尊敬的主持人，尊敬的各位政商領(lǐng)袖，女士們先生們，下午好。

獲得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)（編者注：全球睿智領(lǐng)袖精英獎(jiǎng)）我感到非常的意外，因?yàn)榫臀叶?，之前獲獎(jiǎng)的商界領(lǐng)袖應(yīng)該說(shuō)都是我學(xué)習(xí)的榜樣。我們還在努力在拼搏，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們希望創(chuàng)造我們自己的商業(yè)模式，有很多的工作還在探討中，借這個(gè)機(jī)會(huì)與大家分享。

一、只有時(shí)代的企業(yè)，沒(méi)有成功的企業(yè)。

借這個(gè)機(jī)會(huì)，我要感謝《財(cái)富》雜志。差不多九年前，我偶然從《財(cái)富》雜志看到一個(gè)忠告，“成功是失敗之母”。這些年來(lái)，我一直把這個(gè)封面的照片擺在我的辦公桌上，我覺(jué)得它對(duì)激勵(lì)我今天能夠站在這個(gè)會(huì)場(chǎng)上有非常大的作用。

封面上面有一句話，“企業(yè)為什么失敗”。下邊也有句話，就是“首席執(zhí)行官總是為企業(yè)失敗尋找借口，但是根源就在他們自己所犯下的錯(cuò)誤”。這句話對(duì)我的觸動(dòng)非常大。這篇文章又做了詳細(xì)的分析，犯的是什么錯(cuò)誤呢，就是因?yàn)槟阍?jīng)或許是成功的，但是成功的思維定勢(shì)迷住了你的雙眼，對(duì)外界的變化不再當(dāng)一回事，對(duì)內(nèi)部出現(xiàn)的問(wèn)題，可能就不太注意，而且正如這篇文章所說(shuō)，企業(yè)垮臺(tái)的時(shí)候不會(huì)是一點(diǎn)點(diǎn)垮掉，一定是突然的。

這個(gè)忠告對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常必要，非常有用。由此，我也在想，怎么樣避免陷入由成功帶來(lái)的思維定勢(shì)，避免從成功向失敗轉(zhuǎn)化。我有兩點(diǎn)體會(huì)：

（一）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中不應(yīng)存在成功的概念。

對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式，成功的概念應(yīng)是追求不間斷的創(chuàng)新，如果是為了追求創(chuàng)新無(wú)止境，在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中就不應(yīng)該存在成功的概念。因?yàn)樗械某晒Γ俣ㄕf(shuō)別人說(shuō)你是成功的，它一定是過(guò)去時(shí)，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)人站上冠軍領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上的一瞬間，他已經(jīng)不再是冠軍，而是必須要為下一個(gè)冠軍而努力。

為了激勵(lì)自己不斷追求成功，我們?cè)谵k公大樓前面做了一組雕塑，雕塑的圖形來(lái)源于《周易》，周易總共有64卦，最后一卦叫“未濟(jì)”。所謂“未濟(jì)”就是未成功。就像人走到最后，奮斗的目標(biāo)還是在追求成功。它天天在提醒著我們大家，一定要不斷追求更高的目標(biāo)。

（二）如果一個(gè)企業(yè)被大家認(rèn)為是成功的，那么它一定是符合了時(shí)代的要求。

西方有句諺語(yǔ)，“臺(tái)風(fēng)來(lái)了，豬都會(huì)飛”。也就是說(shuō)，如果你趕上好的機(jī)遇，可能很快就能發(fā)展起來(lái)，但是你下一個(gè)機(jī)遇會(huì)不會(huì)降臨到你頭上呢？就不一定了。比如中國(guó)變革 開(kāi)放以后的80年代，我們開(kāi)始做電冰箱的時(shí)候，全國(guó)有300多家冰箱廠，但是現(xiàn)在只剩下幾家。

所以我認(rèn)為企業(yè)具有時(shí)代性，你只有不斷的抓住機(jī)遇，才能持續(xù)發(fā)展。世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)，平均壽命只有30年到40年，其中很重要的一個(gè)原因，就是他們沒(méi)有真正成為一個(gè)時(shí)代的企業(yè)。既然要想成為一個(gè)時(shí)代的企業(yè)，就應(yīng)該在新的時(shí)代創(chuàng)出新的商業(yè)模式。

二、要成為時(shí)代的企業(yè)，就要有適應(yīng)時(shí)代要求的商業(yè)模式

我個(gè)人覺(jué)得，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成敗，很大程度上是由這個(gè)企業(yè)采取了什么樣的商業(yè)模式來(lái)決定的，而商業(yè)模式的成敗是由客戶價(jià)值主張來(lái)決定的。或者換句話說(shuō)，就是能否創(chuàng)造這個(gè)時(shí)代的客戶價(jià)值。

（一）互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)：從信息不對(duì)稱到信息對(duì)稱

在創(chuàng)造客戶價(jià)值方面，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有非常大的不同。因?yàn)?，互?lián)網(wǎng)時(shí)代，營(yíng)銷的碎片化帶來(lái)客戶價(jià)值和用戶需求的個(gè)性化，我們面對(duì)的不再是是一個(gè)大眾市場(chǎng)，而是變成了一個(gè)個(gè)的小眾市場(chǎng)。社交網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)服務(wù)的發(fā)展進(jìn)一步加快了這個(gè)步伐，給企業(yè)帶來(lái)全新的挑戰(zhàn)。

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息不對(duì)稱的主動(dòng)方在企業(yè)。企業(yè)推出什么產(chǎn)品，宣傳什么產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品就會(huì)賣得出去，用戶本質(zhì)上是被動(dòng)接受。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息不對(duì)稱的主動(dòng)方變成了用戶，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有的產(chǎn)品信息，他來(lái)決定他要哪個(gè)產(chǎn)品，企業(yè)變成了被動(dòng)方。

所以我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)帶給企業(yè)的挑戰(zhàn)，就是怎么解決信息不對(duì)稱的問(wèn)題。如果要變成信息對(duì)稱，即，企業(yè)了解用戶到底要什么，而用戶又會(huì)在選擇的時(shí)候，保證選擇到好的產(chǎn)品，這對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)非常大。中國(guó)作為一個(gè)制造大國(guó)，面臨著的第一個(gè)挑戰(zhàn)，就是怎么樣從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變成大規(guī)模定制。所以，我們這幾年以來(lái)一直在探索一個(gè)能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)模式。

（二）海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式——人單合一雙贏模式

所謂“人單合一”，人指的是我們的員工，所謂單不是指的狹隘的定單，而是指的市場(chǎng)用戶需求。把員工的和用戶需求聯(lián)系在一起，由員工自己創(chuàng)造用戶的需求，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。這樣探索以后，對(duì)企業(yè)帶來(lái)兩個(gè)非常重要的變化。

1、組織結(jié)構(gòu)：從正三角變?yōu)榈谷?/b>

美國(guó)的企業(yè)史大師錢德勒有一句話，他說(shuō)：“企業(yè)的發(fā)展取決于兩個(gè)變革，一個(gè)變革是企業(yè)正確的戰(zhàn)略，另外一個(gè)變革，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。這兩個(gè)變革之間，企業(yè)的戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。”我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的人單合一戰(zhàn)略，是為了使每個(gè)員工和用戶凝聚在一起。這一戰(zhàn)略對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)提出了顛覆的要求，必須從“正三角”的組織變?yōu)?ldquo;倒三角”的組織才能支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

傳統(tǒng)的組織和軍隊(duì)很像，是正三角的金字塔，我們現(xiàn)在把它變成一個(gè)倒三角，員工在最上面。一線員工可以把握市場(chǎng)的迅速變化，自主創(chuàng)新，為用戶提供最有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)方案。領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的關(guān)系也改變了，領(lǐng)導(dǎo)原來(lái)是對(duì)員工做指示，但是現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)倒過(guò)來(lái)要對(duì)員工滿足用戶需求提供支持。我去年在美國(guó)和IBM前CEO郭士納當(dāng)面交流探討時(shí)，郭士納說(shuō)，他在位的時(shí)候他一直想這么做，但是這是對(duì)整個(gè)組織的顛覆，困難太大沒(méi)有做到。但是他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織一定是這樣的。

我們?cè)谕七M(jìn)過(guò)程中也體會(huì)到顛覆的艱難，但還是不斷在向前邁進(jìn)。海爾整個(gè)集團(tuán)有7萬(wàn)多人，我們現(xiàn)在進(jìn)行的探索是將這7萬(wàn)多人變成2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)體就像一個(gè)自主的公司。這個(gè)公司自負(fù)盈虧，創(chuàng)造增值以后員工還可以分成。

自主經(jīng)營(yíng)體實(shí)現(xiàn)“自主”，最主要是因?yàn)橘x予“兩權(quán)”的探索：用人權(quán)和分配權(quán)。團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)可以選成員，成員也可以選團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)成員一起決定可以罷免團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)和成員的去留，這和原來(lái)的組織理論完全不一樣。

美國(guó)沃頓商學(xué)院一直持續(xù)跟蹤研究我們的探索。如果把一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體看做一個(gè)小公司，西方的契約理論也同樣適用。契約既可以發(fā)生在企業(yè)外部，也可以發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，起關(guān)鍵作用的委托人和代理人之間的關(guān)系。沃頓的教授研究后認(rèn)為，我們的自主經(jīng)營(yíng)體的契約和傳統(tǒng)的不一樣，傳統(tǒng)契約是靜態(tài)的，而我們這個(gè)是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的。我們的探索是對(duì)西方契約理論的推進(jìn)，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體的契約是跟用戶之間的契約，從根本上避免了員工和企業(yè)的博弈，而是變成員工為了創(chuàng)造最大價(jià)值和自己的能力的博弈。    沃頓商學(xué)院的教授也覺(jué)得很有道理。

2、商業(yè)模式轉(zhuǎn)變對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的促進(jìn)（以虛實(shí)網(wǎng)融合為例）

到現(xiàn)在為止，因?yàn)槲覀冞€在探討當(dāng)中，但是已經(jīng)覺(jué)得這種改變對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力起到了很大的作用。

（1）虛實(shí)網(wǎng)融合

比如在電子商務(wù)領(lǐng)域，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物普遍遇到兩個(gè)難題，一個(gè)是誠(chéng)信問(wèn)題，另一個(gè)是配送問(wèn)題。海爾現(xiàn)在的營(yíng)銷轉(zhuǎn)向虛實(shí)網(wǎng)融合的營(yíng)銷。虛網(wǎng)指互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)網(wǎng)就是營(yíng)銷、配送、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。我們的實(shí)網(wǎng)現(xiàn)在已經(jīng)滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村莊，這個(gè)能力對(duì)虛網(wǎng)形成強(qiáng)大的支持。我們?cè)谔摼W(wǎng)上可以對(duì)用戶承諾 “24小時(shí)限時(shí)達(dá)，超時(shí)即免單”。對(duì)用戶的這個(gè)承諾倒逼到企業(yè)內(nèi)部，對(duì)整個(gè)流程的響應(yīng)提出很大的挑戰(zhàn)。目前在大家電領(lǐng)域，還沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)可以給用戶做出這樣的承諾。雖然現(xiàn)在還只是在一部分城市試點(diǎn)，但我們的這種商業(yè)模式轉(zhuǎn)變已經(jīng)為用戶和企業(yè)帶來(lái)非常好的效果。

（2）從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)

《facebook效應(yīng)》這本書里提到facebook網(wǎng)站有4500萬(wàn)個(gè)用戶小組，建立了一個(gè)龐大的社交網(wǎng)絡(luò)。我們把這種思路應(yīng)用到與用戶的互動(dòng)中。

因?yàn)樵诒举|(zhì)上講，用戶需要的不只是產(chǎn)品，而是一種滿足自己需求的服務(wù)方案。在產(chǎn)品上市之前，我們就把解決方案在網(wǎng)絡(luò)上提出來(lái)，讓用戶參與互動(dòng)、讓用戶參與設(shè)計(jì)。

（3）資源互換

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾虛實(shí)融合的能力本身就是一種資源，可以和國(guó)際上的企業(yè)進(jìn)行資源互換。比如，海爾實(shí)網(wǎng)能力強(qiáng)，美國(guó)GE家電把他在中國(guó)的銷售全交給了我們，也就是說(shuō)現(xiàn)在如果在中國(guó)看到銷售GE牌子的家電產(chǎn)品，那都是海爾銷售的。惠普也把農(nóng)村市場(chǎng)也全部委托海爾來(lái)做。同時(shí)，我們和新西蘭FPA的合作也是這樣的，他在中國(guó)的銷售由我們來(lái)做，而我們?cè)诎闹扌挛魈m的銷售可以利用他的銷售網(wǎng)絡(luò)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

（三）商業(yè)模式探索的深化

七萬(wàn)人一下子變成近2000個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，組織瞬間扁平化。扁平化以后，原來(lái)的很多層級(jí)結(jié)構(gòu)不存在了，這在一段時(shí)間內(nèi)給我們帶來(lái)不小的困難。現(xiàn)在，雖然還有很多挑戰(zhàn)，但已經(jīng)基本形成了一線市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)和資源支持平臺(tái)的縱向一體化，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的橫向一體化。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)和流程體系已經(jīng)初步被新的縱橫一體化的矩陣結(jié)構(gòu)取代。

三、商業(yè)模式能否持續(xù)的關(guān)鍵是員工成為創(chuàng)新的主體

（一）員工成為創(chuàng)新的主體

我覺(jué)得這個(gè)商業(yè)模式能不能真正成功，能不能持續(xù)創(chuàng)新，重要的是在員工。所以在我們的設(shè)計(jì)當(dāng)中，員工成為創(chuàng)新的主體。我們集團(tuán)有一句話，叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。就是說(shuō)每一個(gè)員工，都有他的用戶，都要給用戶創(chuàng)造價(jià)值，為用戶創(chuàng)造價(jià)值的增值部分可以來(lái)分享。

很多西方的企業(yè)都有一句口號(hào)，叫“股東第一”，但是我不太認(rèn)可這個(gè)概念，我認(rèn)為“股東第一”應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，但不應(yīng)該成為目的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的，就是創(chuàng)造客戶價(jià)值，為了能夠創(chuàng)造客戶價(jià)值，就必須為員工提供更好的創(chuàng)新空間，只有為員工提供這個(gè)創(chuàng)新空間之后，他才能保證用戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

如果說(shuō)，員工和用戶結(jié)合在一起，能夠創(chuàng)造價(jià)值，那么股東的利益就是必然的結(jié)果。其實(shí)我們自己就是這樣，我們?cè)谏虾：拖愀鄹饔幸粋€(gè)上市公司，我們進(jìn)行模式創(chuàng)新之后，公司利潤(rùn)增長(zhǎng)得很好，受到股民的認(rèn)可。其實(shí)，股民看中了你的商業(yè)模式對(duì)盈利能力的提升。

（二）以戰(zhàn)略損益表有序推進(jìn)自主經(jīng)營(yíng)體

傳統(tǒng)企業(yè)都有三張表，一個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表，一個(gè)現(xiàn)金流量表，一個(gè)損益表，我們現(xiàn)在探索把企業(yè)這三張表變成每一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的戰(zhàn)略損益表。每個(gè)經(jīng)營(yíng)體就要研究自己在市場(chǎng)上怎樣創(chuàng)新才能使自己的損益表不虧損。

例如，大多數(shù)企業(yè)尤其是大公司都有這樣的規(guī)定，什么級(jí)別的員工出差乘坐什么交通工具，住什么樣的賓館。但是進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體之后，雖然仍然可以這樣選擇交通工具或賓館，但發(fā)生的費(fèi)用必須進(jìn)入你自己的損益表，和經(jīng)營(yíng)體的盈虧關(guān)聯(lián)在一起，這樣的話，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)體都會(huì)精打細(xì)算。

我們這種做法，在2007年的時(shí)候受到了美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的關(guān)注，并持續(xù)跟蹤研究，和我們一起探討。他們認(rèn)為這是對(duì)管理會(huì)計(jì)的一個(gè)的突破。會(huì)計(jì)分兩類，一類是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，一類是管理會(huì)計(jì)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是報(bào)表會(huì)計(jì)，但更重要的是管理會(huì)計(jì)，管理會(huì)計(jì)是決策會(huì)計(jì)，是未來(lái)的會(huì)計(jì)。所以，企業(yè)的發(fā)展很重要的取決于管理會(huì)計(jì)。2010年12月，美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)和我們共同成立了一個(gè)研究中心，進(jìn)一步深入探討怎么樣真正能把管理會(huì)計(jì)再往前推進(jìn)。

（三）中國(guó)企業(yè)需要自己的管理模式

我們目前正在加快探索的力度，但是遇到的困難非常多。

從內(nèi)部來(lái)講，中國(guó)企業(yè)到現(xiàn)在為止，沒(méi)有屬于自己的管理模式，都是學(xué)習(xí)西方的。但是學(xué)習(xí)西方的時(shí)候，大多學(xué)習(xí)西方的管理工具。比如說(shuō)，剛剛變革 開(kāi)放的時(shí)候，我們主要學(xué)習(xí)日本全面質(zhì)量管理，后來(lái)又學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)群芏喙芾砉ぞ?，但是真正從理論上?lái)指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)怎么做的，沒(méi)有。

從外部來(lái)講，我們也想學(xué)習(xí)國(guó)外在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代非常成功的管理模式，進(jìn)行了很多探討，但現(xiàn)在還很難找到一個(gè)成熟的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式。所以我們主要靠我們自己來(lái)摸索。

從我自己來(lái)說(shuō)，我的出國(guó)學(xué)習(xí)交流也經(jīng)歷過(guò)三個(gè)不同的階段。上世紀(jì)80年代到90年代，主要到國(guó)外引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備；90年代之后的一段時(shí)間，主要是到海外建立工廠，把產(chǎn)品出口到國(guó)外?？梢哉f(shuō)第一階段是引進(jìn)來(lái)，第二階段是走出去?，F(xiàn)在，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)這些工作還一直在做，但就我本人而言，已不再做這些了，而主要研究管理模式。

我現(xiàn)在出國(guó)主要是到美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家，和國(guó)際上一些大企業(yè)家、管理學(xué)者、商學(xué)院，還有做得好的企業(yè)進(jìn)行探討。去年我還到美國(guó)一個(gè)超市交流，他們?cè)谧灾鹘?jīng)營(yíng)這方面也做得不錯(cuò)，包括亞馬遜，都是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做得很好的企業(yè)。但是他們也認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大型企業(yè)進(jìn)行組織顛覆會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)。

雖然困難不少，但是我們自己認(rèn)定了這個(gè)方向是一定要做下去的，而且到現(xiàn)在為止，也達(dá)成了初步的效果。去年歐洲的一個(gè)統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)把海爾評(píng)為“全球白色家電第一品牌”。我們的戰(zhàn)略績(jī)效也有很大變化，去年海爾的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了9.2%，但是利潤(rùn)增長(zhǎng)了77.7%，利潤(rùn)增幅是收入增幅的8倍。為什么利潤(rùn)會(huì)大幅度增長(zhǎng)呢？就是因?yàn)橐徊糠肿灾鹘?jīng)營(yíng)體變成利潤(rùn)中心，為了實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)，不斷的創(chuàng)造更多的用戶資源。

比利潤(rùn)增幅更重要的指標(biāo)是現(xiàn)金流。海爾現(xiàn)在營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)現(xiàn)在可以達(dá)到負(fù)的十天，中國(guó)制造業(yè)的企業(yè)中達(dá)到負(fù)數(shù)的還不多，這方面曾經(jīng)做得最好的企業(yè)是美國(guó)的戴爾，它最高的時(shí)候可以達(dá)到負(fù)的三十多天，這也是模式創(chuàng)新帶來(lái)的積極變化。

由于時(shí)間關(guān)系，我不能詳細(xì)的陳述。總而言之，朝著這個(gè)方向，我們還要繼續(xù)努力下去，堅(jiān)定不移的去探索，堅(jiān)持不懈的去探索。因?yàn)橹灰业铰?，就不怕路遠(yuǎn)！

謝謝！