想象一下這幅場景：你正在報告自己的計劃，會議桌另一端有人舉起了手。“我甚至不能肯定你所描述的‘問題’是否存在，或者說，究竟有沒有那么嚴(yán)重！”此時，你該怎么辦？

我閱讀了大家對我以前的文章所做的回復(fù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多人甚至還來不及與人辯論自己的計劃有哪些優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)楫?dāng)他們試圖有效地表述問題的性質(zhì)和程度時，就已經(jīng)陷入困境了?？扇绻氵B這一點(diǎn)都做不到，那么你的計劃本身也就無關(guān)緊要了。除非人們相信出現(xiàn)了真正需要解決的問題，否則他們是不會考慮任何事的。我發(fā)現(xiàn)，有一種有效的方法適用于這種情形，那就是讓大家真正感受到問題的存在，從而突出該問題以及受到影響的人群。更常見的做法是陳述干巴巴的商業(yè)理由，但效果卻要差得多，而且即使這理由千真萬確，通常也欠缺說服力，不會給人留下深刻的印象。

關(guān)于這個話題，我有一個非常喜歡的故事，出自我的“The Heart of Change”這本書，我將其親切地命名為“會議桌上的手套”。一家大型組織的采購流程效率不高，一位中層管理者認(rèn)為，由于該組織各家工廠自行組織采購，造成資金的持續(xù)浪費(fèi)。他覺得，如果能將采購活動進(jìn)行整合，就可以節(jié)省大量的資金。于是，他整理出一套變革的“商業(yè)理由”，但毫無收效。他的上司說，高管們并不認(rèn)為這是什么真正的大問題，尤其是現(xiàn)在他們每日 要應(yīng)對那么多其他的挑戰(zhàn)，已經(jīng)占用了不少的時間。因此，這位管理者想出了一個主意：他收集了各工廠集體采購的424種工作手套，并將它們各不相同的價格和供應(yīng)商名稱做成標(biāo)簽，一一貼在上面。在高管團(tuán)隊(duì)會議開始前，他用手推車將這些手套推進(jìn)會議室，然后倒在桌子上。當(dāng)他首先把這些堆積如山的手套呈現(xiàn)在上司面前時，這種強(qiáng)大的視覺沖擊令后者大吃一驚，他意識到，為了買到所需的產(chǎn)品，數(shù)十家不同的工廠需要就不同的交易展開談判，結(jié)果造成了巨大的浪費(fèi)！接著，這位上司又讓CEO來參觀，結(jié)果CEO把會議議程丟到一邊，開始談起采購事宜，因?yàn)樗吹降那榫昂喼碧钊穗y忘、太突出、太真實(shí)了，它刺激了那些高管們，迫使他們立刻采取行動。最終，他們對采購流程進(jìn)行了徹底的改造，從而節(jié)省了巨額資金。

我將他們使用的流程稱為“觀察、感受和變革”，這與“分析、思考和變革”是相對的。后者只運(yùn)用了頭腦，沒有心靈的參與，因此常常無法激發(fā)人們意識到特定問題的重要性。如果人們不能感受到問題的真實(shí)性，就很容易忘掉或忽略問題。

你認(rèn)為哪種方法更有說服力，讓問題顯得更真實(shí)呢？