隨著擴(kuò)張力度的加大，一些品牌的大店、自營(yíng)店在店面租金、高轉(zhuǎn)讓費(fèi)、終端運(yùn)營(yíng)、人才學(xué)習(xí) 、物流配送、形象跟進(jìn)等方面投入巨大，必將帶來(lái)人才、資金等層面的壓力，而有限的收入和粗放的管理又不能消化這種壓力。被調(diào)查連鎖企業(yè)普遍認(rèn)為，人工成本和房租上漲是今年的最大難題，而加大新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度，對(duì)連鎖店鋪的精細(xì)化管理，拓展網(wǎng)上銷(xiāo)售渠道，則是確保企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)的主要手段。

　　線下渠道，店鋪精細(xì)化管理是關(guān)鍵

　　中國(guó)的傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)目前主要分兩種類(lèi)型：一類(lèi)是作為現(xiàn)代零售連鎖的終端渠道商，如百貨商場(chǎng)如銀泰百貨、巴黎春天、天虹、新世界、家樂(lè)福、沃爾瑪、7-11，專(zhuān)業(yè)零售終端如國(guó)美、蘇寧；另一類(lèi)是擁有龐大連鎖終端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登LV、GUCCI、萬(wàn)寶龍，大眾消費(fèi)品美特斯邦威、紅蜻蜓、奧康、百麗系列品牌、李寧、耐克等，包括餐飲服務(wù)品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。

　　零售連鎖企業(yè)的優(yōu)勢(shì)取決于其單店規(guī)模、銷(xiāo)售份額、城市覆蓋率、單店數(shù)量。這種優(yōu)勢(shì)的形成，意味著連鎖企業(yè)不僅建立了對(duì)消費(fèi)者的品牌影響力，而且也會(huì)建立采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，即與品牌制造商、供貨方的良好采供關(guān)系。對(duì)于已占領(lǐng)一定市場(chǎng)份額，經(jīng)營(yíng)管理模式較為成熟的連鎖企業(yè)，重點(diǎn)不是拓展新店數(shù)量，而是提升單店的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和銷(xiāo)售額，店鋪的精細(xì)化管理就顯得尤為重要。連鎖企業(yè)很重要的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是“品牌”，對(duì)于品牌認(rèn)知的新客戶(hù)或老客戶(hù)，在店鋪經(jīng)營(yíng)中注重新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，提升客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量和品牌的影響力，是精細(xì)化管理的重點(diǎn)。

　　連鎖經(jīng)營(yíng)，拓展網(wǎng)上銷(xiāo)售渠道是趨勢(shì)

　　在電子商務(wù)發(fā)展得如火如荼的今天，中域電訊、國(guó)美、蘇寧、美特斯邦威、雅戈?duì)?、杰克瓊斯等?shí)體連鎖企業(yè)都紛紛涉水電子商務(wù)，部分已經(jīng)取得初步成功。傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)除了需要緊跟時(shí)代步伐，從傳統(tǒng)的線下業(yè)務(wù)迅速發(fā)展到線下、線上業(yè)務(wù)相結(jié)合的模式。同時(shí)需要整合自身優(yōu)勢(shì)資源，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，學(xué)會(huì)兩條腿走路，搶占市鋤會(huì)，避免在競(jìng)爭(zhēng)中面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

　　目前熱衷于電子商務(wù)的連鎖企業(yè)以電器與百貨類(lèi)的企業(yè)為主，以食品等快速消費(fèi)品連鎖企業(yè)如沃爾瑪、華聯(lián)、7-11等對(duì)于網(wǎng)上購(gòu)物并不重視，這反映對(duì)于低毛利的產(chǎn)品品類(lèi)，電子商務(wù)對(duì)于傳統(tǒng)零售的遷移作用要緩慢一些，此外快消品品牌制造商出于保護(hù)傳統(tǒng)渠道成員利益及產(chǎn)品價(jià)格體系的考慮，也不愿意在網(wǎng)上銷(xiāo)售其主力產(chǎn)品。

　　實(shí)際上，連鎖零售企業(yè)主動(dòng)開(kāi)發(fā)網(wǎng)上銷(xiāo)售渠道，更多地是被新生的網(wǎng)購(gòu)品牌所推動(dòng)。部分習(xí)慣網(wǎng)購(gòu)的顧客正在形成線下看貨、線上找貨、三家比價(jià)的消費(fèi)模式。這種消費(fèi)模式的確對(duì)于線下門(mén)店有一定沖擊，但是強(qiáng)勢(shì)連鎖企業(yè)及品牌制造商現(xiàn)在都不再糾結(jié)：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)低價(jià)銷(xiāo)貨的誘惑，連鎖零售企業(yè)自然明白，與其讓別人挖自己墻角，不如讓挖走的墻角仍然在自己的倉(cāng)庫(kù)里。

　　電子商務(wù)從近期看對(duì)傳統(tǒng)零售渠道有一定的沖擊，比如線下看貨、網(wǎng)上采購(gòu)消費(fèi)模式，但長(zhǎng)遠(yuǎn)看，電子商務(wù)是強(qiáng)勢(shì)連鎖零售企業(yè)進(jìn)入“未來(lái)”的工具：利用線下品牌影響力獲取網(wǎng)購(gòu)偏好人群，并利用網(wǎng)購(gòu)注冊(cè)用戶(hù)及消費(fèi)數(shù)據(jù)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈上下游的擴(kuò)張與整合。因此，強(qiáng)勢(shì)零售連鎖企業(yè)早觸電、并建立電商營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)及系統(tǒng)，是強(qiáng)勢(shì)零售企業(yè)的必然選擇，這也是連鎖企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略洗牌的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)：積極順應(yīng)，才可以進(jìn)入未來(lái)；消極被動(dòng)，可能被這場(chǎng)電商革命所淘汰。

　　連鎖經(jīng)營(yíng)如何與電子商務(wù)有效結(jié)合？

　　為了實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)與連鎖企業(yè)之間的有效結(jié)合，必須堅(jiān)持三大合作原則：整體性原則，要求電子商務(wù)與連鎖企業(yè)的各部分必須以統(tǒng)一的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作。“1 1>2”規(guī)模原則，兩企業(yè)都必須遵循合作后的總體的效益必須大于合作前兩個(gè)企業(yè)分別的效益之和。優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)原則，電子商務(wù)與連鎖企業(yè)各有優(yōu)勢(shì)，在合作中要本著產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)效益的原則，在不失整體性原則的基礎(chǔ)上，保留原有的優(yōu)勢(shì)，各持所長(zhǎng)，各取所需，謀求共同發(fā)展。

　　電子商務(wù)網(wǎng)站可以在短時(shí)間內(nèi)建立起來(lái)，而實(shí)體的物流配送網(wǎng)絡(luò)的建立卻不可能在短期內(nèi)完成。連鎖經(jīng)營(yíng)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，擁有健全完善的服務(wù)體系及物流配送系統(tǒng)，正好是發(fā)展電子商務(wù)尤其是B2C模式的基賜保障。在連鎖經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上的B2C模式完全可以滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)送貨時(shí)間的要求。消費(fèi)者只需在線支付貨款并按要求填寫(xiě)個(gè)人信息，電子商務(wù)公司將根據(jù)消費(fèi)者信息指派就近連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)分店送貨并進(jìn)行相關(guān)售后服務(wù)。如果網(wǎng)絡(luò)支付存在障礙，分店還可以代收貨款。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的強(qiáng)大物流體系能幫助電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)商品低成本配送且發(fā)送及時(shí)，渠道暢通，能較好地解決網(wǎng)上零售所面臨的配送問(wèn)題。

　　連鎖經(jīng)營(yíng)除了更好地為電子商務(wù)解決物流配送問(wèn)題，還必須加強(qiáng)自身建設(shè)，實(shí)現(xiàn)信息化、網(wǎng)絡(luò)化和自動(dòng)化：

　　連鎖企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)是與電子商務(wù)有效合作的基矗連鎖企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)，就是在建有企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的基礎(chǔ)上建立一個(gè)管理信息系統(tǒng)，更好地對(duì)企業(yè)各部門(mén)進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)商務(wù)活動(dòng)的信息化、高效率的管理。各連鎖店只有擁有發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)后，才能使物流配送效率更高。

　　連鎖經(jīng)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)化，一是經(jīng)營(yíng)與配送網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)化，擴(kuò)大服務(wù)范圍，提高配送速度，同時(shí)降低物流成本。二是連鎖經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)通信網(wǎng)絡(luò)化，包括外部網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)。連鎖企業(yè)的自動(dòng)化主要是把先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備和計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)相結(jié)合，運(yùn)用計(jì)算機(jī)管理和控制物流作業(yè)全過(guò)程，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)配送，減少物流配送作業(yè)差錯(cuò)，提高效率，方便信息實(shí)時(shí)采集與追蹤，并提高系統(tǒng)的管理和監(jiān)控水平。

　　連鎖企業(yè)的發(fā)展是以商務(wù)活動(dòng)電子化改造，信息處理效率提高為前提的；而電子商務(wù)的發(fā)展是以實(shí)體性物流配送體系的發(fā)展為依托的。電子商務(wù)與連鎖經(jīng)營(yíng)的虛與實(shí)的完美結(jié)合，形成了一個(gè)立體、多維的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使網(wǎng)絡(luò)的多種優(yōu)勢(shì)更加凸現(xiàn)，既有效解決了B2C的物流瓶頸，又改善了連鎖經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀。充分發(fā)揮電子商務(wù)與連鎖經(jīng)營(yíng)各自的優(yōu)勢(shì)，加大合作力度，拓寬領(lǐng)域，必將使二者發(fā)展速度并駕齊驅(qū)，達(dá)到雙贏。

　　連鎖企業(yè)如何面對(duì)傳統(tǒng)電商企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)及沖突？

　　近年年均銷(xiāo)售規(guī)模保持150-200%增長(zhǎng)的京東商城，以低價(jià)策略跑馬圈地，引發(fā)家電產(chǎn)品串貨，再次引發(fā)業(yè)內(nèi)對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道和實(shí)體渠道競(jìng)爭(zhēng)和整合的討論。京東商城的策略是電子商務(wù)企業(yè)常用的擴(kuò)張策略，但是給實(shí)體企業(yè)帶來(lái)兩大問(wèn)題：一是創(chuàng)維等家電品牌需要面對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道帶來(lái)市場(chǎng)價(jià)格紊亂引發(fā)串貨的問(wèn)題，如何控制網(wǎng)絡(luò)渠道和實(shí)體渠道的穩(wěn)定性；二是國(guó)美、蘇寧等家電零售巨頭面臨如何應(yīng)對(duì)京東商城等電子商務(wù)巨頭的低價(jià)挑戰(zhàn)。

　　事實(shí)上，國(guó)美、蘇寧等家電巨頭曾經(jīng)封殺過(guò)京東商城，但是未果。雖然京東商城的家電銷(xiāo)售額遠(yuǎn)不如國(guó)美、蘇寧，但是電子商務(wù)畢竟是一個(gè)不可逆的趨勢(shì)，多數(shù)家電品牌不會(huì)輕易放棄網(wǎng)絡(luò)渠道。在大勢(shì)面前，2010年初蘇寧與IBM合作建立電子商務(wù)平臺(tái)蘇寧易購(gòu)，2010年11月國(guó)美收購(gòu)庫(kù)巴網(wǎng)，發(fā)展電子商務(wù)。蘇寧、國(guó)美等大型連鎖企業(yè)，可以借助其發(fā)達(dá)的物流供應(yīng)體系及規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，為電子商務(wù)平臺(tái)做非常好的支撐。但是，和大多數(shù)連鎖企業(yè)一樣，面臨的問(wèn)題都是，如何解決連鎖經(jīng)營(yíng)模式和電子商務(wù)模式的沖突，有效地整合實(shí)體和網(wǎng)絡(luò)渠道。

　　連鎖經(jīng)營(yíng)模式和電子商務(wù)模式的沖突，本質(zhì)上是實(shí)體平臺(tái)與網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的沖突。從管理角度，連鎖經(jīng)營(yíng)模式和電子商務(wù)模式是完全不同的運(yùn)作模式，其管理體系也完全不一樣。連鎖經(jīng)營(yíng)模式是具有一定時(shí)間限制、區(qū)域限制的層級(jí)化管理模式，電子商務(wù)是突破時(shí)間、空間的扁平化的管理模式。如何整合二者的管理，是一個(gè)難題。從市場(chǎng)角度，連鎖經(jīng)營(yíng)模式和電子商務(wù)模式所面對(duì)的顧客具有重疊、又有區(qū)分，那么必然二者會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。如果以加盟為主的連鎖企業(yè)，加盟商會(huì)顧忌電子商務(wù)平臺(tái)對(duì)其沖擊，很可能阻礙加盟發(fā)展。從核心競(jìng)爭(zhēng)力角度，連鎖經(jīng)營(yíng)模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于龐大的終端銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和高效的連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系，其操作是規(guī)范化的控制和標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制；電子商務(wù)模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于高效的物流配送體系和低價(jià)格的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，其操作是提供低價(jià)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。所以，電子商務(wù)會(huì)打亂連鎖經(jīng)營(yíng)的價(jià)格控制，可能引發(fā)價(jià)格混亂和串貨，同時(shí)打擊經(jīng)銷(xiāo)商。

　　如何解決上述問(wèn)題？

　　首先，要區(qū)分行業(yè)和產(chǎn)品特性。一般而言，以下幾種情況可以采用統(tǒng)一控制的政策：產(chǎn)品價(jià)格彈性??；顧客便于或者習(xí)慣于網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物；電子商務(wù)的目標(biāo)顧客和連鎖店的目標(biāo)顧客差異化比較大。如深圳網(wǎng)絡(luò)花店，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)和實(shí)體連鎖店配送相結(jié)合，采用統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送方式。

　　非上述情況又該如何解決？

　　以創(chuàng)維為代表的品牌商品提供商，基本上難以整合兩種模式、兩個(gè)渠道。這種品牌商品提供商沒(méi)有掌控連鎖終端渠道，也沒(méi)有掌控電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)渠道。在中國(guó)，沒(méi)有控制渠道意味著沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。事實(shí)上，從美國(guó)電子商務(wù)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，品牌商品提供商沒(méi)有必要太在意這種沖突。因?yàn)橹袊?guó)電子商務(wù)正處于快速成長(zhǎng)期，待其發(fā)展到一定規(guī)模，可與實(shí)體連鎖抗衡時(shí)，來(lái)自實(shí)體連鎖零售商的封鎖令自然減少。另外，可以借助電子商務(wù)企業(yè)與實(shí)體連鎖零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，降低實(shí)體連鎖零售企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)，提高議價(jià)能力。不過(guò)，品牌商品提供商可以采用標(biāo)志“特供”和指導(dǎo)價(jià)格的方式一定程度上控制價(jià)格，防止串貨。

　　以杰克瓊斯為代表的品牌連鎖零售商，對(duì)電子商務(wù)和連鎖零售店可以采用差異化管理。從組織管控方面，一般都采用事業(yè)部制和集團(tuán)管控的形式，電子商務(wù)和連鎖零售獨(dú)立考核、獨(dú)立核算，但是執(zhí)行統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)配，發(fā)揮規(guī)模采購(gòu)和物流配送優(yōu)勢(shì)。從競(jìng)爭(zhēng)策略方面，電子商務(wù)和連鎖零售都可以采用各自的競(jìng)爭(zhēng)策略，包括價(jià)格策略，公司總部做戰(zhàn)略性控制。兩種模式的目標(biāo)顧客差異化大，或者顧客隨意性購(gòu)買(mǎi)強(qiáng)，購(gòu)買(mǎi)頻率高，都可以采用這種管理模式。值得注意是，電子商務(wù)執(zhí)行B2C相對(duì)容易操作。

　　以國(guó)美為代表的連鎖零售商，其管理模式相對(duì)棘手。如果連鎖店都是自營(yíng)店，那么可以采用差異化管理，采用統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)配，零售店和電子商務(wù)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。如果連鎖店有加盟店，則可以采用相對(duì)差異化管理。網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售與區(qū)域零售店相結(jié)合，網(wǎng)絡(luò)下單，區(qū)域連鎖店配送，利潤(rùn)共享。這樣可以有效地提高經(jīng)銷(xiāo)商的積極性。顧客購(gòu)買(mǎi)頻率低、購(gòu)買(mǎi)行為相對(duì)理性的企業(yè)都可以采用這種管理模式。

　　2011年的零售連鎖企業(yè)除了發(fā)展已有的線下渠道，拓展電子商務(wù)渠道是不可避免的。如何尋找屬于自己的一片藍(lán)海，探索一條符合自身?xiàng)l件與電子商務(wù)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式是關(guān)鍵。