在20世紀的商業(yè)史上,1984是一個重要的年份。一些著名的公司都有自己的“難忘的1984”。

　　1984年新年伊始,蘋果電腦公司推出了一條廣告:“1月24日,蘋果電腦將推出Macintosh。你將會見到為什么1984將不會像《1984》。”

     《1984》是英國作家喬治·奧威爾于1948年寫的一部“政治幻想小說”,描繪了一幅在未來世界(1984年)統(tǒng)治者借助于信息技術(shù),對人民進行信息壟斷和思想控制的可怕圖景。蘋果電腦最早的開發(fā)人員是一群既有遠大的技術(shù)抱負和政治社會關(guān)懷的人。他們立志創(chuàng)造出改變信息被少數(shù)人壟斷的技術(shù),以“我們正在從事改變世界的工作”相互激勵,以近乎宗教狂熱的工作精神從事著“計算機平民化”的工作。

　　圖形操作系統(tǒng)Macintosh就是這種努力的結(jié)果。有了這種操作系統(tǒng),操作計算機再也無需輸入一串又一串難懂難記的字符,而只需用鼠標拉動和點擊屏幕上圖標即可。用“革命性的技術(shù)”來形容Macintosh毫不過分。蘋果公司指出:“蘋果電腦向PC業(yè)界傳達了這樣一個信號:電腦是為了滿足普通人的需要,而不是純粹的科學計算。”它的確是一種“改變世界”的技術(shù)。

　　正如德魯克指出的,任何巨大的社會變革都包含著巨大的商機。偉大的公司就是那些善于把握社會若隱若現(xiàn)的巨大的需求并及時洞察滿足這種需求在技術(shù)和生產(chǎn)上的可能性的公司。由蘋果等公司推動的 “電腦平民化運動”蘊含著空前的商機。

　　就在此三年前(1981年),IBM推出了世界上第一臺個人電腦(即IBM PC),已經(jīng)預示著使用電腦將不再只是技術(shù)專家的特權(quán)。但這種電腦只是字符操作系統(tǒng)(由當時還是一家小公司的微軟提供的DOS),離平民化仍然有很大的距離。Macintosh的出現(xiàn),是電腦平民化道路上的一大飛躍。善于在步人后塵中模仿跟進并后發(fā)制人的微軟,意識到了圖形操作界面在商業(yè)上的巨大前景有了這樣的操作系統(tǒng),“每個人桌上都將有一臺PC”就完全可以成為現(xiàn)實,這個星球上所有的人都將是微軟的用戶也不再是癡人說夢。

　　于是,微軟全力以赴地沿Macintosh的技術(shù)路數(shù),開發(fā)出了代替DOS的圖形操作系統(tǒng)Windows。

　　1984年對英特爾來說,是危機深重的一年。當時的總裁葛洛夫是在焦急萬分中度過的,因為公司的主產(chǎn)品存儲器大量積壓在倉庫里,資金周轉(zhuǎn)失靈,公司處在崩潰的邊緣。對此時的英特爾來說有一個選擇:放棄存儲器,轉(zhuǎn)向新的業(yè)務。但對于葛洛夫和CEO摩爾來說,存儲器業(yè)務就像是他們親手養(yǎng)大的孩子,“遺棄”它實在心有不忍也心有不甘。葛洛夫問,“如果公司再這樣下去,會出現(xiàn)什么結(jié)果？”摩爾說,有一點是肯定的,董事會將讓他們這幾個人出局,另請一個CEO。“如果我們下臺了,另選一位新總裁,你認為他會采取什么行動？”

　　摩爾答道:“他會放棄存儲器業(yè)務”。葛洛夫說:“那我們?yōu)槭裁床蛔约簞邮郑?rdquo; 葛洛夫和摩爾意識到:沒有一場徹底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折(放棄原有業(yè)務,轉(zhuǎn)向芯片的研發(fā)和生產(chǎn))不足以避免公司的消亡。這場危機讓英特爾浴火重生,成為了“另一個”英特爾,即我們今天看到的作為芯片業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)的英特爾。

　　英特爾這一穿越死亡之谷的經(jīng)歷讓葛洛夫痛感到,在這個技術(shù)和市場以十倍速變化的時代,必須對隨時可能危及自己生存的變化保持高度警醒,只有偏執(zhí)地相信總有人要害死自己的“迫害妄想狂”(paranoid)才可能活下來,迷信既有優(yōu)勢、偏執(zhí)于自己熟悉的業(yè)務的公司,只能葬身于技術(shù)和市場變革的死亡之谷。一個CEO每一個月的第一天做的第一件事,就是“以董事會的名義”給自己寫一份“解雇通知書”,列出解雇自己的理由,然后寫出一份請求繼續(xù)雇用自己的報告,針對公司目前的境況詳細寫出整改方案,然后再重新雇用自己。只能通過這種制度化、日?；?ldquo;創(chuàng)造性破壞”,在危機完全顯現(xiàn)之前先行進入到死亡之谷,才可能使死亡之谷成為走向再生和壯大的康莊大道。

　　如果英特爾面對1984年危機選擇另一種競爭策略在這個行將結(jié)束的產(chǎn)業(yè)里與競爭對手一決雌雄,那么在一場已注定沒有贏家的競爭中,輸贏的結(jié)果都是慘敗。憑著對產(chǎn)業(yè)終局的想象性預覽,雖然心有不甘但毅然結(jié)束其實已經(jīng)結(jié)束的戰(zhàn)爭,開始尚未打響但實際上已經(jīng)開始的戰(zhàn)爭,是戰(zhàn)略家的基本特質(zhì)。在1984年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上,創(chuàng)造性破壞的勇氣拯救并再造了英特爾。

　　英特爾、蘋果,以及步蘋果后塵的微軟,已經(jīng)啟動了這場電腦平民化的運動。 “平民化”既是平民的福音,更是企業(yè)的福音。在這場技術(shù)革命所觸發(fā)的社會運動中,催生了一批新的企業(yè)。

　　二

　　【戴爾將平民化進行到底的實踐更多的是一種機緣,其企業(yè)經(jīng)營宗旨無意間形成,后來才逐漸明確并持之以恒。思科與戴爾有異曲同工之妙?！?/p>

　　1984年,一個為同學“攢電腦”嘗到甜頭的大學生退學成立了自己的公司。這個名叫邁克爾·戴爾的小伙子比許多生產(chǎn)電腦的企業(yè)更早更徹底地感悟到PC這門生意的本質(zhì)。這個本質(zhì)與平民化密切相關(guān)盡管電腦技術(shù)是高深的,但生產(chǎn)電腦和賣電腦卻是一種平民化的生意。要做好這門生意,關(guān)鍵不在于你掌握了多少電腦技術(shù),而在于你能不能發(fā)現(xiàn)更多的人要你為他們“攢電腦”,而人們之所以找你“攢電腦”是因為你能提供比“正規(guī)廠家”生產(chǎn)性能相當而價錢便宜許多的電腦。英特爾生產(chǎn)的芯片每18個月性能提高一倍而價格降低一倍,微軟將復雜的操作界面變成越來越方便易用的界面,客觀上都是在從事電腦平民化的事業(yè),都是在持續(xù)不斷地為用戶創(chuàng)造價值同時為自己創(chuàng)造最大價值。但微軟和英特爾并沒有窮盡電腦平民化的事業(yè),如何讓平民以盡可能低的價格享受到這種不斷平民化的技術(shù),也是平民化事業(yè)的一部分,甚至可以說是將電腦平民化進行到底。落實到管理上,就是一套龐大而精密的流程,一個如何獲得和管理用戶需求信息(按客戶對性價比的需求定制),并”挾“客戶以令供應商和生產(chǎn)部門的流程。在不斷推進電腦平民化的進程中,戴爾沒有也無需電腦平民化的核心技術(shù),但必須也能夠擁有“將平民化進行到底”的核心能力。

　　對于戴爾來說,將電腦平民化進行到底是“吾道一以貫之”的核心價值,并將這種核心價值化為具體的商業(yè)模式和商業(yè)流程。這種被正規(guī)廠商視為異類和特例的商業(yè)模式,由于它源于一個越來越主流的核心價值(面向最普通的用戶,以最低的價格享受先進的信息技術(shù)),所以在PC制造領(lǐng)域逐漸成為主流,而將自以為主流而沒有與時代潮流和用戶需求相適應的核心價值的PC廠商逼到非主流、進退兩難的邊緣位置,甚至徹底出局。

　　如果說Macintosh電腦的誕生是蘋果那些有政治社會關(guān)懷的技術(shù)精英刻意為之的結(jié)果,那么戴爾將平民化進行到底的實踐更多的是一種機緣,其企業(yè)經(jīng)營宗旨(核心商業(yè)理念)是無意間形成的,后來才逐漸明確并持之以恒。

　　在這一點上,思科與戴爾有異曲同工之妙。這也是一家成立于1984年的公司。用《思科風暴》的作者羅伯特·斯萊特的話來說,思科的創(chuàng)立始于一個愛情故事。一對在同一個校園工作的戀人萊恩和桑迪“由于所在的系安裝的計算機網(wǎng)絡(luò)截然不同而無法互發(fā)電子郵件的時候,思科就從這點開始起步了。”思科誕生的機緣注定了這家公司在推進電腦平民化的事業(yè)上擔當?shù)氖姑層嬎銠C網(wǎng)絡(luò)不僅僅是閉鎖在大學校園的專業(yè)設(shè)施,而是可以進入尋常百姓家,普通人可以用來傳情達意的工具。

　　1984年下半年的一天,桑迪和萊恩拿著5美元到位于舊金山的州政治秘書處注冊了一個名叫思科(Cisco)公司(公司名取自San Francisco的后半部分)。他們還得為公司設(shè)計一個標識。桑迪想到了舊金山的標志金門大橋,因為公司的主產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)路由器就是將一個個信息孤島(互不兼容、無法傳遞信息的局域網(wǎng))連接起來的“橋”。思科的目標艱難而又簡單:讓所有畫地為牢的計算機網(wǎng)互聯(lián)互通,從而讓世界上所有的電腦都連接起來。簡單地說,公司的要做的工作是就是在正在來臨的網(wǎng)絡(luò)時代里“修路搭橋”。

　　思科是沿著另一條路徑將電腦平民化進行到底。這首先是一門事業(yè),一個為一個新的朝代修建基礎(chǔ)設(shè)施的事業(yè)。商業(yè)史早已表明,一個時代里創(chuàng)造財富最大的企業(yè)都是從事與這個時代的基礎(chǔ)設(shè)施的企業(yè),如卡耐基和洛克菲勒的企業(yè)。電腦越來越普及,要修的路和橋就會越來越多。這就是這家企業(yè)高速成長的前提。

　　2000年,這家成立僅16年的公司的市值一度達到5310億美元,成為全球市值最高的公司,被稱為“美國最偉大的企業(yè)”。盡管這個商業(yè)神話在隨后不到一年的時間里破滅,但思科仍然創(chuàng)造了商業(yè)史上的奇跡。

        三

　　【對于中國商業(yè)史來說,1984更具有非同尋常的意義。中國當今很多著名的企業(yè),如聯(lián)想、海爾和萬科,都是在這一年成立的。】

　　中國和美國商業(yè)史上的1984除了年代的巧合外,并沒有太多的意義關(guān)聯(lián)。1984年的美國商界發(fā)生的一系列事件是美國產(chǎn)業(yè)和商業(yè)邏輯使然。而在中國,更多的是一種政治經(jīng)濟邏輯使然。1984年10月20日,《中共中央關(guān)于經(jīng)濟體制變革 的決定》發(fā)表了。用當時流行的話,許許多多企業(yè)都是借這個決議的東風成立的。中國代表性IT企業(yè)聯(lián)想當然也是如此。1984年11月1日,聯(lián)想公司的前身“中國科學院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司”正式成立。當時,以電腦平民化為標志的信息技術(shù)革命(被稱為“新技術(shù)革命”)也波及到了中國,從聯(lián)想最初的這個名稱中也帶上了“新技術(shù)”三個字。但在這場“新技術(shù)革命”中到底做什么,公司怎么定位,這家新生的公司是沒有概念的。與同年成立的戴爾、思科相比不可同日而語。從公司冗長的名稱就可以想象它的立意和定位的模糊性。

        盡管其創(chuàng)始人柳傳志充滿著創(chuàng)業(yè)熱情,但創(chuàng)何種“業(yè)”,創(chuàng)多大的業(yè),他并不清楚。當時的中國科學院副院長周光召在批準公司成立之后,專門找柳傳志談話,柳傳志向周光召保證:“將來我們要成為一家年產(chǎn)值200萬元的大公司。”

　　這個保證我們今天聽起來不免覺得滑稽,但我們?nèi)匀豢梢韵胂罅鴤髦驹诒磉_這個“公司使命”時認真而激動的神情。

　　柳傳志絕不會想到20年后公司的年產(chǎn)值不是200萬而是200多億。這本來無可厚非,中國許許多多企業(yè)都是莫名其妙地做大的。但柳傳志的這句話里的確包含著一些值得解讀的信息。柳傳志關(guān)注的價值是產(chǎn)值,以及產(chǎn)值中的利潤。他看不到也不相信,對于企業(yè)來說還有超出產(chǎn)值之外的價值核心價值。

　　所謂核心價值,就是無論從事什么業(yè)務,無論經(jīng)營業(yè)績好壞,企業(yè)都始終不變的經(jīng)營宗旨。它是一種在財務尺度之外的衡量企業(yè)經(jīng)營行為好壞的價值尺度。財務記錄只能告訴這個企業(yè)“有什么”,但這種價值尺度不能告訴這個企業(yè)“是什么”。沒有這種價值尺度,企業(yè)的就極易把機會主義當作戰(zhàn)略調(diào)整,在一次次 “無主題變奏”式的“戰(zhàn)略調(diào)整”中被各種“商機無限”的項目和業(yè)務拖向經(jīng)營的沼澤地。有效的戰(zhàn)略必定是隨不斷變化的環(huán)境而變化的,但一個戰(zhàn)略中如果沒有一種堅持不變的東西,戰(zhàn)略就成為開碰碰車似的隨機反應,也就無所謂戰(zhàn)略了。而核心價值的作用,就是節(jié)制經(jīng)營和管理中的本能反應,在戰(zhàn)略調(diào)整中保持定力,讓企業(yè)避免經(jīng)營失憶癥,讓企業(yè)知道自己是什么和不是什么。

　　正如吉姆·柯林斯指出的,核心價值是一個公司存在的終極理由。要確立核心價值,公司的領(lǐng)導人只需反復問自己:“如果世界上沒有我們這家公司,人們會覺得缺少了什么？”追問的過程,就是尋找核心價值的過程。如果答案是“人們絲毫不覺得缺少了什么”,就表明你的公司沒有核心價值,你的公司存在的理由也許只對你和你周圍的少數(shù)幾個人才有一點意義。

　　對這樣的問題,思科的創(chuàng)始人可以回答:如果沒有思科,電腦在相當長的時間將會是一個用處有限的信息孤島,普通人享受不到自由溝通信息的權(quán)利。戴爾可以回答:如果沒有戴爾,人們就不能以最便宜的價格買到最適合自己需求的電腦。向新生的聯(lián)想公司問這樣的問題近乎苛刻。

　　當柳傳志找到倪光南的時候,這個問題似乎有了部分答案。當時的倪光南并不太清楚大洋彼岸的戴爾和思科,但他能感覺到電腦在中國也是可以逐漸普及的。中國人使用電腦比美國人更多了一層障礙:電腦是美國人發(fā)明的,對漢字有天然的排斥性。難題就是商機(正如我們在思科的例子里看到的),就是企業(yè)存在的理由。幸運的是,倪光南早在公司成立十多年前就開始研究這個問題,已經(jīng)取得初步的成果。加盟公司不久,倪光南就研制出一種可插入到PC、使PC可以輸入、處理和顯示漢字的擴展卡。由于它在輸入漢字時具有“詞語聯(lián)想”的功能,故命名為“聯(lián)想式漢卡”。公司找到了賴以立足、賴以表明自己身份的產(chǎn)品。公司也因此放棄了原來的名稱,更名為“聯(lián)想”。

　　雖然聯(lián)想不擁有電腦的核心技術(shù),但它以“中國特色”的技術(shù),無意中融入到了計算機平民化的過程當中。此時的聯(lián)想可以理直氣壯地回答吉姆·柯林斯的那個問題:如果沒有我們的產(chǎn)品聯(lián)想漢卡,漢字將難以進入計算機,普通的中國人將無法使用電腦。

　　十余年后,聯(lián)想已經(jīng)有實力在電視上天天打廣告了,它打出了一個至今人們?nèi)匀贿€記得的廣告語:“世界失去聯(lián)想,人類將會怎樣？”這是一句并不張揚但相當激昂的口號。然而,此時的聯(lián)想已經(jīng)從一家有看家技術(shù)的公司,變成了一家以貿(mào)易為本的公司。有實力打廣告的聯(lián)想,已經(jīng)不能理直氣壯地回答這個問題了。這一切是怎么發(fā)生的？

　　微軟的壟斷,尤其是微軟與英特爾的結(jié)盟,使許多像聯(lián)想這樣在利基市場上生存的公司感到了集體性的絕望。技術(shù)的飛速發(fā)展,使聯(lián)想漢卡逐漸失去了競爭力。聯(lián)想最初遵循的“技、工、貿(mào)”的路線遭遇到巨大挑戰(zhàn)。聯(lián)想被迫一步步轉(zhuǎn)向以貿(mào)易求生存的經(jīng)營路線。畢竟,要想在IT領(lǐng)域有所作為,并非只有技術(shù)一途,戴爾就是例子。很多人在責備聯(lián)想沒有固守“技、工、貿(mào)”路線的時候,沒有注意到一個事實:與聯(lián)想差不多同時成立,比聯(lián)想更早“出名”,而且一直堅持“技、工、貿(mào)”路線的長城電腦(000066,股吧)如今已經(jīng)乏善可陳,老早就落在中國PC企業(yè)的前十名之外。

　　要“技、工、貿(mào)”還是要“貿(mào)、工、技”的問題很可能是一個典型的中國式的偽問題。至少,PC業(yè)全球老大戴爾不會問這樣的問題。

　　四

　　【聯(lián)想與戴爾的差距,并不在于它在PC技術(shù)上多么落后,并不是它選擇了“貿(mào)、工、技”而不是“技、工、貿(mào)”路線?！?/p>

　　當人們把聯(lián)想的困境歸結(jié)為它沒有堅持走技術(shù)研發(fā)路線的時候,常常以中國的另一家公司華為的成功作為例證。比聯(lián)想晚3年成立的華為以貿(mào)易起家,但很快就轉(zhuǎn)向以技術(shù)求生存的路線,在這一點上與聯(lián)想正好相反。華為雷打不動地以銷售額的10%作為研發(fā)費用,練就了一身硬工夫,目前已經(jīng)成為思科眼中的強有力的挑戰(zhàn)者。

　　但深入比較兩家企業(yè),我們就發(fā)現(xiàn),以走沒走技術(shù)路線決定了華為與聯(lián)想命運的不同,其實是一種過于皮相的判斷。

　　當我們以思科和戴爾這兩家與聯(lián)想同一年成立的公司作為參照來看聯(lián)想時,我們發(fā)現(xiàn)造成聯(lián)想今天困境的深層原因。

　　華為正在成為思科強有力的競爭對手,而聯(lián)想也一直試圖成為戴爾的挑戰(zhàn)者,以巨大代價并購IBM PC之舉,可以被看作是聯(lián)想挑戰(zhàn)戴爾的一次悲壯的努力。盡管聯(lián)想通過并購在排名上離戴爾越來越近,而在競爭力上離戴爾越來越遠。

　　原因其實很簡單:聯(lián)想收購IBM PC使聯(lián)想本來就貧乏的核心價值變得更加貧乏。

　　在多個行業(yè)領(lǐng)域游蕩而所得甚少所失甚多之后,聯(lián)想終于在近幾年意識到要回歸核心業(yè)務PC制造。從技術(shù)的聯(lián)想、服務的聯(lián)想返璞歸真,專注于PC領(lǐng)域。前面指出,戴爾的成功在于它及早地參透了PC的本質(zhì):它是將電腦平民化進行到底的產(chǎn)業(yè),是在核心技術(shù)平民化已不成問題的前提下,實現(xiàn)電腦平民化的“最后一公里”,也就是說,它是一種以制造業(yè)為表象的貿(mào)易業(yè)。在公司性格和管理方式上,戴爾與沃爾瑪相當接近,而與IBM、微軟、英特爾相差甚遠。正如沃爾瑪不擁有也無需擁有食品、牙膏和家用電器的核心技術(shù),而只需有別人難以企及的物流管理方法和技術(shù),戴爾也沒有也無需擁有與PC有關(guān)它核心技術(shù),但它擁有核心的供應鏈管理技術(shù),讓PC的各種零部件以最短的時間走完從供應商到客戶的全程,讓像蔬菜、海鮮一樣容易在運輸中迅速貶值的PC零配件的貶值率最小化,從而使PC的性價比最大化。

　　聯(lián)想與戴爾的差距,并不在于它在PC技術(shù)上多么落后,并不是它選擇了“貿(mào)、工、技”而不是“技、工、貿(mào)”路線。相反,恰恰在于它在貿(mào)易上不夠徹底,沒有意識地把自己打造成為一家擁有核心能力的貿(mào)易企業(yè)。更進一步說,聯(lián)想在擁有核心的供應鏈管理方法和技術(shù),在PC制造領(lǐng)域?qū)C平民化運動進行到底。而當它旁騖于主業(yè)之外的眾多領(lǐng)域最終一一嘗到苦頭,再回心轉(zhuǎn)意做PC時,急于“做大做強”的心理驅(qū)使它去購買因與電腦平民化運動背道而馳而逐漸從宗主蛻變到邊緣的IBM PC,其結(jié)果可想而知。

　　聯(lián)想的問題不在于它選擇了“貿(mào)工技”還是“技工貿(mào)”,而在于它因缺乏核心價值而缺乏戰(zhàn)略的定力和業(yè)務的忠貞,從而在技術(shù)與貿(mào)易之間左右搖擺,兩不著實。

　　華為與聯(lián)想的差別根本不在于做不做研發(fā)。聯(lián)想在核心價值和公司使命上“先天不足”。與思科、戴爾相比,它不是因為一個核心理念和產(chǎn)業(yè)抱負而成立的。雖然是一家與IT有關(guān)的企業(yè),但它與IT是“先結(jié)婚后戀愛”(先成立公司,再去想做什么)。如果有所警醒,后天的努力是可以彌補先天不足的。但領(lǐng)導者的個人氣質(zhì)和價值取向(利潤和規(guī)模導向),決定了企業(yè)不會去補這一課。聯(lián)想在經(jīng)營業(yè)績上大大出乎意料的幸運和順利,更使得這家企業(yè)對核心價值和產(chǎn)業(yè)操守之類的東西鄙夷不屑。

　　相反,華為這家在各種外在資源都大不如聯(lián)想的公司卻在一開始就擁有一種超越于財務價值的核心價值和產(chǎn)業(yè)抱負和操守(并最終以《華為基本法》的形式固定下來),一直在追問自己公司存在的理由,在這種追問中讓自己的核心價值越來越清晰“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想,并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應商,我們將永不進入信息服務業(yè)。”對這種核心價值的強烈認同和忠貞,讓華為對種種誘惑具備強大的免疫力,像徒手攀巖似地打造自己的核心能力(包括核心技術(shù)和管理能力)。

　　如今的聯(lián)想更加沒有勇氣和能力來追問這個已經(jīng)被它遺忘的問題“世界失去聯(lián)想,人類將會怎樣？”聯(lián)想從前的成功是因為它在那個充滿機會的時代在經(jīng)營上,準確的說是在“運作”上聯(lián)想豐富,而聯(lián)想當今的困境也同樣是因為它有過于豐富的聯(lián)想,缺少“一門心思”、“一根筋”做事的精神氣質(zhì)。由于沒有核心價值之統(tǒng)率,聯(lián)想在過于靈活的聯(lián)想中,企業(yè)的有形和無形的資源在悄悄地耗散。如今的聯(lián)想仍然在“做大做強”迷思中聯(lián)想,但離“偉大的公司”越來越遠。