確實(shí)，有一些預(yù)言已經(jīng)需要調(diào)整或者落空了。

比如說(shuō)1999年，沃倫•巴菲特在太陽(yáng)谷面對(duì)科技股和當(dāng)時(shí)的新貴網(wǎng)絡(luò)公司的“繁榮”公開(kāi)表示了自己的懷疑，但谷歌和蘋(píng)果的出現(xiàn)，已經(jīng)部分證明了巴菲特的投資理論可能并不適用于某些科技公司。再比如，美國(guó)的一位科技作者，尼古拉斯•卡爾（他因?yàn)榘l(fā)表了“谷歌在把我們變傻嗎？”一文而聞名）曾經(jīng)總結(jié)說(shuō)：“互聯(lián)網(wǎng)公司很少會(huì)出現(xiàn)骯臟卑鄙或粗野殘暴的行為，不過(guò)它們往往都很短命。”因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品都是非物質(zhì)性的，尼古拉斯•卡爾說(shuō)：“它們抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力十分脆弱。”

這個(gè)看法目前看上去也不大靠譜：事實(shí)上，很多互聯(lián)網(wǎng)公司不但可以憑借好的產(chǎn)品和服務(wù)鞏固自己的地位，而且它們中最具創(chuàng)新能力的大多數(shù)公司，例如谷歌、facebook等等，都在自己的市場(chǎng)里獲得了近乎壟斷的地位和持久的生命力。

同樣，互聯(lián)網(wǎng)世界一旦和現(xiàn)實(shí)高度重合，那些獲得了壟斷性市場(chǎng)地位的企業(yè)的一舉一動(dòng)就會(huì)變得舉足輕重——他們就有可能變得粗暴或殘忍，因?yàn)檫@些公司的每個(gè)決策都可能給普通人的生活帶來(lái)大量立等可取的便利，但每個(gè)疏漏或者錯(cuò)誤也可能帶來(lái)強(qiáng)烈的刺激。關(guān)于后者，百度貼吧的“血友病風(fēng)波”，幾天之內(nèi)已經(jīng)成了最熱門(mén)的話(huà)題，便是明證。在這之前，斯諾登在2013年爆出谷歌、Facebook和Dropbox這類(lèi)網(wǎng)站幾乎沒(méi)有防止用戶(hù)信息被誤用的保護(hù)措施，導(dǎo)致大量數(shù)據(jù)被美國(guó)國(guó)家安全局竊取的信息時(shí)，科技企業(yè)的底線(xiàn)和對(duì)用戶(hù)個(gè)人隱私的態(tài)度問(wèn)題也引發(fā)過(guò)大量的爭(zhēng)論。

關(guān)于百度貼吧事件，最新的消息是CEO李彥宏在1月17日舉辦的“未來(lái)論壇2016年會(huì)”發(fā)言中談到了百度貼吧一事——這是李彥宏首次公開(kāi)回應(yīng)之前的公眾批評(píng)。他明確表示，百度會(huì)“非常深刻的反省，希望能夠把危機(jī)變成機(jī)遇，讓百度能夠陪大家走得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。”李彥宏的這個(gè)反應(yīng)符合管理大師彼得•德魯克對(duì)管理者的要求：“他們誠(chéng)然要發(fā)號(hào)施令，但絕對(duì)不會(huì)在需要樹(shù)立榜樣的關(guān)鍵場(chǎng)合退縮，他們要身體力行。”

有外界監(jiān)督與反饋，有管理者的正向回應(yīng)和表態(tài)，這一事件走入良性循環(huán)的可能性急劇增加了。

百度所經(jīng)歷的這一周，如果刨除掉大量的情感宣泄，目前引發(fā)的討論其實(shí)包括：它的商業(yè)模式是否需要調(diào)整？績(jī)效管理是否已經(jīng)過(guò)時(shí)？企業(yè)商業(yè)倫理的底線(xiàn)究竟在哪里？企業(yè)如何應(yīng)對(duì)危機(jī)？領(lǐng)導(dǎo)者到底對(duì)企業(yè)起到了什么作用？

在這樣一個(gè)環(huán)境和技術(shù)都在飛速變幻的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的管理者有可能會(huì)變得更困惑，他們做決策的時(shí)候需要承擔(dān)的壓力和責(zé)任也更大——因?yàn)樯蟼€(gè)世紀(jì)的傳統(tǒng)管理學(xué)對(duì)商業(yè)世界的界定已經(jīng)模糊，而互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了全新的市場(chǎng)、規(guī)則和機(jī)遇。如果這個(gè)時(shí)代的企業(yè)家去問(wèn)一個(gè)學(xué)者，時(shí)至今日，關(guān)于企業(yè)管理和他們要遵守的商業(yè)道德倫理到底有沒(méi)有發(fā)生變化？答案是介乎在否定和肯定之間的。一方面，由于互聯(lián)網(wǎng)的介入，很多管理組織的方法和驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的方法都發(fā)生了劇烈變化；另一方面，面對(duì)越來(lái)越多的商業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)犯錯(cuò)誤的可能也在急劇增加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者用來(lái)做出決策的原則反而可能需要越發(fā)堅(jiān)定。

百度所引發(fā)的這些討論在以往出版的無(wú)數(shù)本管理著作中都被一再提及過(guò)，彼得•德魯克在上個(gè)世紀(jì)也已經(jīng)對(duì)其中的很多問(wèn)題作出過(guò)闡述——他一直是當(dāng)代的管理者們?cè)谟懻摴竟芾砝碚摵蜕虡I(yè)倫理時(shí)無(wú)法繞過(guò)的一位大師。

所以，假如我們?cè)谌缃褚l(fā)的百度大討論中看看彼得•德魯克對(duì)這些問(wèn)題早在上個(gè)世紀(jì)作出的定義，或者會(huì)有助于各路人馬：批評(píng)者、百度服務(wù)的使用者、百度員工和百度的管理者們清理思路。

1 關(guān)于商業(yè)倫理的思考

西方倫理傳統(tǒng)的基本準(zhǔn)則在于：對(duì)于個(gè)人行為而言，只有同樣的一套倫理規(guī)范，不論貴賤，不論貧富，不論強(qiáng)弱，概莫能外。只存在一種倫理、一套道德準(zhǔn)則和一種規(guī)范，它們對(duì)每個(gè)人的行為約束力是放之四海而皆準(zhǔn)的。然后，商業(yè)倫理與這一基本準(zhǔn)則卻不相吻合，換而言之，商業(yè)倫理和西方哲學(xué)家以及神學(xué)家使用的“倫理”一詞是不同的。

假如你問(wèn)何為商業(yè)倫理？“它是一種詭辯。”研究西方哲學(xué)的歷史學(xué)家會(huì)這樣回答你。

這種詭辯在于：管理者因?yàn)槌袚?dān)責(zé)任，所以不得不在普遍的倫理要求和社會(huì)責(zé)任之間取得平衡。其中，“倫理要求”是針對(duì)管理者的社會(huì)個(gè)體屬性而言的，而“社會(huì)責(zé)任”是針對(duì)他的管理權(quán)限而言的。對(duì)于管理者而言，倫理更像是一種成本效益計(jì)算，中間涉及兩個(gè)因素，一個(gè)是個(gè)人良知，而另外一個(gè)是職位要求。這就意味著管理者的行為可以冠以“為別人利益考慮”的借口，擺脫對(duì)個(gè)人的倫理約束。

2 商業(yè)倫理：不以傷害為先

或者，我們可以從另外一個(gè)角度來(lái)考慮商業(yè)倫理。

專(zhuān)業(yè)人員的第一要責(zé)是什么？早在2500年前，希臘醫(yī)學(xué)之父希波克拉底就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“不以傷害為先”——意思是說(shuō)：“絕不明知其有害而為之”。凡是專(zhuān)業(yè)人員，不論是醫(yī)生、律師還是職業(yè)經(jīng)理人，都無(wú)法向其“顧客”保證必能成功，他所能做的只是盡力而為。但是他卻能夠保證“絕不明知其有害而為之”。他們的“顧客”同樣也相信他們不會(huì)“知其有害而為之”，否則就沒(méi)有任何信賴(lài)可言了。

所謂的“絕不知其有害而為之”正是專(zhuān)業(yè)人員的基本倫理信條，也是公共責(zé)任的基本倫理信條。    

3 企業(yè)的社會(huì)責(zé)任

如果一個(gè)公司的投入和產(chǎn)出的比值過(guò)低的話(huà)，那么公司是不負(fù)責(zé)任的，因?yàn)樗速M(fèi)了社會(huì)資源。經(jīng)濟(jì)績(jī)效是企業(yè)的基礎(chǔ)，離開(kāi)它，企業(yè)無(wú)法履行任何其他責(zé)任，也就算不上一個(gè)好的雇主、合格的公民或友好的社區(qū)鄰居。但是取得經(jīng)濟(jì)效益并不是企業(yè)的唯一責(zé)任，每一個(gè)組織必須對(duì)它的雇員、環(huán)境、顧客以及它所接觸的一切人和物所產(chǎn)生的影響負(fù)責(zé)——這就是社會(huì)責(zé)任。

但我們應(yīng)該提高警惕，因?yàn)樯埔獠⒎强偸且馕吨愠袚?dān)了社會(huì)責(zé)任。如果有一些社會(huì)責(zé)任會(huì)影響企業(yè)完成其主要的任務(wù)和使命，或者會(huì)使企業(yè)不得不涉足完全陌生的領(lǐng)域，那么不要說(shuō)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，連盲從的態(tài)度都是非常不負(fù)責(zé)任的。

4  績(jī)效是成功管理的試金石

衡量管理的最終標(biāo)準(zhǔn)是它的績(jī)效。若想要組織健康發(fā)展，第一個(gè)條件就是要有嚴(yán)格的績(jī)效要求。

但是，管理是一種實(shí)踐，而非一門(mén)學(xué)科或者專(zhuān)業(yè)，盡管它兼有這兩者的成分。所謂績(jī)效，并不是要求“百發(fā)百中”。成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是看管理是否能夠使執(zhí)行者出色地完成任務(wù)。

任何要把管理完全“科學(xué)化”和“專(zhuān)業(yè)化”的企圖，注定會(huì)導(dǎo)致這樣一種局面：大家只是試圖擺脫那些“討厭的麻煩事”，例如企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的起起落落，前景的不確定性，企業(yè)面臨的“無(wú)謂競(jìng)爭(zhēng)”和消費(fèi)者的“非理性選擇”等等。

5 短期管理與長(zhǎng)期管理

一個(gè)企業(yè)到底是為了短期成果還是為了“長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)”運(yùn)營(yíng)呢，這是個(gè)價(jià)值觀的問(wèn)題。

事實(shí)上，任何企業(yè)都需要獲得短期成果，而當(dāng)企業(yè)的短期成果與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之間發(fā)生矛盾的時(shí)候，不同的企業(yè)會(huì)有不同的抉擇：一些企業(yè)優(yōu)先考慮長(zhǎng)期發(fā)展，另一些則更看重短期成果。這并不只是經(jīng)濟(jì)層面上的爭(zhēng)論，從根本上說(shuō)，這是一種關(guān)乎企業(yè)職能與管理責(zé)任的價(jià)值觀之爭(zhēng)。

6 最優(yōu)化的市場(chǎng)地位

公司的市場(chǎng)占有率如果太低，終將逃不過(guò)在市場(chǎng)上被“邊緣化”的命運(yùn)。而縱然沒(méi)有反壟斷法，市場(chǎng)占有率太高，也不見(jiàn)得合適。市場(chǎng)獨(dú)占常使領(lǐng)導(dǎo)人沉醉其中，而獨(dú)占事業(yè)的危機(jī)往往不在于公共大眾的反對(duì)，而在于其本身的自鳴得意。企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新常有阻力，使革新難于推動(dòng)。事實(shí)證明，市場(chǎng)也不愿意只依賴(lài)于一個(gè)供貨商。

對(duì)市場(chǎng)地位目標(biāo)的追求，不在于求其“最大化”，而在求其“最優(yōu)化”，這樣就有賴(lài)于企業(yè)對(duì)顧客、產(chǎn)品、服務(wù)等進(jìn)行詳細(xì)的分析，制定它的長(zhǎng)期策略。

7  危機(jī)和領(lǐng)導(dǎo)

對(duì)于任何一個(gè)組織而言，可以預(yù)見(jiàn)的是它肯定會(huì)遭遇危機(jī)，這可謂福禍參半。危機(jī)發(fā)生的關(guān)頭，就是呼喚領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)的時(shí)刻。領(lǐng)導(dǎo)者可能無(wú)法阻止災(zāi)難的降臨，但是至少可以建立起一個(gè)做好應(yīng)戰(zhàn)準(zhǔn)備、訓(xùn)練有素并且互相信任的組織與團(tuán)隊(duì)。

我所接觸的卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，不論是我共事過(guò)的還是觀察到的，都深諳以下四條真理：第一，領(lǐng)導(dǎo)者要有追隨者；第二，領(lǐng)導(dǎo)能力不是體現(xiàn)在個(gè)人名望上，而是體現(xiàn)在工作的成果上；第三，領(lǐng)導(dǎo)者是典型的公眾人物，應(yīng)該以身作則；第四，領(lǐng)導(dǎo)并非地位、頭銜和特權(quán)，而是責(zé)任。

卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者明白，他們誠(chéng)然要發(fā)號(hào)施令，但絕對(duì)不會(huì)在需要樹(shù)立榜樣的關(guān)鍵場(chǎng)合退縮，他們要身體力行。

8 意外的失敗

意外的失敗，要求企業(yè)的人走出門(mén)去，用眼看，用心聽(tīng)。意外的失敗往往能夠使我們了解到顧客潛在的價(jià)值觀和認(rèn)知的改變。無(wú)論何時(shí)，人們都應(yīng)該將失敗視為出現(xiàn)創(chuàng)新的征兆并且慎重對(duì)待。人不能只停留于分析層次，必須要走出去進(jìn)行調(diào)查。

谷歌的執(zhí)行董事長(zhǎng)埃里克•施密特在他的新書(shū)《重新定義公司 谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的》一書(shū)中提到，管理者的任務(wù)不是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或者防止被打敗，而是打造一個(gè)不會(huì)因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)和無(wú)可避免的失誤而垮臺(tái)的環(huán)境。在外來(lái)的意外事件之下，建立一個(gè)“反脆弱”的體制，保持一個(gè)開(kāi)放的心態(tài)，做出最恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。

時(shí)至今日，即便是被認(rèn)為是創(chuàng)新時(shí)代楷模的谷歌——它被稱(chēng)“為后德魯克時(shí)代”最具代表性的公司，不管谷歌的做法和德魯克的理論有何不同，但它也是圍繞德魯克在1959年發(fā)明的“知識(shí)型員工”這一概念來(lái)進(jìn)行對(duì)自己的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整和改善的。

這些思考，或者可以給處在輿論漩渦中的百度和它的批評(píng)者提供一些參考和幫助。