事實上，這位已經在施耐德電氣中國區(qū)耕耘了20多年的副總裁，極為推崇將自己所率領的部門打造成“兄弟連”。“大家有明確的共同目標，彼此高度信任、合作，有高情商的領導，整個團隊能夠適應變化不斷成長”，這，就是曹瑋對“兄弟連”的定義。

　　早在1979年，施耐德電氣就曾參與了中國第一條超高壓輸電線的建設。將斷路器帶到中國，取代傳統(tǒng)保險絲的，也是他們。據(jù)說，鄧小平早年在法國留學時，還曾在施耐德電氣前身的工廠工作過。施耐德電氣與中國的淵源不可謂不長，但是，更重要的或許是，這個世界500強企業(yè)的本土化程度之高在中國的外企中首屈一指。在施耐德電氣中國公司的業(yè)務量目前已經占到全球第二，僅次于美國。而曹瑋所領導的，正是中國區(qū)最重要也富有最強增長動力的業(yè)務部門——配電及能源事業(yè)部，其對公司銷售的貢獻占到50％以上。

　　“你把若干個明星放在一起踢球，不一定能夠贏得過一個整合得非常好的球隊。”曹瑋對《中外管理》說，“配電事業(yè)部這幾年所取得的成就，很難評價是哪幾位特定員工的功勞。每一個成功項目的背后，都有許多人默默支持;每一個客戶的培養(yǎng)，都是許多人共同努力的結果。”

　　學習，與目標結合

　　團結、拼搏乃至激情，一個富有戰(zhàn)斗力的團隊常讓人引發(fā)如此特征的聯(lián)想。

　　但在曹瑋眼里卻并不僅限于此，“從我這么多年的體會來看，這個隊伍的活力、戰(zhàn)斗力，跟它不斷的學習是有關系的。”——也沒有什么稀奇，事實上，隨著學習型企業(yè)廣受認同，各種各樣的內外部學習 、腦力激蕩，在不少優(yōu)秀企業(yè)都已成慣常做法。

　　不過，曹瑋格外強調的是：這個學習是否有目標?是否能適應甚至引領企業(yè)的變化?

　　一個最為鮮明的例證來自2010年。在這一年年初，施耐德電氣(中國)開始制定下一個3年計劃，從一個產品導向的公司向綜合的解決方案供應商轉型。這意味著，所有產品線今后將不再能夠各自為戰(zhàn)，而是必須融為一體，真正成為“一個公司”。由此帶來組織架構、銷售等一系列調整。

　　曹瑋提前動手，在2009年年底便展開了行動。借助一個名為“創(chuàng)新中前行”的領導力學習 項目，組織各個產品線負責人和事業(yè)部核心管理團隊，將大量討論和思考與企業(yè)的新三年戰(zhàn)略計劃緊密聯(lián)系起來，談怎樣創(chuàng)新，怎樣引領變革，怎樣去突破一些新挑戰(zhàn)。比如：幾個行業(yè)未來需要兩倍于GDP的發(fā)展，解決方案的業(yè)務要翻一番……幾個大的戰(zhàn)略課題貫穿在學習 項目中，大家一起去研討。

　　這是個讓大家一起提高的學習過程，更是為未來3年做準備的過程。起碼在高層的層面上，對三年計劃已經在方向和認識上有基礎了。他們自己先參與進去，而且從固有思維中跳出來。

　　“其實這就是提升我們管理層。”曹瑋說，“學習必須有所結合，而且一定要能夠讓中高層管理者走在前面。為什么有一些組織想成為學習型而做不好?只讓員工去學習，高層不學習不發(fā)展，那這個組織是沒辦法提升的。”

　　分工，合作的前提

　　非但強調學習，對于業(yè)績導向，曹瑋也一向視之為“不講道理的道理”。在他看來，一個優(yōu)秀的團隊一定是業(yè)績導向的，否則就正如一支球隊拼命奔跑，在賽場上表現(xiàn)優(yōu)異卻最終輸了一樣“幽默”。

　　其實關鍵點仍在于：合作。

　　施耐德的團隊文化推崇合作型員工，而并非蘭博型——這個代表著頑強不屈，為了目標奮勇向前，能獨擋一面的硬漢形象，無疑是許多公司推崇的員工類型。但對多數(shù)企業(yè)而言，單槍匹馬地完成一項工作是有難度的，對正在轉型為能效管理解決方案提供商的施耐德而言尤其如此，要知道，從來沒有哪個解決方案是一個人甚至一個部門能夠獨立完成的。

　　曹瑋的法寶之一，是一套獨特的激勵機制，即個人考核與團隊考核掛鉤。同樣的個人表現(xiàn)，團隊業(yè)績達標與否將直接影響著個人得到的獎勵額度。最極端的狀況下，一個個人表現(xiàn)優(yōu)異的“球員”可能因為整個球隊的大潰敗而為零獎勵。同理，團隊業(yè)績與個人表現(xiàn)都好的話，個人得到的獎勵也將更高。

　　  “既重個人表現(xiàn)，也重團隊業(yè)績。如果沒有掛鉤，那么激勵就是死的。”曹瑋說，“以前也沒有人關心合作，反正我做好了就得獎勵。就像一個足球隊，教練規(guī)定說你必須傳多少球，我傳了，但沒進去，也與我無關。”

　　淘汰制是曹瑋所堅持的。當然，他也同樣不會讓那些表現(xiàn)差的員工等到年終無藥可救時才“被溝通”——每季度，都會有一些溝通，讓個人了解自己的問題所在。

　　可是，無論如何，業(yè)績完不成總是有的，而過于強調合作難道不會擾亂原本的工作秩序?

　　曹瑋的主張是，業(yè)績完不成不要緊，可以找原因，而且必須找原因，否則不知道問題出在哪里就無法提升。但“原因不能成為完不成指標的借口!”否則業(yè)績導向勢必大打折扣。而對于合作，“前提一定是要分工明確!也就是該當前鋒就是前鋒，該守門就要守好。”通過清晰的考核和團隊激勵的導向性，來實現(xiàn)團隊的共同目標。“越不清晰，越沒法合作，越清晰，越容易合作，這是我們的一個哲學。”他特別強調。

　　高情商的領隊什么樣

　　23年前，年輕的中國小伙曹瑋進入施耐德電氣的合資企業(yè)天津梅蘭日蘭，從工程師做起，一步步從經理助理、銷售經理，做到副總經理。12年前，他已升任施耐德電氣中國公司配電電氣產品部總監(jiān)，到2004年，出任工業(yè)/民用建筑市場銷售部總監(jiān)。4年后，升任施耐德電氣中國副總裁，全面負責配電電氣事業(yè)部。

　　20多年的職業(yè)生涯，一步步升遷，從負責小團隊到帶領大團隊，曹瑋承認，他也曾是個低情商的部門主管。“完全業(yè)務導向，不太關注人。”他回憶說。

　　那是1999年左右，曹瑋剛從梅蘭日蘭進入施耐德中國區(qū)，公司正在經歷從區(qū)域型向交叉矩陣式組織結構的調整，曹瑋突然發(fā)現(xiàn)，自己主管下的業(yè)務，居然有那么多崗位沒有合適的人做。而對于公司新的變化，他自己雖然很快適應了，但不少高級經理仍止步于原地。大換血顯然是不現(xiàn)實的，新人一時也接替不上，這使得曹瑋開始明白，對人的關注和培養(yǎng)是多重要。“后面的十年里，我的最大的變化就是關注業(yè)務，更關注人。”他說。在他看來，這也是高情商領導的特征之一。

　　也正因此，曹瑋格外強調員工的素質和能力的成長。事實上，他所帶領的配電事業(yè)部在施耐德內部被譽為“黃埔軍校”，不但常常把培養(yǎng)的人才貢獻到其他部門去，而且一旦有員工離職創(chuàng)業(yè)，也總能得到他的鼓勵。“如果你五年前進公司的時候，是一個銷售業(yè)務，五年后還是做銷售，其他方面沒有長進的話，這是一個失敗。”他說。

　　這個看上去很北方的男人，在關懷下屬方面卻做得極其細致，而更讓下屬喜歡的，還有真誠、激情，以及公正、負責。

　　“什么是高情商，你要真誠，其實這個領導是虛情假意還是真正地關心這個業(yè)務，員工都看得出來。大家所希望的，無非是你能夠說實話，能夠真誠地、公平地、公正地去對待下屬。”曹瑋說。

　　“鞋子論”

　　高情商不僅體現(xiàn)在對下上，對上亦然。作為企業(yè)一個部門的負責人，難免充當“夾心餅干”，在為下屬爭取資源和上級之間煞費心思。曹瑋不像一般主管那般痛苦。“沒關系，夾心餅干里面的芯是最甜的。”他大笑著說。因為他有自己的“鞋子論”。

　　“鞋子論”，即：你要穿他(上級)的鞋子，同時你要準備好一雙鞋子，他能穿得進去。也就是說，你想從上級那里要資源，就要先穿上他的鞋，站在他的角度來考慮。比如：你要求的預算過高，甚至超出上級能拿到的預算，那就根本不可能。同時，你也要給他一雙鞋，要合腳，合腳既非妥協(xié)又非折中，而是——將眼光向外，讓市場和客戶說話。

　　“不光對上，對下也一樣，只要這樣做，你都會找到合適的鞋給他們。”曹瑋說，“一方面要站在他們的立場體諒他們的難處，同時要找到讓他們接受的理由，這個理由不是來自你自己，而是外面的客戶。”

　　在向配電部各個地區(qū)負責人分配業(yè)務指標的時候，曹瑋就常常用這個辦法。所有地區(qū)都不希望負荷太重，怎樣制定每個地區(qū)的增長任務，而又使大家認為公正而心服口服呢?很簡單，和該地區(qū)的外部經濟增長掛鉤，和該地區(qū)的投入掛鉤。甲地已經有50個客戶，乙地才剛兩個，那么甲地的銷售額就要高一些，但增長率可以低;而乙地的銷售增長率就需要高一些，但絕對數(shù)要求不高。

　　“你有一個市場的調查了解，把客戶和市場的情況拿出來，這時候你就給了他一雙他必須要接的鞋。”曹瑋說。

　　一個團隊的整體戰(zhàn)斗力，就蘊藏于這種種點滴間。