受訪者：菲利普·科特勒（Philip Kotler）

西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院終身教授，美國管理科學(xué)聯(lián)合市場營銷學(xué)會(huì)主席，近作《營銷革命3.0》由機(jī)械工業(yè)出版社（華章經(jīng)管）出版。

《中歐商業(yè)評(píng)論》（CBR）：長久以來，人們多以微觀的視角解析市場營銷的概念，視之為一種中短期的商業(yè)策略和行為。你最近提出營銷革命3.0的概念，是覺得營銷應(yīng)承擔(dān)更多其他責(zé)任嗎？

菲利普·科特勒(以下簡稱科特勒)：營銷自誕生以來，經(jīng)歷了很多發(fā)展變化。在第一階段即1.0，營銷只是有關(guān)銷售產(chǎn)品和服務(wù)，無關(guān)重復(fù)購買、客戶忠誠等含義；到了2.0階段，賣方希望有回頭客，甚至進(jìn)一步贏得顧客的心和頭腦，這樣就不光局限于改進(jìn)產(chǎn)品；更高的階段即3.0，營銷不光要影響市場，還要通過識(shí)別人們關(guān)心的問題—從自己的債務(wù)到地球的福利—而對(duì)整個(gè)世界有所影響，所以營銷3.0時(shí)期要求企業(yè)承擔(dān)更多的責(zé)任，包括保護(hù)環(huán)境、消除貧困等。每家企業(yè)都應(yīng)認(rèn)真界定自己處在營銷的哪個(gè)階段，當(dāng)然從1.0飛躍到3.0是不可能的，可以逐步贏得顧客的心和頭腦，這本身也是完整的戰(zhàn)略。

CBR：有一個(gè)比喻說，等待營銷3.0時(shí)代的到來就像在等待戈多，特別是對(duì)于發(fā)展中的新興市場而言約束條件會(huì)更多。對(duì)此你怎么看？

科特勒：是的，在每個(gè)國家，都有商業(yè)的機(jī)會(huì)和約束條件，這影響你可以從事哪種營銷。價(jià)值驅(qū)動(dòng)的公司是聰明的，能有一套透明的價(jià)值觀，比如講誠信、不賄賂、保護(hù)環(huán)境、調(diào)整產(chǎn)品讓低收入群體也能負(fù)擔(dān)，等等。為什么這么做呢？因?yàn)檫@樣能使自己與其他只想著大量生產(chǎn)和銷售的公司不同—當(dāng)然它們也想有好銷量，不過它們有人格，是充滿關(guān)懷的公司，消費(fèi)者可能覺得，在一個(gè)產(chǎn)品差不多的細(xì)分市場上，寧可挑選一家用更好的方式幫助世界的公司的產(chǎn)品。長此以往，一家公司就會(huì)采取超越理想主義的姿態(tài)，關(guān)注利益相關(guān)者，關(guān)注顧客、雇員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商以及所處的社區(qū)，這樣在長期可以得到偏愛，這是理論。

CBR：邁克爾·桑德爾(Michael Sandel)教授也提到過，商業(yè)的根本意義在于促進(jìn)公共之善，我想這和你的觀點(diǎn)都有聯(lián)系。這是未來的方向，問題是會(huì)要多長的時(shí)期？你有大致的判斷和預(yù)測嗎？

科特勒：在過去，多數(shù)商業(yè)思想者認(rèn)為商業(yè)的目標(biāo)在于最大化利潤和股東價(jià)值，當(dāng)然顧客也是想要最大化自己的利益，“最大化利潤”的表達(dá)缺乏指導(dǎo)方針，因?yàn)闆]有區(qū)分短期利潤和長期利潤。據(jù)我觀察，一家只想使得今天利潤最大化的企業(yè)，明天就會(huì)消失。我們研究過生存很久的公司，有的甚至活過了500年，這些企業(yè)能夠歷經(jīng)戰(zhàn)爭、經(jīng)濟(jì)衰退、各種災(zāi)禍而屹立不倒，內(nèi)在力量究竟是什么？第一，它們善于學(xué)習(xí)，終身都在學(xué)習(xí)，也從失敗中學(xué)習(xí)而不斷進(jìn)步；其次雖然它們資本雄厚，但在財(cái)務(wù)方面還是相對(duì)保守，不會(huì)把未來全押在某一注上；還有，它們會(huì)立足實(shí)踐，看重并獎(jiǎng)勵(lì)為其工作也受其影響的人，并把這種影響擴(kuò)大到更廣的領(lǐng)域。

理想營銷公式：高科技+高感觸

CBR：這些年有些時(shí)髦的理念，如長尾理論和藍(lán)海戰(zhàn)略等，你覺得它們會(huì)在多大程度上沖擊傳統(tǒng)營銷？長尾，意味著市場份額不那么重要了；藍(lán)海，意味著暫時(shí)沒有強(qiáng)大競爭對(duì)手了。這一點(diǎn)上想聽聽你的意見。

科特勒：這兩條都是近來很受歡迎的商業(yè)思想。我覺得長尾理論并不適用于大多數(shù)企業(yè)—對(duì)亞馬遜來說是適用的，它可以出售所有出版過的書籍，哪怕一年只有幾本的銷售規(guī)模，但亞馬遜并不擁有這些書，這樣就得有誰把它們存在書架上，亞馬遜取得訂單，然后找到貨源，再銷售給顧客，這就形成了長尾，但多數(shù)企業(yè)并不是按照這一方式來組織的。長尾是個(gè)很好的概念，顯示出即便銷售規(guī)模不大，也還是可行的。藍(lán)海戰(zhàn)略是個(gè)更大的概念，企業(yè)規(guī)避血腥的紅海搏殺，找到屬于自己的和平藍(lán)海，蘋果公司就是個(gè)很好的例子，它代表創(chuàng)新型的公司，不斷給人們帶來驚喜，新品問世時(shí)，它們會(huì)擁有一片藍(lán)海，但這種狀況保持的時(shí)間越來越短了，今天至少有十多家廠商在推出類似產(chǎn)品，三星、戴爾，都在仿制，藍(lán)海存在得越來越短。不過我仍覺得每家公司都應(yīng)該盡量尋求自己的藍(lán)海，可以獲取超額回報(bào)。

這取決于公司的思維方式，不光有創(chuàng)新的文化，還有營銷的文化，僅僅創(chuàng)新是不夠的，正如菲利浦公司，總會(huì)產(chǎn)生新產(chǎn)品，但往往太貴或太難理解；另一方面，倘若一家公司只是有營銷的文化，它能在現(xiàn)階段做得很好，未來卻不盡然。所以，可以歸結(jié)到德魯克的一句話：“每家公司必須擅長兩種功能：創(chuàng)新和營銷，其他的一切都是成本。”而我覺得，只有其中一樣是不夠的。我還想補(bǔ)充一點(diǎn)，創(chuàng)新者和營銷者是不一樣的，創(chuàng)新者必須“掌握可能”（masters of the possible），而營銷者則要“掌握價(jià)值”（masters of the valuable）。所以，當(dāng)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)尋找到一個(gè)嶄新的、可能的創(chuàng)新機(jī)會(huì)時(shí)，未必意味著它適合推向市場，這時(shí)需要和營銷人員密切合作，判斷什么樣的產(chǎn)品可以成功地推向市場。如果能將研發(fā)和營銷密切結(jié)合，二者真正同心協(xié)力，公司就能立于不敗之地。

CBR：傳統(tǒng)媒體正在受到來自各路新媒體的挑戰(zhàn)，從網(wǎng)絡(luò)聊天室到社交網(wǎng)站和微博，這些新興媒體重新定義著人與人之間的關(guān)系。你認(rèn)為它們給營銷帶來怎樣的變化？

科特勒：在《營銷革命3.0》里，我們考慮了新媒體給營銷界和傳媒界帶來的巨大沖擊，新媒體在取代舊媒體，企業(yè)應(yīng)該怎么做呢？我記得有家公司，把50%的廣告投放預(yù)算從舊媒體轉(zhuǎn)移到了新媒體，結(jié)果這是個(gè)大錯(cuò)誤，因?yàn)樗⑽瓷钊胙芯啃旅襟w能做什么，而只是貿(mào)然改變了預(yù)算。另外有家公司只是轉(zhuǎn)移了10%的廣告預(yù)算，但雇傭了一個(gè)新媒體的好玩家，這個(gè)年輕人把公司信息放上了facebook，在twitter上聯(lián)系顧客，開了博客等等，他知道哪些方式能起作用，對(duì)那些有用的方式，公司再去追加5%。這樣做是對(duì)的，測試哪些做法是真正有用的，逐漸改變、調(diào)整。我相信，企業(yè)最終會(huì)花費(fèi)50%的廣告預(yù)算在新媒體上，但這不是一蹴而就的。

人們漸漸地不再投放舊媒體，也是因?yàn)榕f媒體的效率在降低。未來會(huì)有一種整合的溝通方式，實(shí)現(xiàn)新舊媒體的平衡，推行一種“整合營銷溝通”（integrated marketing communication），媒體組合是為了支持產(chǎn)品組合與服務(wù)組合，在不同的點(diǎn)上觸動(dòng)顧客，帶給他們高感觸（high touch）。

CBR：約翰·奈斯比特（John Nasbitt）提到過高科技和高感觸（high tech & high touch），你是指的這一點(diǎn)嗎？

科特勒：對(duì)，最早是他提的，這兩者到現(xiàn)在也是營銷的理想公式。一家高科技的公司如果沒有和顧客成功的互動(dòng)，或者一家高感觸的公司錯(cuò)過了高科技，都可能不成功。我仍然覺得，未來的公司不光是向顧客傳達(dá)訊息，還要調(diào)動(dòng)他們的興趣，讓他們參與進(jìn)來，通過和顧客緊密的聯(lián)系和接觸，帶給他們真切的印象，促進(jìn)人與人之間的交流、溝通與互動(dòng)，比如可口可樂公司在facebook上發(fā)起的活動(dòng)，很多人都會(huì)興奮地參加并且得到滿足，這對(duì)今天的營銷是關(guān)鍵的。

CBR：這或許也和你提到的營銷3.0的人文主義有關(guān)？

科特勒：是的，很多公司會(huì)用垂直的方式考慮顧客，比如只想到這個(gè)人穿某種襯衫，那位女士用某種香波……這是不對(duì)的，我們應(yīng)該從水平方向考察顧客，他們會(huì)關(guān)心很多問題，比如食品漲價(jià)了、污染嚴(yán)重了……出色的公司會(huì)更加全盤地想問題，關(guān)心顧客所關(guān)心的，不像有些公司的哲學(xué)只在于“賣貨賺錢”，好公司已經(jīng)把這種關(guān)心內(nèi)化為自己的DNA，與顧客心意相通，做到這一點(diǎn)，會(huì)贏得顧客的感情與愛。有本書叫“Firms of Endearment”，里面提到被人們鐘愛的公司有八個(gè)特點(diǎn)，倘若這些公司消失了人們會(huì)傷心，亞馬遜、谷歌、蘋果，都是這樣，人們對(duì)它們產(chǎn)生了依戀。公司應(yīng)該學(xué)著得到顧客的鐘愛，這怎么就不能發(fā)展成一場羅曼史呢？顧客總是有偏好的，在一個(gè)行業(yè)里你會(huì)傾向于購買某些品牌的產(chǎn)品，比如在電子產(chǎn)品里，我以前最喜歡索尼，現(xiàn)在是三星，它們都是好公司，區(qū)別只是一個(gè)比另一個(gè)在讓我參與其中、知道我想什么的方面做得更努力。人們往往會(huì)說：我更喜歡X公司，那么還不夠強(qiáng)烈，更強(qiáng)烈的表達(dá)是：我真愛X公司。

變成“Glocal”公司

CBR：由中國和印度作為領(lǐng)頭羊的亞洲市場被眾多品牌視為開拓全球市場的一步要棋。入市之后卻是幾家歡樂幾家愁。你如何看待這樣的落差,對(duì)于準(zhǔn)備進(jìn)入亞洲市場的品牌有何營銷方面的建議？

科特勒：首先，想走國際化道路的公司必須考慮發(fā)展中的新興市場，有人們認(rèn)可的“金磚國家”，我自己再加上印度尼西亞和孟加拉國，這些地方成長迅速，值得投資，但如何投資呢？應(yīng)把自己變成一家“Glocal”（global和local的綜合）公司—既是全球的，又是當(dāng)?shù)氐?，知道如何在每一個(gè)進(jìn)入的國家，將自己所提供的產(chǎn)品和服務(wù)本地化。正因此，需要有一個(gè)好的本地合作伙伴，它知道如何處理后續(xù)的工作，做好各種關(guān)系聯(lián)絡(luò)，了解當(dāng)?shù)氐闹匾巧ㄕ賳T，熟諳文化，知道買主和經(jīng)銷商喜歡什么。因此我們說，進(jìn)入新地盤做營銷，本地合作伙伴會(huì)提高效率。

第二點(diǎn)，一家國際化的公司必須對(duì)自己接下來的長期戰(zhàn)略走向有清晰認(rèn)識(shí)，往往剛進(jìn)入時(shí)會(huì)虧錢，因?yàn)橛写罅抗潭ㄙY產(chǎn)投資，買地建廠等等，商家可能希望從進(jìn)入的國家的銀行獲得資金，但它也要花高薪雇用很多有技能的人員。所以，要進(jìn)入一個(gè)新的國家，往往要有十年的戰(zhàn)略眼光，進(jìn)入后賠錢又退出的不乏其例；不過，倘若能提供當(dāng)?shù)厝狈Φ臇|西，比如較好的基礎(chǔ)設(shè)施、高質(zhì)量的服務(wù)、快速交付、建立好的價(jià)值鏈，往往能在長期內(nèi)獲得較好的回報(bào)。

CBR：也可能會(huì)有政治、金融等方面的風(fēng)險(xiǎn)吧？

科特勒(博客)：在海外做生意，風(fēng)險(xiǎn)總會(huì)有的，有一種就是匯率風(fēng)險(xiǎn)，比如貨幣升值帶來的不確定性；再就是，企業(yè)盡量避免卷入腐敗和賄賂，要弄清楚在不參與腐敗的情況下是否可以做生意；還有政府的穩(wěn)定性，因?yàn)樗趪母傔x等因素，會(huì)不斷在各個(gè)政治陣營左右搖擺，這些因素都應(yīng)盡量考慮。不過有一點(diǎn)，如果你不去進(jìn)入新興市場而只呆在本國，風(fēng)險(xiǎn)依然很大，主要是隨著國內(nèi)的發(fā)展，國外競爭者不斷進(jìn)入，也會(huì)在自己家門口遇到?jīng)_擊。所以每家公司都要平衡兩點(diǎn)：建造堡壘來保衛(wèi)自己的本土，或者向外部市場積極拓展。如果只呆在自家的領(lǐng)地，或者冒失地進(jìn)行大量海外投資，到最后也會(huì)失去領(lǐng)地。對(duì)此我的意見是：對(duì)于大公司而言，要么國際化，要么等死。

CBR：有些國際品牌被中國公司收購了，比如沃爾沃、悍馬等，這樣它們的“血統(tǒng)”就發(fā)生了變化，你覺得這會(huì)給品牌營銷帶來怎樣的影響？對(duì)中國的收購者們，有什么樣的建議？

科特勒：“血統(tǒng)”確實(shí)是很多公司在海外銷售產(chǎn)品的關(guān)鍵因素，人們都會(huì)有定見，比如人們一度覺得“中國制造”意味著較低的價(jià)格和質(zhì)量，而日本產(chǎn)品則較為價(jià)廉物美，所以，每家公司都想讓自己“有意義”，這就是品牌的問題。很多公司進(jìn)行了品牌提升，比如政府制定政策，只允許部分高質(zhì)量產(chǎn)品進(jìn)入國際市場，比如日本對(duì)出口進(jìn)行限制，高質(zhì)量的廠商才能獲得出口權(quán)，這樣一來，長期內(nèi)日本產(chǎn)品的形象就得到了持續(xù)改善。目前我并不清楚中國政府是否采取措施，選定哪些廠商可以出口，這樣確保出口產(chǎn)品的質(zhì)量，應(yīng)該會(huì)起作用的。

CBR：你還有進(jìn)一步的建議嗎？比如吉利并購沃爾沃的時(shí)候，就有意見認(rèn)為，應(yīng)該把營銷和品牌的工作“還給瑞典人”，你怎么看？

科特勒：這樣想是有道理的，比如沃爾沃是一家瑞典公司，它非常注重車輛的安全，如果它被通用汽車并購了，形成了“美國制造”的印象，這樣會(huì)動(dòng)搖它源于瑞典的形象，而通用汽車雖然是大牌廠商，但在安全方面未必足夠好。這就顯示出，并購一定要謹(jǐn)慎，并購方要確保自己能搞定品牌管理的挑戰(zhàn)，能讓人們將頭腦中對(duì)品牌的既往概念和新并購的品牌取得一致。

動(dòng)蕩時(shí)代的“新常規(guī)”

CBR：你曾提到過，當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)進(jìn)入了一種動(dòng)蕩時(shí)代，“黑天鵝”的出現(xiàn)頻率日益增加，那么面對(duì)外部越來越多的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性，企業(yè)如何更好地把握自身營銷發(fā)展的方向？

科特勒：我這樣提，源于世界經(jīng)濟(jì)前幾年出現(xiàn)的動(dòng)蕩狀況，既往的一些規(guī)則已經(jīng)不再是今天的規(guī)則，所以我們稱之為“新常規(guī)”，它的重要特點(diǎn)就是日益升級(jí)的動(dòng)蕩。比方說，你經(jīng)歷兩次飛行，一次因?yàn)闅饬鞫悬c(diǎn)小顛簸，馬上就好了；另一次，從你踏上飛機(jī)到飛機(jī)著陸，一直在不停地顛簸。后者就是我們目前的世界狀況。目前伴隨著交通、通訊的迅猛發(fā)展，整個(gè)世界的內(nèi)在聯(lián)系加強(qiáng)了，前不久的日本核危機(jī)使得日本汽車廠商無法及時(shí)供應(yīng)配件，這不是它們的錯(cuò)，但會(huì)影響到它們?cè)谌虻?a href="http://m.hebeifangzhukou.com/zongcaiyanxiuban/hangyeyanxiu/mba_21614.html" target="_blank" class="keylink">供應(yīng)鏈，很多公司都面臨類似挑戰(zhàn)。可以說，在當(dāng)下的情境中，“蝴蝶效應(yīng)”的作用增強(qiáng)了，這就要求所有公司發(fā)展自己的早期預(yù)警系統(tǒng)，能涵蓋從顧客需求變化到經(jīng)銷商所面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)，各類因素和趨勢。