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  2013年10月03日    《新營銷》      
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     匯源曾一度風(fēng)光無兩。
 
    1992年創(chuàng)立,2000年便以23%的市場份額雄踞果汁產(chǎn)業(yè)榜首,2001年與德隆組建 北京 匯源,之后順利地從德隆困局中脫身,2007年登陸香港聯(lián)交所,匯源的明天似乎一直很美好,直到那起與可口可樂之間著名的并購案被駁回。
 
    并購案從根本上傷了匯源的元?dú)?,之后匯源不斷傳出丑聞,譬如朱新禮侄子擅自售賣匯源商標(biāo)案、欠債難還被追討事件等等,而匯源也很聰明地開始低調(diào),在2012年的新聞版塊,匯源的名字甚少被提及,直到2013年央視招標(biāo),匯源以3.3999億元拿下第一標(biāo)《星光大道(超級版)》獨(dú)家冠名權(quán),至此匯源再次回到人們的視野,大有重整旗鼓再振河山的意思。
 
    為此,匯源接連出拳,其旗下主力產(chǎn)品100%果汁啟用新代言人那英,簽約郭德綱代言新品冰糖葫蘆汁,贊助央視《直通春晚》、《2013春節(jié)聯(lián)歡晚會》、《經(jīng)濟(jì)半小時》、《生財有道》等欄目。
 
    已過花甲之年的朱新禮一直是個很看重目標(biāo)的人,2001年統(tǒng)一鮮橙多 銷售 額超過10億元大關(guān)之后,匯源迅速跟進(jìn),推出真鮮橙系列產(chǎn)品,在2003年曾一度超過統(tǒng)一鮮橙多,朱新禮立刻定下20億元的單品銷售額目標(biāo),一方面加大馬力生產(chǎn)以攤薄成本,一方面壓低售價以搶奪市場份額,結(jié)果由于與經(jīng)銷商缺乏溝通導(dǎo)致其準(zhǔn)備不足,之前買進(jìn)大量庫存的經(jīng)銷商虧了個底兒掉。
 
    有從匯源離職的老員工曾在天涯社區(qū)揭底說,朱新禮的“好高騖遠(yuǎn)、不切實(shí)際”人盡皆知。據(jù)說在匯源新品奇異王果面世的第一年,銷售負(fù)責(zé)人制定的當(dāng)年銷售目標(biāo)為2億元,但卻被朱新禮改為12億元,2007年匯源銷售額只有26億元,朱新禮卻將2011年銷售目標(biāo)定為百億元。
 
    可以說,從匯源的發(fā)展歷程看,其目標(biāo)一直盯在脫離實(shí)際的銷售額和市場份額上, 營銷 策略甚至戰(zhàn)略一直在脫靶,這直接導(dǎo)致匯源強(qiáng)大的產(chǎn)能一直沒有通過合適的 營銷戰(zhàn)略 消化和發(fā)揮出來。
 
    產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失衡
 
    多年來,匯源的銷售額一直在20多億的瓶頸處徘徊,很難突破,直到2011年總營收達(dá)到38.26億元,然而撇除政府補(bǔ)貼,匯源僅賺3690萬元。2012年上半年銷售額僅16.9億元,同比減少7.5%,錄得虧損3220萬元。事實(shí)上,在可口可樂并購案之前,匯源就陷入“老產(chǎn)品增長乏力、新產(chǎn)品無力撐起大局”的尷尬局面。
 
    在匯源的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中,細(xì)分產(chǎn)品曾多達(dá)700余個,除了匯源占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢的100%果汁之外,其他產(chǎn)品一直沒有取得理想的銷售成績,過度的產(chǎn)品開發(fā)致使匯源營銷效率低下,投入巨大但回報有限,不利于利潤提升。在2012年中期報告中,匯源宣稱將剔除銷量較小的多個產(chǎn)品品類,“將資源集中于主要產(chǎn)品和主要品牌”,但仍然推出了葡萄和西紅柿等口味產(chǎn)品“以豐富現(xiàn)有的產(chǎn)品組合”。
 
    2011年,匯源的優(yōu)勢產(chǎn)品百分百果汁在以產(chǎn)品劃分的銷售額中占比為23.1%,到2012年上半年這一比例降至22.4%,銷售額為3.78億元,同比下降10.5%。匯源稱,這是由于銷量減少5.9%及平均售價下降4.9%所致。匯源寄予厚望的低濃度果汁則從2011年的27.9%降至2012年上半年的22.6%,目前低濃度果汁市場中,可口可樂、康師傅及統(tǒng)一位居前三。匯源中濃度果汁從31.5%降至20.5%,為3.46億元。匯源坦言,中濃度果汁在期內(nèi)銷量減少了41.1%。受果汁飲料銷量下降影響,以水、茶和含乳飲料為代表的其他產(chǎn)品銷量占比則從17.5%猛增到34.5%。
 
    在匯源內(nèi)部,拓寬產(chǎn)品線被稱為“藍(lán)海戰(zhàn)略”。通過強(qiáng)力推出許多小眾產(chǎn)品,使其在不同的類別中占據(jù)一定的份額,就單品來說,市場份額報表極其好看,但真正的銷售額卻并不高,從整體來說,還拖累了匯源整個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的利潤提升以及降低了營銷效率。
 
    而且,吊詭的是,匯源一直沒能從100%果汁的輝煌中走出來,對于要加大力度的低濃度果汁市場一直沒能培育起可以獨(dú)挑大梁的新品,匯源果汁果樂曾被寄予厚望,然而收益卻并不明顯。
 
    營銷策略失當(dāng)
 
    匯源的生產(chǎn)力是毋庸置疑的,2012年上半年,匯源的年制造總產(chǎn)能約為500萬噸,銷售額與加工能力極不匹配。 上市 之后,朱新禮曾一直想調(diào)整營銷策略,并在2007年夏進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整,意欲拉動銷售。
 
    在朱新禮主導(dǎo)的這場營銷變革中,在原來的銷售大區(qū)之下,較重要的地市都設(shè)立了辦事處,由總公司直接統(tǒng)管,辦事處管理分銷商,并對分銷商按“高果”、“低果”、“全有”、“奇異王果”和“含乳飲料”五大項目分類管理。但由于分類不清和激勵措施不當(dāng)導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重,最終的業(yè)績顯示此次變革并不成功。
 
    與娃哈哈的聯(lián)銷體系相反,匯源和經(jīng)銷商之間的合作并不愉快,在上市之前匯源為了保證一個好看的銷售額數(shù)字,提高了經(jīng)銷商進(jìn)貨價格,激起經(jīng)銷商憤怒;在與統(tǒng)一鮮橙多的遭遇戰(zhàn)中,為了搶奪市場份額,匯源未和經(jīng)銷商溝通便降低生產(chǎn)價格和銷售價格,使之前以高價進(jìn)貨的經(jīng)銷商蒙受巨額損失。此外,曾有經(jīng)銷商反映果汁過期之后,應(yīng)該有的調(diào)貨一直沒有兌現(xiàn),由于匯源組織變動頻繁,使直接管理經(jīng)銷商的人員在短時間內(nèi)變了又變,沒有具體的人員負(fù)責(zé)與經(jīng)銷商進(jìn)行接洽與配合。
 
    除此以外,匯源在傳播策略上也一再失當(dāng)。
 
    比如:奇異王果走的是健康時尚路線,卻選擇了以憨厚勤勉為主要特征的“許三多”王寶強(qiáng)作為代言人(僅僅是因?yàn)橹煨露Y個人比較喜歡許三多這個角色),目標(biāo)群體與代言人之間出現(xiàn)錯位,奇異王果要傳達(dá)的品牌形象與代言人形象不符。
 
    再比如,果汁果樂的主要消費(fèi)群體為追求個性、時尚的年輕消費(fèi)者,卻植入到以職場戲、商戰(zhàn)戲、都市情感戲?yàn)橹饕u點(diǎn)的電視劇《浮沉》之中,當(dāng)果汁果樂黃綠色的瓶子出現(xiàn)在中年演員張嘉譯面前的桌子上,給人的感覺是要多不搭有多不搭。
 
    以銷量驅(qū)動營銷
 
    從匯源的營銷策略不難推出其戰(zhàn)略導(dǎo)向,那就是通過高覆蓋的媒體平臺、最火的年度偶像以及電視劇傳播品牌,而不是以消費(fèi)者為導(dǎo)向,選擇與目標(biāo)消費(fèi)者特征和需求高度契合的細(xì)分化營銷策略。
 
    這種營銷戰(zhàn)略的直接后果就是匯源的品牌名稱讓人耳熟能詳,但是除了100%果汁之外,匯源其他產(chǎn)品和品牌的形象極其模糊,這就是新品難以脫穎而出的根本原因。同時,只注重匯源大品牌的宣傳,而忽視了單一品牌(副品牌)和產(chǎn)品個性的宣傳,也致使匯源的品牌資源不斷被瓜分和蠶食。
 
    一般來說,在 市場營銷 的過程中,對產(chǎn)品要有精確的市場定位、合理的目標(biāo)銷量、一定的風(fēng)險控制以及具體的服務(wù)規(guī)程,但是匯源旗下產(chǎn)品卻市場定位不清、傳播策略與產(chǎn)品定位不符、目標(biāo)銷量制定脫離實(shí)際、自身營銷體系動蕩不安、對經(jīng)銷商體系缺乏安撫和維護(hù)且溝通不暢,一系列問題導(dǎo)致匯源只能不斷擠走100%果汁帶來的利潤,卻無法培育出新的現(xiàn)金奶牛。
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隨機(jī)讀管理故事:《風(fēng)險》
有人問農(nóng)夫:“種了麥子了嗎?”農(nóng)夫:“沒,我擔(dān)心天不下雨。”那人又問:“那你種棉花沒?”農(nóng)夫:“沒,我擔(dān)心蟲子吃了棉花。”那人再問:“那你種了什么?”農(nóng)夫:“什么也沒種,我要確保安全。”

境界思維:一個不愿付出、不愿冒風(fēng)險的人,一事無成對他來說是再自然不過的事。

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