nèi)汽車制造商登上內(nèi)燃機(jī)動(dòng)力汽車市場(chǎng)的龍頭寶座，但實(shí)際上此市場(chǎng)仍然為跨國企業(yè)所主宰。從跨國企業(yè)持續(xù)享有優(yōu)勢(shì)這一點(diǎn)來看，本土企業(yè)要打進(jìn)已累積40-50年智慧資本的行業(yè)著實(shí)不易。設(shè)計(jì)與制造復(fù)雜的工程系統(tǒng)所需的技能移轉(zhuǎn)，其實(shí)是相當(dāng)大的一項(xiàng)挑戰(zhàn)，需要通過師徒學(xué)習(xí)、恰當(dāng)組織文化和一定的時(shí)間才能做到。

電動(dòng)車行業(yè)也有類似挑戰(zhàn)。初期跡象顯示，市場(chǎng)偏好產(chǎn)品質(zhì)量較優(yōu)的跨國企業(yè)，但中國為了不重蹈通訊協(xié)議的覆轍，電動(dòng)車行業(yè)并不全然仰賴自主創(chuàng)新。中國政府為了達(dá)到讓500萬輛插電式混合電動(dòng)車和電池電動(dòng)車在2020年上路行駛的目標(biāo)，對(duì)本土企業(yè)給予大力支持，包括廣泛的補(bǔ)貼和稅務(wù)優(yōu)惠，并對(duì)外國對(duì)手實(shí)施嚴(yán)格的市場(chǎng)準(zhǔn)入管制，同時(shí)又通過政府公共采購計(jì)劃等方式來創(chuàng)造新的營收。但單靠補(bǔ)貼與獎(jiǎng)勵(lì)，不足以應(yīng)對(duì)制造電動(dòng)車的技術(shù)挑戰(zhàn)，尤其是跨國企業(yè)可能拒絕與本土企業(yè)共同投資。

中國創(chuàng)新業(yè)者的四大要?jiǎng)?wù)

世界上并沒有神奇的創(chuàng)新配方，對(duì)中國而言更是如此，因?yàn)閲鴥?nèi)與跨國業(yè)者面臨的是截然不同的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。我們?cè)谶@里提出的部分重點(diǎn)，例如培養(yǎng)冒險(xiǎn)與學(xué)習(xí)的文化等是中國企業(yè)刻不容緩的要?jiǎng)?wù)，其他如留住本土人才等，則是跨國企業(yè)較難做到?？偟膩碚f，這些重點(diǎn)共同決定了哪些企業(yè)將能帶領(lǐng)中國的創(chuàng)新革命，以及革命的動(dòng)力能持續(xù)多久。

深入了解中國客戶

阿里巴巴的淘寶網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)，就是基于消費(fèi)者未獲得充分服務(wù)及無法與商家聯(lián)系等深刻洞察，加上對(duì)中國金融體系的深刻了解，從而創(chuàng)造出產(chǎn)品的一個(gè)絕佳實(shí)例。這個(gè)大型網(wǎng)絡(luò)市集讓數(shù)千家中國制造商能直接找到潛在客戶并與其進(jìn)行交易。這個(gè)貌似eBay的交易平臺(tái)實(shí)際上內(nèi)含了無數(shù)支持交易的重要?jiǎng)?chuàng)新，例如促進(jìn)電子資金轉(zhuǎn)帳，以及納入中國金融體系特質(zhì)的能力。若沒有阿里巴巴對(duì)客戶的深入了解與精辟剖析，就不會(huì)有今天的淘寶。

中國企業(yè)很少具備深入了解客戶問題的系統(tǒng)化能力。國內(nèi)業(yè)者傳統(tǒng)上都以制造為導(dǎo)向，重點(diǎn)放在既有商業(yè)模式的再運(yùn)用，將產(chǎn)品推到快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)上。但這些“推動(dòng)”模式越來越難找尋獲利增長(zhǎng)空間。從交付到創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型需要結(jié)合更多的當(dāng)?shù)匮邪l(fā)，以及培養(yǎng)更多市場(chǎng)導(dǎo)向的組織，同時(shí)結(jié)合對(duì)中國客戶偏好的深入洞察，以及對(duì)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境演變的具體掌握。具體的條件包括適合中國的研究技術(shù)，以及懂得將客戶洞察轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的人才。

許多跨國企業(yè)都具備這些能力，但除非在中國經(jīng)營已有相當(dāng)年數(shù)，否則它們可能還是缺乏對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)的了解或?qū)ζ溆行?yīng)用的必要人脈關(guān)系。解決的方式就是真正在中國進(jìn)行布局，而不是僅建立前哨站。這聽起來淺顯易懂，但如果沒有來自高層的決心，很難付諸實(shí)現(xiàn)。例如許多采用“空降”部隊(duì)的企業(yè)都遭到失敗。但也有部分跨國企業(yè)懂得進(jìn)行必要投資，例如我們最近分別與兩家大型實(shí)業(yè)公司的高層主管會(huì)面，兩人都是從歐美派駐到上海，管理本公司的全球研發(fā)機(jī)構(gòu)，而這么做的理由是為了接近中國客戶，以及接近有利于跨國企業(yè)網(wǎng)羅人才的各大機(jī)構(gòu)與大學(xué)。

留住本地人才

中國的大學(xué)每年有超過1萬名理工科博士生畢業(yè)，同時(shí)還有越來越多的海歸中國科學(xué)家，這些人才是跨國企業(yè)盡力想爭(zhēng)取的。從事高管招聘的海德思哲公司 (Heidrick & Struggles)近期的一次調(diào)研發(fā)現(xiàn)，受訪的跨國企業(yè)中有77%的高層主管表示很難在中國吸引到管理人才，同時(shí)91%的高層主管認(rèn)為員工流動(dòng)率是最大的人才難題。

跨國企業(yè)比本土企業(yè)更難留住人才，但隨著外國企業(yè)不斷加碼，本地業(yè)者勢(shì)必也要跟進(jìn)。例如中國企業(yè)非常善于通過營造類似社區(qū)的環(huán)境來建立員工的忠誠度，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提高薪資挖人時(shí)，這一做法有助于留住部分員工，但單靠這一點(diǎn)未必足夠。

由于國際品牌的影響力以及參與外企提供的導(dǎo)師制度或?qū)W習(xí) 課程的好處日益明顯，因此致力于為中國員工搭建有意義的職業(yè)發(fā)展道路的跨國企業(yè)，應(yīng)該有機(jī)會(huì)在與中國對(duì)手日益激烈的研發(fā)人才大戰(zhàn)中勝出。相關(guān)人才舉措包括內(nèi)部學(xué)習(xí) 課程與師徒計(jì)劃，以及與本地大學(xué)合作等。例如通用汽車就對(duì)頂尖大學(xué)的教授和工程學(xué)系的某些研究項(xiàng)目提供贊助，并通過這種方式與之建立更密切的關(guān)系，以便將來從中網(wǎng)羅優(yōu)異學(xué)生，并在畢業(yè)前進(jìn)行學(xué)習(xí) 。

部分跨國企業(yè)更通過職位升遷的方式來激勵(lì)中國工程師，例如從原來支持既有的全球計(jì)劃的角色升任直接參與以本土市場(chǎng)為主的新創(chuàng)新活動(dòng)的崗位。這種作法在制藥業(yè)中日漸普遍，值得近年來在中國設(shè)立研發(fā)或創(chuàng)新中心的他跨國企業(yè)學(xué)習(xí)(詳見《制藥業(yè)的創(chuàng)新：阿斯利康的中國經(jīng)驗(yàn)》)。成功的關(guān)鍵因素包括設(shè)立清晰的目標(biāo)，例如是以滿足全球市場(chǎng)為主，或開發(fā) “立足中國、服務(wù)中國”的創(chuàng)?以及吸引或留住必要人才的明確計(jì)劃。我們常在參訪中看到壯觀的研發(fā)中心，里面擺滿了新穎的設(shè)備，但幾乎空無一人，原因就在于要招聘或留住人才實(shí)在不容易。

培養(yǎng)冒險(xiǎn)的文化

失敗是創(chuàng)新之母，但在中國并非常態(tài)，大部分中國企業(yè)充斥著循規(guī)蹈矩的文化，破壞或改變規(guī)則并不常見，甚至不被允許。因此，企業(yè)必須想辦法讓自動(dòng)自發(fā)的精神更容易被接受且受到更多的鼓勵(lì)。

我們發(fā)現(xiàn)一家頂尖太陽能公司的作法是將風(fēng)險(xiǎn)從個(gè)別創(chuàng)新者轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新小組。通過權(quán)責(zé)的分擔(dān)和小組的支持，從事冒險(xiǎn)與試驗(yàn)活動(dòng)也變得更有安全感。從開發(fā)高效率電池技術(shù)到新制造流程，該公司所有開發(fā)工作都是通過這類“創(chuàng)新工作小組”進(jìn)行。對(duì)試圖激發(fā)員工自動(dòng)自發(fā)精神的部分跨國企業(yè)來說，小組工作模式也證實(shí)是相當(dāng)有效的模式(有關(guān)該公司模式的細(xì)節(jié)，詳見《中國汽車業(yè)創(chuàng)新：通用汽車觀點(diǎn)》 )

創(chuàng)新文化起飛的速度也隨行業(yè)的不同而有差異。我們看到中國高科技公司快速地朝西方模式靠攏，不斷向客戶學(xué)習(xí)并將學(xué)習(xí)所得用來開發(fā)適合中國的新產(chǎn)品(有關(guān)中國半導(dǎo)體行業(yè)的演進(jìn)，詳見《半導(dǎo)體：中國創(chuàng)新的新源泉?》 )。此模式在中國的國有企業(yè)中則較不常見，因其往往充斥著官僚風(fēng)氣和標(biāo)桿導(dǎo)向的組織文化。

促進(jìn)合作

跨國企業(yè)目前擁有優(yōu)勢(shì)的一個(gè)領(lǐng)域就是促進(jìn)合作與內(nèi)部的創(chuàng)意激蕩，這有助于產(chǎn)生令人驚喜的新洞見與新商業(yè)機(jī)遇。但許多中國企業(yè)都因傳統(tǒng)的組織與文化障礙而限制了這類交流。

盡管中國也有不少企業(yè)相當(dāng)專業(yè)且規(guī)模很大，但欠缺進(jìn)一步擴(kuò)大組織同時(shí)保持內(nèi)部充分合作的能力。他們嚴(yán)謹(jǐn)、直線式的新產(chǎn)品上市流程雖能確保快速商業(yè)化，但因過程中交接次數(shù)過多，反而容易流失重要洞察，這實(shí)際上也鼓勵(lì)了效率至上的作法。

中國一家消費(fèi)電子公司多次試圖改善其創(chuàng)新模式，高層主管不斷鼓勵(lì)員工提出新創(chuàng)意，同時(shí)支持所有創(chuàng)造一流流程的努力，新生代工程師也設(shè)計(jì)了高質(zhì)量的產(chǎn)品原型，但最終還是不具備差異化特質(zhì)的漸進(jìn)式改善?？此谱钪饕脑蚴侨狈缙髽I(yè)的合作，以及過度依賴建立與強(qiáng)化制造規(guī)模的流程。但真正的問題其實(shí)在于該公司整體業(yè)務(wù)的技術(shù)面與商業(yè)面缺乏適當(dāng)?shù)暮献鳈C(jī)制，導(dǎo)致具有獲勝潛力的創(chuàng)意不能成功進(jìn)入市場(chǎng)。隨著中國的企業(yè)逐漸成熟，這類事件的發(fā)生機(jī)率應(yīng)該也會(huì)日益減少。

中國尚未經(jīng)歷真正的創(chuàng)新革命，同時(shí)要從仰賴技術(shù)轉(zhuǎn)移產(chǎn)生漸進(jìn)式創(chuàng)新為主的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝黄剖絼?chuàng)新為常態(tài)的模式，恐怕也需要一定的時(shí)間。中國政府在這過程中將扮演著強(qiáng)有力的角色，但變革的速度以及由誰主導(dǎo)變革，最終還是取決于中國國內(nèi)企業(yè)和跨國公司的行動(dòng)。