《領(lǐng)袖的生命周期》

　?。ㄓⅲ┌驳卖?middot;沃德 著

　　木 易 譯

　　經(jīng)濟管理出版社出版　　——《領(lǐng)袖的生命周期》給我們的啟示

　　⊙張夕勇

　　安德魯·沃德把企業(yè)領(lǐng)袖的生命周期歸納五個階段，即創(chuàng)建者、加速者、維持者、轉(zhuǎn)變者和終結(jié)者，而隨之對應的企業(yè)五個發(fā)展階段則是 創(chuàng)立、成長、成熟、衰退和退出。他在《領(lǐng)袖的生命周期》論證說，企業(yè)家要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，學會轉(zhuǎn)換角色來領(lǐng)導企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，而且不僅是企業(yè)家自己要轉(zhuǎn)換角色，還要指導企業(yè)的組織管理實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，目的就是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境變化，創(chuàng)新設(shè)計更能引領(lǐng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的管理模式和企業(yè)文化。

　　在創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心往往有種“舍我其誰”的使命感。這種使命轉(zhuǎn)化為對事業(yè)、對工作的熱情，更是強烈的，并會隨是傳遞和影響著創(chuàng)業(yè)者身邊的人，來共同投入到干事創(chuàng)業(yè)的滾滾洪流之中。隨著自身的發(fā)展，企業(yè)就需要加速者帶來系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。沃德給加速者的定義是“把創(chuàng)建者的英雄般的使命，轉(zhuǎn)變成一個新的系統(tǒng)，一整套日常工作，不斷快速成長，而不會在某個接縫處，突然炸開來”。

　　當企業(yè)處于成長乃至高速成長期，對企業(yè)領(lǐng)導人的挑戰(zhàn)主要來自三方面，一是企業(yè)原有的管理模式能否解決多個業(yè)務，特別是跨行業(yè)多個業(yè)務成長所面臨的低效率帶來的困擾。二是企業(yè)的業(yè)務規(guī)模擴大，人員大幅增加，企業(yè)文化的競爭優(yōu)勢是否依然存在？三是企業(yè)高速成長，管理層及職工的能力是否同步成長，關(guān)鍵人才是否穩(wěn)定？

　　渡過高歌猛進的歲月，企業(yè)進入了成熟期。管理者也隨之步入了維持者與轉(zhuǎn)變者的角色。沃德說，“維持者的兩大任務，一是保持住效益和靈活之間的平衡；二是調(diào)整目標來適應變化的環(huán)境” 。“維持者需要做的是強調(diào)使命和使使命細化”。當企業(yè)不能再維持成功并下滑時，這時就需要新的領(lǐng)導人來改變企業(yè)的現(xiàn)狀和下滑。而他對轉(zhuǎn)變者的要求是“改變組織的過程和方向，重新定義組織的使命，轉(zhuǎn)變者就像一個重建者，需要具有一些和創(chuàng)造者相似的技能”。

　　在一個充分競爭的市場中，功能衰退的企業(yè)總會被更有效的、更具競爭力的企業(yè)所替代。一個沒有效率的企業(yè)管理團隊，也會被有創(chuàng)新能力、高效的團隊替代。這也是企業(yè)領(lǐng)導人從維持者到轉(zhuǎn)變者的轉(zhuǎn)換。轉(zhuǎn)換者有時比創(chuàng)造者更難，因為創(chuàng)建者是從零開始，沒有條條框框束縛，而轉(zhuǎn)換者則要重建業(yè)績下滑的企業(yè)，挑戰(zhàn)來自方方面面，隨時會有意想不到的困難。因此，許多企業(yè)的維持者一般產(chǎn)生在內(nèi)部，而轉(zhuǎn)換者則通常來自沒有包袱的外部企業(yè)領(lǐng)導人。

　　卡洛斯·戈恩1999年從雷諾來到日產(chǎn)，在不到兩年時間就實現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)換者的光榮使命。戈恩通過大刀闊斧調(diào)整供應商關(guān)系、變革企業(yè)文化、關(guān)掉虧損工廠、開發(fā)新產(chǎn)品、提高企業(yè)經(jīng)營效率等措施，僅僅在接手的次年就實現(xiàn)了27億日元盈利。從戈恩身上，進一步驗證了“成功的轉(zhuǎn)換者不喜歡留在維持者的過程，進而偏好去搶救一個病態(tài)企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)”。所以說，轉(zhuǎn)換者應該是喜歡冒險、穿著閃光盔甲的騎士。

　　比較而言，企業(yè)終結(jié)者則是“痛并快樂著”的。當企業(yè)難以為繼時，即使請來了像戈恩那樣的“穿著閃光盔甲的騎士”也無法拯救時，也就只能寄望于被人購并了。這時候，大家關(guān)注更多的是作為終結(jié)者的企業(yè)領(lǐng)導人，能否順利實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的有序退出。對于終結(jié)者來講，既要通過復雜的并購程序，完成企業(yè)被購并的繁重任務，而且賣個好價錢，又要處理好企業(yè)與股東、與員工、與債權(quán)人等企業(yè)利益攸關(guān)方的關(guān)系。

　　對終結(jié)者而言，還有個更重要的使命，就是企業(yè)從已經(jīng)扭虧無望的業(yè)務中退出，用被購并換來的資金，去開創(chuàng)新的領(lǐng)域，經(jīng)營更有發(fā)展?jié)摿Φ男聵I(yè)務。

　　上世紀八十年代前，福田汽車公司的前身曾生產(chǎn)過農(nóng)機、輕工機械產(chǎn)品、紡織機械產(chǎn)品。在市場環(huán)境發(fā)生巨變后，企業(yè)難以為繼，到了自然退出的時候，這時英雄般的領(lǐng)導人出現(xiàn)，讓福田公司選擇開發(fā)市場潛力巨大的農(nóng)用運輸車市場，并大獲成功。進而在農(nóng)用車市場成熟期，福田公司又率先完成了從農(nóng)用車企業(yè)向汽車企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身，并在不到10年的時間，坐上了中國最大商用車企業(yè)的頭把交椅。

　　從福田和無數(shù)企業(yè)的發(fā)展史看，企業(yè)領(lǐng)導人不僅是過去企業(yè)出色的終結(jié)者，更是新企業(yè)的成功的創(chuàng)建者、加速者和轉(zhuǎn)變者。而未來，不論是全球化程度較高的海爾、華為，還是剛剛步入全球化征程的福田汽車，都將面臨從本土化企業(yè)向全球化企業(yè)跨越的許多挑戰(zhàn)。如何戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)，具備全球化企業(yè)的競爭力，企業(yè)自身要做的事情還有很多很多，而企業(yè)領(lǐng)袖將繼續(xù)發(fā)揮不可或缺的作用。

　　作者：張夕勇 (來源：上海證券報)