1992年創(chuàng)立，2000年便以23%的市場份額雄踞果汁產(chǎn)業(yè)榜首，2001年與德隆組建 北京 匯源，之后順利地從德隆困局中脫身，2007年登陸香港聯(lián)交所，匯源的明天似乎一直很美好，直到那起與可口可樂之間著名的并購案被駁回。

 

    并購案從根本上傷了匯源的元?dú)?，之后匯源不斷傳出丑聞，譬如朱新禮侄子擅自售賣匯源商標(biāo)案、欠債難還被追討事件等等，而匯源也很聰明地開始低調(diào)，在2012年的新聞版塊，匯源的名字甚少被提及，直到2013年央視招標(biāo)，匯源以3.3999億元拿下第一標(biāo)《星光大道（超級版）》獨(dú)家冠名權(quán)，至此匯源再次回到人們的視野，大有重整旗鼓再振河山的意思。

 

    為此，匯源接連出拳，其旗下主力產(chǎn)品100%果汁啟用新代言人那英，簽約郭德綱代言新品冰糖葫蘆汁，贊助央視《直通春晚》、《2013春節(jié)聯(lián)歡晚會》、《經(jīng)濟(jì)半小時》、《生財有道》等欄目。

 

    已過花甲之年的朱新禮一直是個很看重目標(biāo)的人，2001年統(tǒng)一鮮橙多 銷售 額超過10億元大關(guān)之后，匯源迅速跟進(jìn)，推出真鮮橙系列產(chǎn)品，在2003年曾一度超過統(tǒng)一鮮橙多，朱新禮立刻定下20億元的單品銷售額目標(biāo)，一方面加大馬力生產(chǎn)以攤薄成本，一方面壓低售價以搶奪市場份額，結(jié)果由于與經(jīng)銷商缺乏溝通導(dǎo)致其準(zhǔn)備不足，之前買進(jìn)大量庫存的經(jīng)銷商虧了個底兒掉。

 

    有從匯源離職的老員工曾在天涯社區(qū)揭底說，朱新禮的“好高騖遠(yuǎn)、不切實(shí)際”人盡皆知。據(jù)說在匯源新品奇異王果面世的第一年，銷售負(fù)責(zé)人制定的當(dāng)年銷售目標(biāo)為2億元，但卻被朱新禮改為12億元，2007年匯源銷售額只有26億元，朱新禮卻將2011年銷售目標(biāo)定為百億元。

 

    可以說，從匯源的發(fā)展歷程看，其目標(biāo)一直盯在脫離實(shí)際的銷售額和市場份額上， 營銷 策略甚至戰(zhàn)略一直在脫靶，這直接導(dǎo)致匯源強(qiáng)大的產(chǎn)能一直沒有通過合適的 營銷戰(zhàn)略 消化和發(fā)揮出來。

 

    產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失衡

 

    多年來，匯源的銷售額一直在20多億的瓶頸處徘徊，很難突破，直到2011年總營收達(dá)到38.26億元，然而撇除政府補(bǔ)貼，匯源僅賺3690萬元。2012年上半年銷售額僅16.9億元，同比減少7.5%，錄得虧損3220萬元。事實(shí)上，在可口可樂并購案之前，匯源就陷入“老產(chǎn)品增長乏力、新產(chǎn)品無力撐起大局”的尷尬局面。

 

    在匯源的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，細(xì)分產(chǎn)品曾多達(dá)700余個，除了匯源占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢的100%果汁之外，其他產(chǎn)品一直沒有取得理想的銷售成績，過度的產(chǎn)品開發(fā)致使匯源營銷效率低下，投入巨大但回報有限，不利于利潤提升。在2012年中期報告中，匯源宣稱將剔除銷量較小的多個產(chǎn)品品類，“將資源集中于主要產(chǎn)品和主要品牌”，但仍然推出了葡萄和西紅柿等口味產(chǎn)品“以豐富現(xiàn)有的產(chǎn)品組合”。

 

    2011年，匯源的優(yōu)勢產(chǎn)品百分百果汁在以產(chǎn)品劃分的銷售額中占比為23.1%，到2012年上半年這一比例降至22.4%，銷售額為3.78億元，同比下降10.5%。匯源稱，這是由于銷量減少5.9%及平均售價下降4.9%所致。匯源寄予厚望的低濃度果汁則從2011年的27.9%降至2012年上半年的22.6%，目前低濃度果汁市場中，可口可樂、康師傅及統(tǒng)一位居前三。匯源中濃度果汁從31.5%降至20.5%，為3.46億元。匯源坦言，中濃度果汁在期內(nèi)銷量減少了41.1%。受果汁飲料銷量下降影響，以水、茶和含乳飲料為代表的其他產(chǎn)品銷量占比則從17.5%猛增到34.5%。

 

    在匯源內(nèi)部，拓寬產(chǎn)品線被稱為“藍(lán)海戰(zhàn)略”。通過強(qiáng)力推出許多小眾產(chǎn)品，使其在不同的類別中占據(jù)一定的份額，就單品來說，市場份額報表極其好看，但真正的銷售額卻并不高，從整體來說，還拖累了匯源整個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的利潤提升以及降低了營銷效率。

 

    而且，吊詭的是，匯源一直沒能從100%果汁的輝煌中走出來，對于要加大力度的低濃度果汁市場一直沒能培育起可以獨(dú)挑大梁的新品，匯源果汁果樂曾被寄予厚望，然而收益卻并不明顯。

 

    營銷策略失當(dāng)

 

    匯源的生產(chǎn)力是毋庸置疑的，2012年上半年，匯源的年制造總產(chǎn)能約為500萬噸，銷售額與加工能力極不匹配。 上市 之后，朱新禮曾一直想調(diào)整營銷策略，并在2007年夏進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，意欲拉動銷售。

 

    在朱新禮主導(dǎo)的這場營銷變革中，在原來的銷售大區(qū)之下，較重要的地市都設(shè)立了辦事處，由總公司直接統(tǒng)管，辦事處管理分銷商，并對分銷商按“高果”、“低果”、“全有”、“奇異王果”和“含乳飲料”五大項目分類管理。但由于分類不清和激勵措施不當(dāng)導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重，最終的業(yè)績顯示此次變革并不成功。

 

    與娃哈哈的聯(lián)銷體系相反，匯源和經(jīng)銷商之間的合作并不愉快，在上市之前匯源為了保證一個好看的銷售額數(shù)字，提高了經(jīng)銷商進(jìn)貨價格，激起經(jīng)銷商憤怒；在與統(tǒng)一鮮橙多的遭遇戰(zhàn)中，為了搶奪市場份額，匯源未和經(jīng)銷商溝通便降低生產(chǎn)價格和銷售價格，使之前以高價進(jìn)貨的經(jīng)銷商蒙受巨額損失。此外，曾有經(jīng)銷商反映果汁過期之后，應(yīng)該有的調(diào)貨一直沒有兌現(xiàn)，由于匯源組織變動頻繁，使直接管理經(jīng)銷商的人員在短時間內(nèi)變了又變，沒有具體的人員負(fù)責(zé)與經(jīng)銷商進(jìn)行接洽與配合。

 

    除此以外，匯源在傳播策略上也一再失當(dāng)。

 

    比如：奇異王果走的是健康時尚路線，卻選擇了以憨厚勤勉為主要特征的“許三多”王寶強(qiáng)作為代言人（僅僅是因?yàn)橹煨露Y個人比較喜歡許三多這個角色），目標(biāo)群體與代言人之間出現(xiàn)錯位，奇異王果要傳達(dá)的品牌形象與代言人形象不符。

 

    再比如，果汁果樂的主要消費(fèi)群體為追求個性、時尚的年輕消費(fèi)者，卻植入到以職場戲、商戰(zhàn)戲、都市情感戲?yàn)橹饕u點(diǎn)的電視劇《浮沉》之中，當(dāng)果汁果樂黃綠色的瓶子出現(xiàn)在中年演員張嘉譯面前的桌子上，給人的感覺是要多不搭有多不搭。

 

    以銷量驅(qū)動營銷

 

    從匯源的營銷策略不難推出其戰(zhàn)略導(dǎo)向，那就是通過高覆蓋的媒體平臺、最火的年度偶像以及電視劇傳播品牌，而不是以消費(fèi)者為導(dǎo)向，選擇與目標(biāo)消費(fèi)者特征和需求高度契合的細(xì)分化營銷策略。

 

    這種營銷戰(zhàn)略的直接后果就是匯源的品牌名稱讓人耳熟能詳，但是除了100%果汁之外，匯源其他產(chǎn)品和品牌的形象極其模糊，這就是新品難以脫穎而出的根本原因。同時，只注重匯源大品牌的宣傳，而忽視了單一品牌（副品牌）和產(chǎn)品個性的宣傳，也致使匯源的品牌資源不斷被瓜分和蠶食。

 

    一般來說，在 市場營銷 的過程中，對產(chǎn)品要有精確的市場定位、合理的目標(biāo)銷量、一定的風(fēng)險控制以及具體的服務(wù)規(guī)程，但是匯源旗下產(chǎn)品卻市場定位不清、傳播策略與產(chǎn)品定位不符、目標(biāo)銷量制定脫離實(shí)際、自身營銷體系動蕩不安、對經(jīng)銷商體系缺乏安撫和維護(hù)且溝通不暢，一系列問題導(dǎo)致匯源只能不斷擠走100%果汁帶來的利潤，卻無法培育出新的現(xiàn)金奶牛。