盡管中國整車銷量領(lǐng)跑全球，但米其林（中國）總裁夏逸夫更關(guān)注的是汽車安全問題。5月5日，夏逸夫和中國汽車技術(shù)研究中心簽署了一份戰(zhàn)略合作協(xié)議，商定對圍繞道路安全、環(huán)保、節(jié)能等研究領(lǐng)域開展深入合作。

算起來，夏逸夫負責米其林中國業(yè)務(wù)已進入第6年，簽署的類似合作協(xié)議，也非初次。在他看來，每簽署一份合作協(xié)議，米其林的中國化進程就更深一步。只是這次協(xié)議或有所不同，合作方更看重米其林在汽車安全服務(wù)上的創(chuàng)新。

宣稱從產(chǎn)品模式向服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，并非米其林的獨家戰(zhàn)略。整車公司、輪胎公司，甚至機油公司、零配件公司，都在謀求服務(wù)價值，各大汽車業(yè)關(guān)聯(lián)企業(yè)已進入到嶄新的服務(wù)模式競爭時期。

以米其林為代表的跨國公司，在中國具體做法是：為縮短向服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型期，不僅從海外的母公司及子公司中引進新的產(chǎn)品技術(shù)，同時也加速引進先進的營銷服務(wù)模式。

創(chuàng)新服務(wù)

米其林的強勁對手普利司通、固特異等已把昔日的“輪胎爭霸”戰(zhàn)略，調(diào)整到了“服務(wù)爭霸”。而“服務(wù)爭霸”的核心環(huán)節(jié)就是市場上星羅棋布的零售終端。

零售終端的業(yè)主是中國中小企業(yè)的投資者，米其林要贏得“輪胎爭霸”，必須落實到這些中國的合作者身上。而米其林移植母公司在歐洲僅與代理商合作不與零售渠道直接打交道的做法，并不適應(yīng)于當下的中國市場。接下來該怎么辦？

“在中國啟動與零售商‘零距離’的戰(zhàn)略，是公司在全球運營上非常罕見的做法。” 米其林（中國）轎車及輕卡替換市場渠道部經(jīng)理劉鵬表示，這是米其林針對中國市場的戰(zhàn)略創(chuàng)新，同時，打破了公司在歐美市場上的傳統(tǒng)營銷模式，將米其林在中國的運營重心從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和服務(wù)。

在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，劉鵬告訴《經(jīng)理人》，米其林目前已完成了基礎(chǔ)架構(gòu)體系。包括輪胎專賣店和汽車配件店兩大渠道。而各渠道從非選擇零售商、初級、高級到頂級分為不同級別，各級別又包含不同針對性的零售商。但劉鵬也表示，類似的零售網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，競爭對手也在滲透，彼此要競爭的是附在這一架構(gòu)上的服務(wù)模式創(chuàng)新。

相比網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，服務(wù)模式建設(shè)難度更大。主要問題是服務(wù)模式很容易陷入同質(zhì)化競爭。比如米其林從母公司引進的“隨你行”計劃，與普利司通的“汽車保姆”計劃就非常相似。

按照米其林對“隨你行”的最初設(shè)計，一開始就刻意突出了自己的終端渠道，消費者只要在米其林任意一家“隨你行”服務(wù)指定零售店購買兩條輪胎，就可以享受“隨你行”提供的專業(yè)服務(wù)，比如免費24小時道路救援和輪胎扎釘免費修補等。雖然米其林現(xiàn)在降低了門檻，客戶只要購買一條輪胎就可享受該項服務(wù)，但在普利司通的“汽車保姆計劃”同樣出現(xiàn)了類似的服務(wù)內(nèi)容。這讓米其林的零售終端在市場上頗為尷尬。

與對手“服務(wù)爭霸”上，米其林需要拿出更好的辦法。

引進平臺再創(chuàng)新

在中國，米其林在品牌上不缺高端競爭力，但在服務(wù)價值上，卻與對手始終糾結(jié)，因此加速引進集團各體系中最優(yōu)秀的商業(yè)服務(wù)模式，成為決戰(zhàn)“服務(wù)爭霸”的關(guān)鍵。

“‘馳加’服務(wù)模式將改變我們在中國的服務(wù)競爭狀態(tài)。”年初，在一次聚會上，米其林副總裁王兆華強調(diào)從澳大利亞子公司引進的這一服務(wù)模式。在王兆華看來，覆蓋全球16個國家和地區(qū)的“馳加”服務(wù)模式，在中國可以領(lǐng)導(dǎo)汽車服務(wù)業(yè)的變革。

“馳加”不是產(chǎn)品，而是米其林的服務(wù)品牌。它和傳統(tǒng)的輪胎更換、保養(yǎng)等服務(wù)不同，目標直指消費體驗，是以輪胎為主，涉及到機油、剎車片等汽車零部件的百貨式綜合服務(wù)。“我們每年甚至每日 ，都可以通過這一服務(wù)平臺找到創(chuàng)新需求。”劉鵬進一步解釋。顯然，引進“馳加”服務(wù)模式不在于形式，而是提供了應(yīng)對市場變化的服務(wù)創(chuàng)新平臺。

在中國，米其林對‘馳加’服務(wù)模式進行了四大基礎(chǔ)創(chuàng)新。涉及SOP（標準化管理流程）、DMS（零售管理系統(tǒng)）、非輪胎增值產(chǎn)品及業(yè)務(wù)和統(tǒng)一營銷平臺。“米其林只有在中國零售終端上搞SOP、DMS，這是因為終端上的這些中國中小企業(yè)的業(yè)主，缺乏管理經(jīng)驗。”劉鵬談到這兩項創(chuàng)新的初衷。

SOP如同麥當勞式的店鋪標準化管理流程，從技術(shù)上說，就是制定從更換輪胎、調(diào)換機油，以及其他修理等服務(wù)的程序化動作，但米其林考慮到終端人員綜合素質(zhì)的差異，采用了影像資料、到店指導(dǎo)等方式對終端人員學(xué)習(xí) ，內(nèi)容覆蓋硬件、軟件、商務(wù)能力、服務(wù)流程、組織架構(gòu)搭建等諸多方面。

“為了保證SOP的實際效果，我們借鑒了米其林餐廳神秘訪客的做法，聘請第三方公司找到實際的消費者，讓他們以顧客的名義，去終端考察，我們總結(jié)他們的反饋，再對終端提出改進意見。”劉鵬表示這種創(chuàng)新手段，保障了馳加模式在客戶體驗上，擁有高水準的服務(wù)。

DMS是米其林中國團隊自主研發(fā)的一套系統(tǒng)，是基于零售店日常業(yè)務(wù)的實際需要、與整個業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合的零售管理工具。這一系統(tǒng)，將終端的進、銷、存，以及客戶資料、到店車次、更換配件種類等，從手工記賬轉(zhuǎn)移到電子記賬。劉鵬表示這套IT系統(tǒng)，目前已從單機版進入到第二代網(wǎng)絡(luò)版。“一方面，店老板可以隨時監(jiān)控店鋪的運營，另一方面米其林可以通過該系統(tǒng)完全掌控市場變動，隨時調(diào)整產(chǎn)品、營銷策略。”

非輪胎增值產(chǎn)品及業(yè)務(wù)，是米其林有別與對手的一項服務(wù)創(chuàng)新。米其林注意到很多顧客找終端更換輪胎的時候，大多還有機油、制動配件的更換需求，希望米其林能給予一站式解決，因此，米其林也是第一次拓展業(yè)務(wù)范圍，引進殼牌、馬勒、瓦爾塔、法雷奧、飛利浦等公司產(chǎn)品。“我們甚至還準備提供水電煤等付費服務(wù)。” 劉鵬認為，這些非主營業(yè)務(wù)，不僅滿足客戶需求，同時也讓店老板和米其林共同增加了新的盈利來源。

統(tǒng)一營銷平臺創(chuàng)新，是米其林利用終端制定的一項營銷計劃。就是利用各終端地理位置，在距離5〜10分鐘車程的社區(qū)中，進行營銷活動，包括宣傳單、維修優(yōu)惠活動，以及社區(qū)BBS論壇等手段。“讓每個零售店都扮演市場營銷專家，這是我們的一項創(chuàng)新營銷。”劉鵬表示，通過這一做法，最終效果將清晰地反映到DMS系統(tǒng)上。

為贏得“服務(wù)爭霸”，米其林依靠從海外子公司引進的營銷服務(wù)模式，暫時領(lǐng)跑了對手一個身位，但擅于變招的對手不會坐視，普利司通最新的“車之翼”服務(wù)模式正向米其林發(fā)起新的挑戰(zhàn)。