受命于困頓之時，一個市場部“小兵”如何實現(xiàn)向駐地營銷機構負責人的“驚險一躍？”一個資歷最淺、年齡最小的分公司經(jīng)理，如何組建和帶領一支營銷團隊在高手云集的著名家電企業(yè)的全國分公司中脫穎而出？

    飛蛾撲火

    2002年3月25日，一個特殊的日子。時任方太油煙機產品主管的我，正在深圳負責“方太真情六周年，免費保養(yǎng)萬里行”全國大型推廣活動的首站督導工作。突然，我接到總經(jīng)理品牌助理的電話，要求我加快推廣工作進程，把深圳首站的收尾工作和廣州的啟動工作盡快交與副督導處理，總部另有重大事情計劃 。

    返回總部后，總經(jīng)理營銷助理開門見山：“由于石家莊辦事處業(yè)績一直不佳，且管理落后，總部決定撤銷石家莊辦事處并更換辦事處負責人；同時，組建石家莊分公司。經(jīng)研究，公司決定調你出任即將組建的石家莊分公司經(jīng)理一職。你意下如何？我們想聽一下你個人的意見？”

    “如果沒有異議的話，你準備一下，后天就直接去石家莊辦理移交和組建分公司。”總經(jīng)理補充道。

    我一下子懵了！喜憂參半！喜的是，自己有了充分施展才能操作一方市場的空間和平臺，而且是一省級市場；憂的是，石家莊經(jīng)濟相對較弱，消費水平相對較低，任務相對偏重，而且這么突然，沒有任何征兆地換掉前任，這里面肯定有問題。

    怎么辦？去還是不去？去，擔心區(qū)域問題太嚴重，自己無法在短期內搞定；不去，擔心以后沒有這樣的機會。“我去！”我堅定地回答。對于我來說，適當?shù)剡x擇一個好的區(qū)域，也許更有利于啟動、開發(fā)和管理以后的市場；但因為有困難，才有更多更大的機會！有挑戰(zhàn)，才能使自己更快地成長！

    換公司后的外貿一個月

    作繭自縛

    石家莊作為省級市場，消費水平相對較弱，銷售方太這種高檔品牌的產品不易上量。而且，河北前4位經(jīng)濟強市唐山、秦皇島、承德和廊坊等不在石家莊分公司的區(qū)域范圍內。更嚴重的是，市場嚴重混亂。

    “價格穿底”導致經(jīng)銷商“集體反水”。前任離開前的一段時間里，方太產品的低價位主銷機型Q973和中價位主銷機型T2，在全省出現(xiàn)30多種價格；而且，同一層級的經(jīng)銷商之間的供價竟然相差15%，使得全省的經(jīng)銷隊伍根本沒辦法操作，他們最后不得不“集體反水”和“罷市”。

    “馬關條約”使得“山河破碎”。接手前任時，許多合同都是年初甚至是2月底和3月底、或者4月初簽訂的，有突擊的味道，就像是“馬關條約”，使得后面分公司對客戶難有招架之功，只有被動挨打。同時，二級市場被劃分得“四分五裂”，獨立的分銷區(qū)域相互交叉，互不買賬，相互竄貨，互相“打價”；很多縣級市場七八家在做，哪里都可以提到貨，結果經(jīng)銷商都對方太失去了信心，供價多少就賣多少。這種局面在短期內難以改變，而我們的好多工作都需要在短期內完成。這是一個很大的矛盾。

    “政策透支”以至于“入不敷出”。在二、三級市場中，前任基本上把方太的銷售政策都放到了最底線和最低限，使得我們接手難度很大。同時，移交前，為了向客戶套錢，向許多客戶進行過度過多的承諾：返利、廣告、特價、支持……用我們的市場費用來換取他的現(xiàn)金回收！僅這一塊就就達十幾萬元之多。

    真可謂是“爛”攤子市場！而這些難題都需要迅速解決。作為從總部直接過來的人，我考慮更多的是如何盡快地把市場、客戶從前任那兒接過來，如何最大限度地不損害和保全公司的利益?；谶@種心理，同時，由于監(jiān)交人從未辦理過移交（由于公司同時在接收另外一個省級市場，監(jiān)交人忙不過來，臨時從財務部門抽調了一名人員監(jiān)交），于是，不該接的也接了，將死的賬、明顯收不回來的賬也接了；而且，前任將一大堆口頭上承諾給客戶的雜七雜八的費用都推給了我們。更有甚者，個別客戶也“趁火打劫”，聯(lián)合前任向分公司要求過分的條件！

    業(yè)務員的諸葛亮策略

    最后，一個月均銷售不到30萬元的市場，竟接收了前任的應收賬款80多萬元和承諾的未支付的市場費用20多萬元！事后才知道，對于一個新手來說，如此的爛攤子市場要消化，如此的市場要重新啟動，這是多大的挑戰(zhàn)、困難和壓力！

    當時我的想法很單純，就是讓公司少受點損失，寧可自己多承擔點。然而，我錯了！

    假如我不接的話，公司自有與前任移交的政策，我們就可以完全無包袱地輕裝上陣，不至于受眾多遺留問題的約束。

    那時，明明知道這個客戶不適應方太的發(fā)展，也上不了量，卻不能砍掉他，就因為他還欠著點遺留貨款，還得與他不斷地溝通、談判和協(xié)調，不斷地磨！

    明明知道客戶在違規(guī)操作，卻因我們遺留的應付市場費用而只能睜一只眼閉一只眼！

    明明知道客戶在賣假貨卻因為遺留問題的原因而不能動他！

    那些日子……

    抽絲剝繭

    移交結束后，隨著對市場逐漸了解，我才感覺到身上的擔子是何等的重！面對如此市場，我需要做什么？我又能做什么？僅有熱情和激情肯定不行！

    “攘外必先安內”。經(jīng)過對內、對外進一步深入了解，我們決定實施“方太重整工程”，包括營銷團隊的重構、老客戶遺留問題的解決、新客戶的開發(fā)、價格體系的調整、產品的組合和終端生動化的建設等。

    業(yè)務員該如何控制情緒

    所有這些基礎重整工作必須在旺季來臨前的9月份完成。否則，今年的任務就只有望天吃飯了。

    人才是根本，團隊是關鍵。是重構一個一只羊帶領的一群狼的團隊，還是一頭狼帶領的一群羊的團隊呢？兩者產生的作用是完全不一樣的。所謂領導，“就是要把人們從現(xiàn)在的地方引領到一個從未達到的領域”。

    在團隊的構建上，我堅信，世上沒有垃圾，只有放錯位置的財富。

    為了移交不至于對市場和客戶產生大的震蕩，前任辦事處的員工隊伍中優(yōu)秀的，全部納入分公司的團隊中；一般的，只要愿意加盟分公司，也基本同意接收。但所有從辦事處接收過來的員工都必須接受市場考核，不合格的、不適應發(fā)展的一律淘汰；與此同時，我們又從社會上招聘了一批對營銷有充分的鉆勁和悟性、有渴求成功欲望的年輕人加盟到營銷隊伍中，以打破以前辦事處的陳規(guī)陋習和低沉的團隊士氣。通過一段時間的磨合和新陳代謝，分公司基本上形成了自己的營銷團隊。

    在構建銷售團隊時，充分把握兩個原則：一是要將市場眼光和銷售意識相結合；二是個人主義與團隊主義的充分結合。在構建團隊時，必須考慮市場的類型。如果是開發(fā)型的市場，在構建團隊時就要考慮銷售人員的沖勁；如果是管理型的市場，就要考慮銷售人員的市場策劃水平，相對來說，這樣的市場，偏向于策略導向；如果是產品型的市場，就要考慮是否增加開發(fā)商場、超市、賣場的人員等等。

    對方太河北市場來說，已經(jīng)操作了5年，不屬于單一形式的市場，既要有開發(fā)型的銷售人員（針對三級市場開發(fā)和其他渠道開發(fā)需要），也要有管理型的銷售人員（針對沒有集中的城市消費、地區(qū)分散、個體經(jīng)濟相對發(fā)達等市場特點），還要有產品型的人員（針對方太由油煙機向燃氣灶和消毒柜擴張產品策略），關鍵是團隊的人員組合和互補。

    （2）市場團隊的構建

    市場人員的構建，主要考慮的是市場調研、分析能力及市場推廣、策劃水平。一方面，這需要年輕人的智慧和激情，另一方面，也需要有過銷售經(jīng)驗的人的歷煉和韌性。我本身就是市場人員出身，相對來說，市場團隊方面，關鍵是需要一個能嚴格執(zhí)行我的市場思路的團隊，也就是說，執(zhí)行力是第一位的；另一方面，就是市場人員如何最大程度地與銷售團隊的結合問題。

    （3）服務團隊的構建

    如果說銷售和市場側重需要有事業(yè)心的人，那么，服務則需要有責任心和奉獻心的人。在服務團隊的構建上，我們曾換過三個服務主管。一個是忠誠度和責任心很好，但能力欠缺，經(jīng)常犯些低級的錯誤，無奈之余只好另選高明；第二個服務主管，專業(yè)技能很好，產品知識也很強，就是敬業(yè)精神不足，對下面的服務隊伍產生不良影響，權衡利弊，只好棄之不用；第三個服務主管，是從內部提拔起來的，現(xiàn)在還在進一步的培養(yǎng)中。說實在的，對于責任心和敬業(yè)心要求極強的崗位，最好的途徑是內部培養(yǎng)，從外面招聘的很難養(yǎng)“家”，而且條件提得特別多。

    （4）財務團隊的構建

    對財務而言，最主要的就是踏實做事，實在做人；同時，從制度上予以保證，在制度上規(guī)范嚴密，使其違反制度的成本加大，收益降低；在崗位的設置上，一定要注意相互控制和監(jiān)督，防止產生權力尋租和職責混亂現(xiàn)象。

    對于老客戶的遺留問題，我們能馬上解決的，馬上幫他解決；不能馬上解決的，就給他們定出解決期限；同時，與他們反復溝通，讓他們明白改制分公司是為了更好地適應市場的發(fā)展，以前的承包制、粗放式管理和回款導向制已嚴重不適應市場的發(fā)展，市場操作的深度、廣度和力度等方面已落在對手后面，與其讓市場和競爭對手來淘汰我們，倒不如我們先自我變革 。讓他們放下包袱，打消顧慮，輕裝上陣。當然，對于有些無理糾纏的客戶，我們該硬的時候一定要硬，要不卑不亢、義正辭嚴地拒絕其無理要求；同時，讓他們明白想躺在方太歷史的功勞簿上睡覺或邀功是不可能的，適應市場和方太的發(fā)展，才會與方太共同成長、共同贏利；不適應發(fā)展的，該撤的就撤，該換的就換，哪怕暫時犧牲些業(yè)績！

    在開發(fā)客戶時，要求員工必須搞清楚兩個前提，即客戶為什么要做我們的產品？他希望以什么樣的形式做我們的產品？只有弄清楚了上述兩個問題后，我們對客戶進行管理時，才有據(jù)可依。