管理者最重要的工作之一就是決策。做決策需要依靠大腦，但大腦會經(jīng)常欺騙我們，導(dǎo)致我們出現(xiàn)認(rèn)知偏差，做出錯誤決定。一個人認(rèn)識自己困難，認(rèn)識自己的大腦的運(yùn)作方式更困難，因?yàn)橛米约旱拇竽X去分析自己大腦，幾乎是一件不可能的事。不過，還好，心理學(xué)家的研究為我們了解我們的大腦提供了一些洞見，幫助我們避免決策過程中的陷阱。

認(rèn)知神經(jīng)科學(xué)家阿蘭.桑菲通過研究大腦思維的過程，發(fā)現(xiàn)人的大腦無非是在動物的大腦上加了一層文明的物質(zhì)——人的腦皮層，正是這部分物質(zhì)能夠讓人進(jìn)行計劃、思考和決策。由于人的動物本能比文明的物質(zhì)進(jìn)化得更加久遠(yuǎn)，因此人的動物大腦往往會“劫持”我們的認(rèn)知功能，我們有時候會受人的動物本能的驅(qū)使，做出非理性的和不合邏輯的決定。

因此，永遠(yuǎn)不要高估了人的理性，人往往會做出一些非理性的決策。杜克大學(xué)教授丹.艾瑞里寫過一本書《PredictablyIrrational:TheHiddenForceThatShapeOurDecisions》，中文譯名《怪誕行為學(xué)》，就列舉了大量人的非理性行為。人們在做出這些非理性的舉動出來時，往往是不自覺的、順其自然的，他們事后甚至不敢相信，當(dāng)時會做出這樣的舉動出來。

作為一個管理者，如何避免決策過程中的非理性行為呢？一般來說，企業(yè)高管在面臨重大戰(zhàn)略決策時，通常在很大程度上依賴于下屬提供的信息。這些下屬往往比高管更貼近項目本身，但往往會因?yàn)橐恍┣楦幸蛩卮嬖谂袛嗍д`，他們甚至不能意識到自己的認(rèn)知偏見。管理者在決策時的一項重要職能，就是識別并消除下屬團(tuán)隊的認(rèn)知偏見，提升決策質(zhì)量。

2002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者丹尼爾.卡內(nèi)曼也是著名的心理學(xué)家，他最近在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章《重大決策十二問》，認(rèn)為企業(yè)高管即使認(rèn)識到自身的認(rèn)識偏見，也對于糾正自身的認(rèn)知偏見沒有什么辦法。他們能做的，就是在適當(dāng)?shù)墓ぞ邘椭?，發(fā)現(xiàn)并消除團(tuán)隊成員的認(rèn)知偏見，建立不受認(rèn)知偏見影響的決策流程，提升整個組織的決策質(zhì)量。

這篇文章提供了12個問題組成的問題清單，可以分為三大類：第一類是決策者應(yīng)當(dāng)問自己的問題，第二類是用來追問建議者的問題，第三類是用來評估建議本身的問題。

第一類問題包括：1、提案團(tuán)隊是否會為了私利而犯錯？如果提出建議的人可從某個結(jié)果中獲得超乎尋常的利益，決策時要格外審慎。2、建議者是否感情用事？當(dāng)建議者對提案有很深的感情，就容易低估風(fēng)險、夸大好處。3、提案團(tuán)隊內(nèi)部是否存在不同意見？事實(shí)證明，那些敢于在決策過程中不隨大流、發(fā)表不同意見的人，他們的意見尤其值得關(guān)注。

第二類問題包括：1、提案團(tuán)隊對情況的分析，是否過多地受到類似顯著事例的影響？2、其他可靠方案都考慮過了嗎？3、你現(xiàn)在能搜集到更多這方面的信息嗎？4、你知道提案中的數(shù)據(jù)是怎么來的嗎？5、提案團(tuán)隊是否認(rèn)為某個人、某個組織或某種方法在一個領(lǐng)域獲得了成功，它就能在另一個領(lǐng)域照樣成功？6.建議者是否深受以往決定的影響？

當(dāng)每一個管理者用這套方法去做決策時，他會很容易建立起一套不受認(rèn)知偏見影響的決策流程，從而提升決策的質(zhì)量。