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  2013年10月03日    管理人      
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 2011年,面對即將到來的“十二五”規(guī)劃,企業(yè)處處強調(diào)價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略調(diào)整,在這個過程中,財務(wù)人員如何圍繞企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開展財務(wù)工作呢?這是財務(wù)高管需要重點關(guān)注的問題。

  從驗資報告,到營業(yè)執(zhí)照,再到稅務(wù)登記證,對于一個企業(yè)的創(chuàng)辦來說,財務(wù)工作貫穿始終。在民營企業(yè),其他業(yè)務(wù)人員流動很快,唯有財務(wù)人員會跟著老板一起創(chuàng)業(yè),跟著企業(yè)一起成長。那么,在社會、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的時期,企業(yè)如何結(jié)合其發(fā)展戰(zhàn)略,通過財務(wù)管理實現(xiàn)突破和增長?應(yīng)該重點關(guān)注那些方面?

  第一,組織變革。隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型,單一業(yè)務(wù)運作轉(zhuǎn)向多業(yè)務(wù)運作,單一的信息轉(zhuǎn)向交叉的信息,單一管理轉(zhuǎn)向集團(tuán)公司管理等多種管理方式并存。財務(wù)人員要重新構(gòu)建目標(biāo)、預(yù)算、計劃體系,完善資金管理、資產(chǎn)管理,實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。

  首先要解決如何統(tǒng)一會計科目、科目代碼、核算制度等問題。將區(qū)域、法人、各個事業(yè)部,還有入戶之間進(jìn)行整合,將集團(tuán)公司、子公司、單個公司,還有跨國家、跨地域的公司的多種業(yè)務(wù)交叉,而不是簡單的合并財務(wù)報表。實現(xiàn)物料、科目、成本之間交叉互通的共享,實現(xiàn)子公司、事業(yè)部、總部之間的信息共享。

  其次要構(gòu)建一個集團(tuán)化的財務(wù)系統(tǒng)。我們以一個案例來說明。設(shè)計集團(tuán)財務(wù)時總部必須掌控制度建設(shè)、合并報表、預(yù)算管理、財務(wù)人員委派、資產(chǎn)管理、集中融資、資金集中使用、稅務(wù)籌劃、信息化建設(shè)等;作為業(yè)務(wù)單位的事業(yè)部要完成帳目處理、預(yù)算管理、資金管理等;下屬的業(yè)務(wù)單元要實現(xiàn)資產(chǎn)的管理、稅務(wù)的納稅管理等等,同時在業(yè)務(wù)上充分授權(quán)到事業(yè)部,基層單位和企業(yè)的核心資產(chǎn)結(jié)合得最緊密。這是我們?yōu)橐患壹瘓F(tuán)化企業(yè)構(gòu)建的基本理念,是一個典型的集團(tuán)化的強管控型的財務(wù)管理模式。

  第二,業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)層面要解決每個部門,每塊業(yè)務(wù)的情況。未來的集團(tuán)涉足的業(yè)務(wù)會越來越多,會出現(xiàn)制造集團(tuán)、房地產(chǎn)集團(tuán)、酒店管理集團(tuán),同時出現(xiàn)的時候財務(wù)怎么辦?未來企業(yè)的利潤會越來越復(fù)雜,我們?nèi)绾侮P(guān)注它?我們一直強調(diào)財務(wù)集中管理,未來在業(yè)務(wù)層面的管理,要采取不同的方法,將企業(yè)的財務(wù)組織、核算組織體系重新進(jìn)行界定和調(diào)整,從內(nèi)容到核算對象,到結(jié)構(gòu)要素的定義,到科目的控制,一層一層要重新規(guī)劃,這是適應(yīng)集團(tuán)化企業(yè)多業(yè)務(wù)運作、跨地域運作的主要方法。

  第三,資產(chǎn)管理。誰最關(guān)注資產(chǎn)?是債權(quán)人、投資者和經(jīng)營者。債權(quán)人關(guān)注資產(chǎn)的安全、保值以及流動性;出資人關(guān)心資產(chǎn)安全,資產(chǎn)價值怎樣去衡量,是否增值、保值,每塊資產(chǎn)是否可以有效帶來收益;經(jīng)營者關(guān)心資產(chǎn)的安全、價格和效率。要觀察資產(chǎn)的可控性,資產(chǎn)價格的評價體系是怎樣的,也就是說,未來我們對資產(chǎn)的關(guān)注會從資產(chǎn)的資本屬性、法律屬性、戰(zhàn)略屬性、業(yè)務(wù)屬性、技術(shù)屬性、會計屬性、公益屬性來看。

  第四,資金管理。企業(yè)的資金管理和資產(chǎn)管理有相似之處,但又有各自的特點。其實資產(chǎn)管理是沿著籌資管理和資金使用兩條主線,以資金的安全性、效率性、效益性為目標(biāo)來優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。資金管理是以業(yè)務(wù)計劃和資金計劃為核心,優(yōu)化之后再編制業(yè)務(wù)計劃和資金計劃,同時指導(dǎo)這些計劃從安全和效益上進(jìn)行籌資管理和融資管理。在這種邏輯下,可能涉及到融資方式和融資渠道,在不同的融資方式下會利用什么樣的融資渠道?我們要建立起這種邏輯關(guān)系,然后在日常過程中選擇自己需要的。資金管理要做的另外一件事情是,以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇,結(jié)合業(yè)務(wù)品種、評級評定來確定資金配置方案,對不同的業(yè)務(wù)采取不同的資金供給策略。

  對供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié),從采購到銷售的資金使用策略是不一樣的,重點的關(guān)注對象是不一樣的。在上個案例中我們采取了兩極制的資金管理模式,總部管決策、計劃審批、融資、決算和財務(wù)投資,下面管經(jīng)營資金的使用、二級籌資。因為這家企業(yè)完成了一部分的集中授權(quán),處于過渡階段。在總部的經(jīng)營權(quán)限上,總部的資金部、各個事業(yè)部以及各個子公司的財務(wù)部在關(guān)聯(lián)當(dāng)中。財務(wù)人員經(jīng)常抱怨新系統(tǒng)的使用問題,其實新系統(tǒng)的使用應(yīng)該建立在整個管理模式、管理思想、數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系非常清晰的基礎(chǔ)上。另外,我們幫他建立了資金的計劃體系,從雙周的資金計劃,月度資金的計劃,預(yù)計現(xiàn)金流量表、授信額度的測算等等這樣一步一步確立了資金的使用。大家要關(guān)注一點,你在企業(yè)內(nèi)部做資金預(yù)算和運營預(yù)算的時候如何進(jìn)行銜接。特別是按資金匹配等級和業(yè)務(wù)等級進(jìn)行劃分,也就是說各個子公司的業(yè)務(wù)分為A、B、C三類,然后和你的資金等級匹配,得出一個評定時間,我們從評定時間、等級的分布、應(yīng)用的范圍三個緯度進(jìn)行評價,按照業(yè)務(wù)由大到小的順序進(jìn)行評價,并且與我們的績效考驗、審計結(jié)果進(jìn)行匹配。最后,通過對一系列指標(biāo)的匹配得出這家公司在不同的業(yè)務(wù)上的資金匹配是重點匹配還是適度匹配或者限制匹配。

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隨機讀管理故事:《選擇》
你開著一輛車。
在一個暴風(fēng)雨的晚上。
你經(jīng)過一個車站。
有三個人正在焦急的等公共汽車。
一個是快要臨死的老人,他需要馬上去醫(yī)院
一個是醫(yī)生,他曾救過你的命,你做夢都想報答他。
還有一個女人/男人,她/他是你做夢都想嫁/娶的人,也許錯過就沒有了。
但你的車只能再坐下一個人,你會如何選擇?
我不知道這是不是一個對你性格的測試,因為每一個回答都有他自己的原因。
老人快要死了,你首先應(yīng)該先救他。
你也想讓那個醫(yī)生上車,因為他救過你,這是個好機會報答他。
還有就是你的夢中情人。錯過了這個機會。你可能永遠(yuǎn)不能遇到一個讓你這么心動的人了。
在200個應(yīng)征者中,只有一個人被雇傭了,他并沒有解釋他的理由,他只是說了以下的話:'給醫(yī)生車鑰匙,讓他帶著老人去醫(yī)院,而我則留下來陪我的夢中情人一起等公車!'
小哲理:
是否是因為我們從未想過要放棄我們手中已經(jīng)擁有的優(yōu)勢(車鑰匙)?
有時,如果我們能放棄一些我們的固執(zhí),狹隘,和一些優(yōu)勢的話,我們可能會得到更多。
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