聯(lián)合利華首席執(zhí)行官保羅·波爾曼表示，今天的消費者愿意花錢購買有社會責(zé)任感的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。不過，盡管波爾曼的話擲地有聲，仍能從中聽出幾分沮喪情緒。他表示，還是這些消費者，他們中的許多人并沒領(lǐng)悟產(chǎn)品符合道德標(biāo)準(zhǔn)的重要意義。

    “有些產(chǎn)品是通過非法砍伐森林生產(chǎn)的，消費者不太清楚購買此類產(chǎn)品意味著什么。”波爾曼說，“所以，你必須發(fā)起一個消費者教育計劃。”

    很多消費者表示，他們在意產(chǎn)品是不是以負(fù)責(zé)任的方式生產(chǎn)。但當(dāng)他們?nèi)コ袝r，購買的產(chǎn)品卻同以往沒什么區(qū)別。這被稱為“3:30悖論”：30%的消費者聲稱自己是負(fù)責(zé)型消費者，但真正負(fù)責(zé)任的只有3%。

    有跡象顯示，這種情況正在改變。2010年，世界各地的公平貿(mào)易（向農(nóng)戶承諾一個收購底價）產(chǎn)品銷售額增長了27%，達(dá)到44億歐元。在某些特定的市場，公平貿(mào)易產(chǎn)品銷售額的增幅相當(dāng)顯著。但公平貿(mào)易的總量仍然不大。各方的數(shù)字均顯示，全球公平貿(mào)易銷售額僅相當(dāng)于家樂福2010年銷售額的4.4%。不管市場調(diào)研機(jī)構(gòu)的研究結(jié)果怎么說，負(fù)責(zé)型消費者只占很小一部分。

    2010年，三位澳大利亞學(xué)者在《商業(yè)倫理期刊》(Journal of Business Ethics)發(fā)表了一篇題為《為何負(fù)責(zé)型消費者言行不一》的研究論文，對這種“行動與意圖的分離”提出了兩個可能的解釋：一是消費者向市場調(diào)研人員表達(dá)了自己所認(rèn)為的、可被社會接受的觀點，但掉過頭來，自己想買什么還買什么。

    第二個解釋是，消費者確實是想做負(fù)責(zé)型消費者，但事實證明，他們購物時要做到這一點實在太難了。他們要么找不到良知產(chǎn)品(ethical goods)，要么這類產(chǎn)品太貴，要么就是孩子分散了他們的注意力。

    企業(yè)如何鼓勵更多的消費者購買它們生產(chǎn)的良知產(chǎn)品呢？澳大利亞學(xué)者給出了建議：把這些產(chǎn)品擺在顯眼的位置，并適當(dāng)降價。(邁克爾·斯卡平克)

    把創(chuàng)新植入公司DNA

    許多公司都清楚創(chuàng)新的重要意義?，F(xiàn)在，使用創(chuàng)新管理方法的企業(yè)正急劇增加，而一些走在前列的企業(yè)證明，通過廣泛且系統(tǒng)的方法，可以有效地處理創(chuàng)新帶來的問題。

    當(dāng)艾倫·G·拉弗萊于2000年成為寶潔總裁時，他肩負(fù)著公司每年利潤必須大幅增長的使命。拉弗萊清楚地意識到，自己必須帶領(lǐng)公司在研發(fā)、市場、制造、分銷產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)意變革 。他的主要變革行動，最重要的就是成功地打破了產(chǎn)品種類、商業(yè)單位、部門、品牌之間的界線，使得創(chuàng)新可以在公司內(nèi)部自由流動。2001年，拉弗萊做出一個重要決定：向外界敞開寶潔的大門，以吸收更多創(chuàng)意的營養(yǎng)。他甚至設(shè)定了一個目標(biāo)，至少從外部獲得50%的創(chuàng)新理念。得益于這個“聯(lián)系和發(fā)展”創(chuàng)新模型，寶潔每年向市場推出數(shù)以百計的新產(chǎn)品。

    《財富》雜志如此評論道：“拉弗萊為公司的每一個員工，都架設(shè)了一條他必須嘗試、觀察、學(xué)習(xí)的創(chuàng)新之路。”

    我們可以把創(chuàng)新與俄羅斯的套娃玩具相比較。從外表上看，這個玩具娃娃并無特別之處。

但實際上，它比我們所感覺的要復(fù)雜得多。當(dāng)我們拆開這個玩具，會發(fā)現(xiàn)它是由許多層組成的，一層套著一層，而每一層都是一個完整的娃娃。同樣，如果我們消除對創(chuàng)新的膚淺理解，深入發(fā)掘，就會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新是一個深層次、系統(tǒng)化的挑戰(zhàn)。創(chuàng)新和質(zhì)量控制一樣，需要新的員工學(xué)習(xí) 、新工具、新計算機(jī)系統(tǒng)、新度量標(biāo)準(zhǔn)、新價值取向及新管理流程等，并且這些都得緊密整合，或者說是“嵌套”起來，形成一個系統(tǒng)。通過重構(gòu)核心管理系統(tǒng)和流程，創(chuàng)新將變成組織每日 工作的一部分，有時候甚至是員工自發(fā)的行為。身處基于創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)體系中，自然增長和戰(zhàn)略革新是生存的商業(yè)咒語，公司要么學(xué)會將創(chuàng)新變成自己的核心能力，要么成為歷史。（彼得·斯卡新斯基）

    從可持續(xù)發(fā)展到可持續(xù)競爭優(yōu)勢

    許多企業(yè)高管認(rèn)為，可持續(xù)發(fā)展往往意味著企業(yè)必須從利潤中拿出一部分來貢獻(xiàn)社會，或者采用更加昂貴的原材料和生產(chǎn)技術(shù)?？傊?，盡管“可持續(xù)發(fā)展”聽起來很美好，但它同時也代表著企業(yè)必須放棄短期利益，接受成本和費用上升的現(xiàn)實。然而，總結(jié)多年來的研究成果，可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略能夠在以下方面增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

    促進(jìn)創(chuàng)新。環(huán)保壓力促使人們想出更好的解決方案。技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造奇跡，成本大幅下降，功能大大增強(qiáng)。

    降低運營成本。先進(jìn)的清潔生產(chǎn)方式，不僅降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，更重要的是，隨著國家法規(guī)對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求越來越嚴(yán)格，在生產(chǎn)的上游環(huán)節(jié)領(lǐng)先的企業(yè)可以省下后期的二次環(huán)保處理成本。

    管理競爭對手?？沙掷m(xù)發(fā)展的法律法規(guī)越來越多，而且越來越嚴(yán)格。無論是溫室氣體排放還是有毒化學(xué)品管制，都涉及非常復(fù)雜的技術(shù)和操作問題。領(lǐng)先的企業(yè)往往能夠影響甚至協(xié)助主管當(dāng)局?jǐn)M訂政策法規(guī)，給游戲定下規(guī)則，管理競爭對手。

    管理環(huán)境風(fēng)險。與可持續(xù)發(fā)展議題相關(guān)的風(fēng)險很多，例如公關(guān)風(fēng)險、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險、能源價格上漲風(fēng)險等。杜邦等公司有著主動管理環(huán)境風(fēng)險的最佳實踐。

    獲取新的資金渠道。除了降低運營成本，減少環(huán)保二次處理開支，贏得更多可用于發(fā)展的資金外，企業(yè)甚至可以通過可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略獲得額外的資金。

    產(chǎn)品差異化?？沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)先的企業(yè)，可以巧妙地設(shè)立綠色壁壘，將自己的產(chǎn)品和其他企業(yè)區(qū)分開來，創(chuàng)造難以模仿和復(fù)制的競爭優(yōu)勢，把對手擋在門外。

    提升公司形象。一個在可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域樹立起負(fù)責(zé)任形象的公司，可以從利益相關(guān)方得到各種有形和無形的好處。無論是政府、媒體、社區(qū)、員工、環(huán)保團(tuán)體、消費者還是投資者，都更愿意支持一個形象健康的綠色企業(yè)。（柯恩）

    破解社交媒體營銷謎團(tuán)

    高管當(dāng)然知道什么是社交媒體，甚至了解社交媒體如此強(qiáng)大的原因—能夠放大口碑效應(yīng)。但談到如何駕馭社交媒體影響力，他們就有些丈二和尚摸不著頭腦了。

    為什么對許多高管（尤其是非營銷部門的高管）而言，社交媒體仍然是一團(tuán)迷霧？我們認(rèn)為有兩個相互關(guān)聯(lián)的原因。首先，源自社交媒體的朦朧本性，盡管誰都知道消費者越來越喜歡在線討論產(chǎn)品和品牌，尋求相關(guān)建議并互相提建議，但企業(yè)究竟可以在何處及如何影響這些對話卻不清楚。

畢竟這些對話橫跨各式各樣、不斷增加的平臺，出現(xiàn)在多元且分散的群體之間，可能是以極快的速度發(fā)生，也可能花好幾個月醞釀。其次，沒有一個適合且統(tǒng)一的指標(biāo)衡量其對營銷的影響，因此企業(yè)要把大量資源投在一項收效尚不明確的項目上，很難說得過去。

    我們已經(jīng)確認(rèn)了社交媒體的四大功能，即消費者行為的監(jiān)測、回應(yīng)、放大和引導(dǎo)，它們足以影響消費者的購買決策。掌握社交媒體究竟在何時、何地、如何影響消費者，有助于高管制定的營銷戰(zhàn)略，把社交媒體融入消費者，以及量化投入產(chǎn)生的回報。

    簡而言之，社交媒體絕非變相的付費營銷，它需要很多支持來經(jīng)營：一套協(xié)助首席執(zhí)行官和其他高層主管評估社交媒體投資的清晰框架，一項建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施的支持計劃，以及一套績效管理系統(tǒng)幫助企業(yè)靈活管理社交媒體。擁有這三項要素的企業(yè)能夠創(chuàng)造出新的品牌資產(chǎn)（例如消費者發(fā)布的內(nèi)容以及對反饋的洞見），開啟新的互動渠道（例如通過Twitter提供客戶服務(wù)、Facebook新聞動態(tài)等），并且借由員工與顧客或第三方互動的方式，將品牌重新定位。

    知道社交媒體的價值并不等于懂得社交媒體的運作。因此，我們認(rèn)為高管必須思考如何將社交媒體與企業(yè)的營銷使命相結(jié)合。（Roxane Divol、David Edelman、Hugo Sarrazin）

    明星微博背后的營銷故事

    當(dāng)紐約尼克斯隊球員林書豪聯(lián)系Facebook，請教如何最好地利用該網(wǎng)站時，F(xiàn)acebook的公司代表給他做了示范。今年春天做完膝蓋手術(shù)后，林書豪還了這個人情：在病床上與Facebook粉絲在線聊天。迄今為止已經(jīng)有約5.4萬人“贊”過這次聊天。

    Facebook、Twitter、YouTube和Tumblr等社交媒體網(wǎng)站正與越來越多的名人結(jié)成合作關(guān)系，從而為廣大用戶提供更多的新鮮爆料，也為廣告商帶來更多的商機(jī)。明星一般不會因為在社交媒體上的努力獲得報酬，但他們的參與對這些網(wǎng)站至關(guān)重要，因為他們的照片和帖子能讓人們了解娛樂圈，從而吸引更多的用戶和廣告商。Facebook媒體合作總監(jiān)賈斯汀·奧索夫斯基（Justin Osofsky）說，我們合作的主要目的是促使用戶在Facebook上擁有良好的體驗。我們是基于廣告的商業(yè)模式，隨著人們在Facebook上花的時間越來越多，我們便可將其貨幣化。如今，大多數(shù)社交網(wǎng)站都設(shè)有專門的部門，負(fù)責(zé)與名人、政客和體育明星，還有職業(yè)體育聯(lián)盟、電影工作室和電視臺建立合作關(guān)系。就連初創(chuàng)企業(yè)也開始計劃 專人與好萊塢聯(lián)絡(luò)。某些情況下，社交網(wǎng)站的員工會充當(dāng)明星的IT助手，幫助他們學(xué)習(xí)如何注冊網(wǎng)站和下載程序。

    新型社交網(wǎng)站正在創(chuàng)建商業(yè)計劃，以吸引希望通過自身的網(wǎng)絡(luò)影響力賺錢的名人。OpenSky是一個成立剛一年的網(wǎng)站，明星可以在該網(wǎng)站幫助宣傳健康、美容、家居裝飾和廚具商品。目前與該網(wǎng)站合作過的明星有莫莉·希姆斯、維羅妮卡·韋伯等，她們向粉絲展示推薦的商品，銷售收入由OpenSky和賣出商品的明星分成。電臺主持、電視名人及制片人萊恩·西克雷斯特（Ryan Seacrest）就在發(fā)掘社交媒體的交叉宣傳潛力。?？怂固丶捌鋱F(tuán)隊正與Twitter首席執(zhí)行官迪克·科斯特羅（Dick Costolo）洽談，他幫助明星制作視頻和照片在Twitter上分享，從而讓Twitter有更多塑造品牌的機(jī)會。(Katherine Rosman)