事實上,這位已經在施耐德電氣中國區(qū)耕耘了20多年的副總裁,極為推崇將自己所率領的部門打造成“兄弟連”。“大家有明確的共同目標,彼此高度信任、合作,有高情商的領導,整個團隊能夠適應變化不斷成長”,這,就是曹瑋對“兄弟連”的定義。
早在1979年,施耐德電氣就曾參與了中國第一條超高壓輸電線的建設。將斷路器帶到中國,取代傳統(tǒng)保險絲的,也是他們。據(jù)說,鄧小平早年在法國留學時,還曾在施耐德電氣前身的工廠工作過。施耐德電氣與中國的淵源不可謂不長,但是,更重要的或許是,這個世界500強企業(yè)的本土化程度之高在中國的外企中首屈一指。在施耐德電氣中國公司的業(yè)務量目前已經占到全球第二,僅次于美國。而曹瑋所領導的,正是中國區(qū)最重要也富有最強增長動力的業(yè)務部門——配電及能源事業(yè)部,其對公司銷售的貢獻占到50%以上。
“你把若干個明星放在一起踢球,不一定能夠贏得過一個整合得非常好的球隊。”曹瑋對《中外管理》說,“配電事業(yè)部這幾年所取得的成就,很難評價是哪幾位特定員工的功勞。每一個成功項目的背后,都有許多人默默支持;每一個客戶的培養(yǎng),都是許多人共同努力的結果。”
學習,與目標結合
團結、拼搏乃至激情,一個富有戰(zhàn)斗力的團隊常讓人引發(fā)如此特征的聯(lián)想。
但在曹瑋眼里卻并不僅限于此,“從我這么多年的體會來看,這個隊伍的活力、戰(zhàn)斗力,跟它不斷的學習是有關系的。”——也沒有什么稀奇,事實上,隨著學習型企業(yè)廣受認同,各種各樣的內外部學習 、腦力激蕩,在不少優(yōu)秀企業(yè)都已成慣常做法。
不過,曹瑋格外強調的是:這個學習是否有目標?是否能適應甚至引領企業(yè)的變化?
一個最為鮮明的例證來自2010年。在這一年年初,施耐德電氣(中國)開始制定下一個3年計劃,從一個產品導向的公司向綜合的解決方案供應商轉型。這意味著,所有產品線今后將不再能夠各自為戰(zhàn),而是必須融為一體,真正成為“一個公司”。由此帶來組織架構、銷售等一系列調整。
曹瑋提前動手,在2009年年底便展開了行動。借助一個名為“創(chuàng)新中前行”的領導力學習 項目,組織各個產品線負責人和事業(yè)部核心管理團隊,將大量討論和思考與企業(yè)的新三年戰(zhàn)略計劃緊密聯(lián)系起來,談怎樣創(chuàng)新,怎樣引領變革,怎樣去突破一些新挑戰(zhàn)。比如:幾個行業(yè)未來需要兩倍于GDP的發(fā)展,解決方案的業(yè)務要翻一番……幾個大的戰(zhàn)略課題貫穿在學習 項目中,大家一起去研討。
這是個讓大家一起提高的學習過程,更是為未來3年做準備的過程。起碼在高層的層面上,對三年計劃已經在方向和認識上有基礎了。他們自己先參與進去,而且從固有思維中跳出來。
“其實這就是提升我們管理層。”曹瑋說,“學習必須有所結合,而且一定要能夠讓中高層管理者走在前面。為什么有一些組織想成為學習型而做不好?只讓員工去學習,高層不學習不發(fā)展,那這個組織是沒辦法提升的。”
分工,合作的前提
非但強調學習,對于業(yè)績導向,曹瑋也一向視之為“不講道理的道理”。在他看來,一個優(yōu)秀的團隊一定是業(yè)績導向的,否則就正如一支球隊拼命奔跑,在賽場上表現(xiàn)優(yōu)異卻最終輸了一樣“幽默”。
其實關鍵點仍在于:合作。
施耐德的團隊文化推崇合作型員工,而并非蘭博型——這個代表著頑強不屈,為了目標奮勇向前,能獨擋一面的硬漢形象,無疑是許多公司推崇的員工類型。但對多數(shù)企業(yè)而言,單槍匹馬地完成一項工作是有難度的,對正在轉型為能效管理解決方案提供商的施耐德而言尤其如此,要知道,從來沒有哪個解決方案是一個人甚至一個部門能夠獨立完成的。
曹瑋的法寶之一,是一套獨特的激勵機制,即個人考核與團隊考核掛鉤。同樣的個人表現(xiàn),團隊業(yè)績達標與否將直接影響著個人得到的獎勵額度。最極端的狀況下,一個個人表現(xiàn)優(yōu)異的“球員”可能因為整個球隊的大潰敗而為零獎勵。同理,團隊業(yè)績與個人表現(xiàn)都好的話,個人得到的獎勵也將更高。
“既重個人表現(xiàn),也重團隊業(yè)績。如果沒有掛鉤,那么激勵就是死的。”曹瑋說,“以前也沒有人關心合作,反正我做好了就得獎勵。就像一個足球隊,教練規(guī)定說你必須傳多少球,我傳了,但沒進去,也與我無關。”
淘汰制是曹瑋所堅持的。當然,他也同樣不會讓那些表現(xiàn)差的員工等到年終無藥可救時才“被溝通”——每季度,都會有一些溝通,讓個人了解自己的問題所在。
可是,無論如何,業(yè)績完不成總是有的,而過于強調合作難道不會擾亂原本的工作秩序?
曹瑋的主張是,業(yè)績完不成不要緊,可以找原因,而且必須找原因,否則不知道問題出在哪里就無法提升。但“原因不能成為完不成指標的借口!”否則業(yè)績導向勢必大打折扣。而對于合作,“前提一定是要分工明確!也就是該當前鋒就是前鋒,該守門就要守好。”通過清晰的考核和團隊激勵的導向性,來實現(xiàn)團隊的共同目標。“越不清晰,越沒法合作,越清晰,越容易合作,這是我們的一個哲學。”他特別強調。
高情商的領隊什么樣
23年前,年輕的中國小伙曹瑋進入施耐德電氣的合資企業(yè)天津梅蘭日蘭,從工程師做起,一步步從經理助理、銷售經理,做到副總經理。12年前,他已升任施耐德電氣中國公司配電電氣產品部總監(jiān),到2004年,出任工業(yè)/民用建筑市場銷售部總監(jiān)。4年后,升任施耐德電氣中國副總裁,全面負責配電電氣事業(yè)部。
20多年的職業(yè)生涯,一步步升遷,從負責小團隊到帶領大團隊,曹瑋承認,他也曾是個低情商的部門主管。“完全業(yè)務導向,不太關注人。”他回憶說。
那是1999年左右,曹瑋剛從梅蘭日蘭進入施耐德中國區(qū),公司正在經歷從區(qū)域型向交叉矩陣式組織結構的調整,曹瑋突然發(fā)現(xiàn),自己主管下的業(yè)務,居然有那么多崗位沒有合適的人做。而對于公司新的變化,他自己雖然很快適應了,但不少高級經理仍止步于原地。大換血顯然是不現(xiàn)實的,新人一時也接替不上,這使得曹瑋開始明白,對人的關注和培養(yǎng)是多重要。“后面的十年里,我的最大的變化就是關注業(yè)務,更關注人。”他說。在他看來,這也是高情商領導的特征之一。
也正因此,曹瑋格外強調員工的素質和能力的成長。事實上,他所帶領的配電事業(yè)部在施耐德內部被譽為“黃埔軍校”,不但常常把培養(yǎng)的人才貢獻到其他部門去,而且一旦有員工離職創(chuàng)業(yè),也總能得到他的鼓勵。“如果你五年前進公司的時候,是一個銷售業(yè)務,五年后還是做銷售,其他方面沒有長進的話,這是一個失敗。”他說。
這個看上去很北方的男人,在關懷下屬方面卻做得極其細致,而更讓下屬喜歡的,還有真誠、激情,以及公正、負責。
“什么是高情商,你要真誠,其實這個領導是虛情假意還是真正地關心這個業(yè)務,員工都看得出來。大家所希望的,無非是你能夠說實話,能夠真誠地、公平地、公正地去對待下屬。”曹瑋說。
“鞋子論”
高情商不僅體現(xiàn)在對下上,對上亦然。作為企業(yè)一個部門的負責人,難免充當“夾心餅干”,在為下屬爭取資源和上級之間煞費心思。曹瑋不像一般主管那般痛苦。“沒關系,夾心餅干里面的芯是最甜的。”他大笑著說。因為他有自己的“鞋子論”。
“鞋子論”,即:你要穿他(上級)的鞋子,同時你要準備好一雙鞋子,他能穿得進去。也就是說,你想從上級那里要資源,就要先穿上他的鞋,站在他的角度來考慮。比如:你要求的預算過高,甚至超出上級能拿到的預算,那就根本不可能。同時,你也要給他一雙鞋,要合腳,合腳既非妥協(xié)又非折中,而是——將眼光向外,讓市場和客戶說話。
“不光對上,對下也一樣,只要這樣做,你都會找到合適的鞋給他們。”曹瑋說,“一方面要站在他們的立場體諒他們的難處,同時要找到讓他們接受的理由,這個理由不是來自你自己,而是外面的客戶。”
在向配電部各個地區(qū)負責人分配業(yè)務指標的時候,曹瑋就常常用這個辦法。所有地區(qū)都不希望負荷太重,怎樣制定每個地區(qū)的增長任務,而又使大家認為公正而心服口服呢?很簡單,和該地區(qū)的外部經濟增長掛鉤,和該地區(qū)的投入掛鉤。甲地已經有50個客戶,乙地才剛兩個,那么甲地的銷售額就要高一些,但增長率可以低;而乙地的銷售增長率就需要高一些,但絕對數(shù)要求不高。
“你有一個市場的調查了解,把客戶和市場的情況拿出來,這時候你就給了他一雙他必須要接的鞋。”曹瑋說。
一個團隊的整體戰(zhàn)斗力,就蘊藏于這種種點滴間。