追求完成并超越銷售目標是銷售人員的職責，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。而每月銷售目標的完成則是實現(xiàn)這一切的最有力的保證。但是否當月銷售目標完成得很好就一定是好事呢？非也！在銷售的表面繁榮下，其實也存在著很多隱憂和危機。在很多情況下，如果采用的銷售方法不當，有銷量不如沒銷量，銷量越大，死得越快，不可不防。
　　1.淡季猛壓貨。
　　在薪酬體系以月指標的完成比率設(shè)計的公司，其業(yè)務(wù)人員常用這種方法來獲得最大化的個人利益。如：有些公司按照工資參照系數(shù)×完成比例來設(shè)計銷售人員的薪酬，一般底薪是固定的。在產(chǎn)品的淡季，公司會把任務(wù)定得比較低，在產(chǎn)品的銷售旺季則提高任務(wù)量。于是給了一些善鉆公司空子的業(yè)務(wù)員可乘之機：在銷售淡季動用一切力量壓貨，以爭取獲得更多的提獎，指標越低壓貨越積極；在旺季銷量很高但任務(wù)也高的時候，工作積極性卻大大降低，能賣多少是多少，反正很難夠得著更高的提獎坎級。這種現(xiàn)象對產(chǎn)品銷售的危害是巨大的，銷售人員往往會忽略經(jīng)銷商的經(jīng)營狀態(tài)，對市場反應(yīng)麻木，不利于整體銷售，對新品推廣和鋪市的危害更大。
　　要解決此問題，一定要科學合理地設(shè)置薪酬體系，同時還應(yīng)該加大對業(yè)務(wù)人員監(jiān)督和考核的力度。
　　2.移花接木，暗渡陳倉。
　　這類業(yè)務(wù)員或區(qū)域主管一般管轄很大的市場區(qū)域，在這個區(qū)域內(nèi)，發(fā)展參差不齊，成長型市場、成熟型市場乃至新開市場都存在。他們往往以開發(fā)新市場為名向公司申請優(yōu)惠政策和很多配置資源，獲批后卻將優(yōu)惠政策和配置資源運用到成熟市場，讓老經(jīng)銷商大批進貨，以完成銷量。長此以往，既透支了公司的資源，打亂整體戰(zhàn)略部署，又會形成惡性銷售循環(huán)，為竄貨埋下禍根。
　　要解決此問題，需要管理者加強過程控制，及時洞察資源去向。
　　3.每月兩車，得過且過。
　　很多行業(yè)銷售淡旺季差別不是很明顯，在一些這樣的公司里，銷售人員只要能把銷量做到公司規(guī)定的最低限量，公司提供的底薪加上完成最低銷量的提成就足以使其生活很不錯了，有心的開始做兼職或是暗地自己創(chuàng)業(yè)；懶惰者整天悠哉樂哉，于是出現(xiàn)了一批“老八噸”或“每月兩車（或N車）”。長期下去會嚴重削弱整個公司的戰(zhàn)斗力。
　　這種現(xiàn)象是公司粗放的營銷模式以及薪酬體制弊端太多導致的，最好的解決辦法就是加強管理，減少甚至廢除底薪并增加提成比例，使營銷人員被迫積極起來，發(fā)揮其應(yīng)有的主觀能動性和工作激情。
　　4.哪里產(chǎn)品好賣，哪里就有我的貨。
　　在管理不規(guī)范的企業(yè)或是對竄貨不是很重視的公司，很多善于投機的業(yè)務(wù)員和主管的鉆營能力會表現(xiàn)得淋漓盡致，比做鋪市和陳列等基本營銷工作做得好多了。申請促銷、利用差價、挪用費用補貼經(jīng)銷商，甚至利用公司物流系統(tǒng)的漏洞進行竄貨，等等。很多竄貨行為其實就與廠家的營銷人員有關(guān)，他們收了竄貨者的好處后，或是對其竄貨行為視而不見，或是為其提供便利條件，更有甚者，公司銷售人員本身就是竄貨的操盤者。
　　要解決此問題，需要管理者在考核時不能只單純地看最終的銷量數(shù)字，還應(yīng)調(diào)查產(chǎn)品的最終去向，及時發(fā)現(xiàn)這些“作弊”行為，并予以嚴懲。
　　5.準備調(diào)離或辭職，不顧后果地猛壓狂推。
　　有此營銷人員在調(diào)離或辭職前，采用“鬼子掃蕩式的蠶食政策”，利用各種手段和資源進行不計產(chǎn)出的促銷、威脅更換經(jīng)銷商、惡意竄貨、局部賒欠、把返點轉(zhuǎn)為貨物等，只要能讓經(jīng)銷商進一箱貨，決不允許只進半箱，而全無幫經(jīng)銷商分銷的想法。榨干市場的最后一點資源后，他們就開始挖空心思運作調(diào)離，沒有如愿就辭職一走了之，把市場做成了“夾生飯”，留給繼任者無限的苦惱，使企業(yè)往往很難再在此市場站住腳跟。有些企業(yè)最初還把這樣的業(yè)務(wù)員當成銷售精英，直到后來才發(fā)現(xiàn)：就是某某在的時候把市場做死了！
　　早發(fā)現(xiàn)，早治療，早健康，這就是對這類命苦企業(yè)的忠告。
　　6.截留市場形象、新品推廣等宣傳費用，全部用來做銷量。
　　很多企業(yè)市場部功能不太健全，甚至沒有市場部，而由銷售部承擔市場部的職能，這時空檔就出現(xiàn)了。某些膽大妄為的營銷人員把自己掌控的費用統(tǒng)統(tǒng)用于對經(jīng)銷商或是終端的促銷，一切向銷量看齊，不管老品新品，哪里出量就往哪里用。這樣看似好鋼都用到了刀刃上，長此以往，沒有新品接力，市場將逐漸干涸，失去發(fā)展的活力。這種做法危害實在大矣，而且可能滋生營銷中的腐敗現(xiàn)象，必須加以根治，否則企業(yè)將會被市場無情淘汰。
　　解決此問題需要細分銷售目標、細化考核內(nèi)容，把鋪市、新品推廣、產(chǎn)品陳列、廣告、形象展示等市場生存與發(fā)展必需的工作全部列出具體的發(fā)展目標，把相應(yīng)的工作成績?nèi)考{入獎懲機制。
　　以上這些現(xiàn)象都是很常見的，存在這些現(xiàn)象的企業(yè)和銷售人員個人身上都有很多共性：企業(yè)在人力資源上精打細算，編制不足，甚至監(jiān)控力量都不足;對經(jīng)銷商代理制高度依賴；只注重眼前利益，不考慮長遠的市場拓展，缺少計劃性；對市場價格的管理既缺少認識，又鮮有控制辦法；對人員的考核只看表面結(jié)果不顧過程及其對市場的深遠影響。銷售人員則是不懂甚至討厭分銷，遠離終端；不做基礎(chǔ)，營銷只做一半；討厭新品推廣，認為浪費資源又不出銷量；喜歡靠價差打動經(jīng)銷商和市場；追求利益看眼前不看長遠、顧個人不顧整體。以筆者多年的市場經(jīng)驗，認為可用“三化”藥方來為醫(yī)治這些“頑疾”，即：薪酬設(shè)計科學化，市場操作可控化，人才使用競爭化?！?