注的話題。甚至，人們將領(lǐng)導(dǎo)力看做組織是否能跨越危機(jī)的關(guān)鍵。從2008年下半年以來(lái)，無(wú)

論是企業(yè)、媒體還是各咨詢學(xué)習(xí) 機(jī)構(gòu)，都開始就“危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)力”展開思考和討論，危機(jī)之

中，什么才是最重要的領(lǐng)導(dǎo)力？

信心，很多企業(yè)會(huì)異口同聲這么說(shuō)。的確，此刻沒什么比鼓舞士氣、萬(wàn)眾一心來(lái)得更重要的了?？墒欠椒兀扛嗟膭?dòng)員大會(huì)？更響亮的宣傳口號(hào)？更頻繁的學(xué)習(xí) 洗腦？或許還有更多更好的辦法，但企業(yè)是否真正思考過(guò)：這些活動(dòng)是否能夠奏效？它們是否只是制造了繁忙、充實(shí)的假象？到底是什么讓員工擁有真正的勇氣和信心？

“真實(shí)的緊迫感。”哈佛商學(xué)院教授、全球領(lǐng)導(dǎo)力與變革大師約翰·科特說(shuō)，“只有真實(shí)的緊迫感，才能讓員工發(fā)自內(nèi)心地?fù)碛袪?zhēng)取勝利的意志。”

然而，真實(shí)的緊迫感不是在面對(duì)危機(jī)時(shí)，通過(guò)幾個(gè)動(dòng)員大會(huì)或者幾個(gè)學(xué)習(xí) 課程就能達(dá)到的。

它應(yīng)該是企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力核心。它不是虛偽的忙碌、焦慮、緊張，而是對(duì)變化的戒備，

和隨時(shí)準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn)的信心。

真正能帶領(lǐng)企業(yè)渡過(guò)難關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力，不是在危機(jī)來(lái)臨時(shí)才出現(xiàn)的。它應(yīng)該早已深入企業(yè)

的文化，是戰(zhàn)略的一部分。

在本期策劃中，通過(guò)對(duì)約翰·科特的專訪，我們將了解如何發(fā)現(xiàn)真實(shí)的緊迫感；

強(qiáng)生和三洋的案例，將為我們展示：組織和個(gè)人將如何利用領(lǐng)導(dǎo)力，

讓企業(yè)從容面對(duì)危機(jī)。

                       （李 源）

 

堅(jiān)信機(jī)會(huì)與危機(jī)并存，真正的信心來(lái)自真正的緊迫感。

——專訪哈佛商學(xué)院教授、全球領(lǐng)導(dǎo)力與變革大師約翰·科特

文 / 本刊記者 李 源

當(dāng)我們回首那些歷史上的重大時(shí)刻，無(wú)論是對(duì)一個(gè)國(guó)家還是一個(gè)組織；無(wú)論是經(jīng)歷艱苦卓絕的斗爭(zhēng)，還是從頹勢(shì)中起死回生的成長(zhǎng)，我們都看到一些光輝的名字。是那些偉大的領(lǐng)袖讓他們的組織歷經(jīng)風(fēng)雨卻愈發(fā)頑強(qiáng)和堅(jiān)實(shí)。這讓我們相信，卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是穿越任何危機(jī)最不可或缺的要素。

“在危機(jī)中變革領(lǐng)導(dǎo)力！”哈佛商學(xué)院教授、全球領(lǐng)導(dǎo)力與變革大師約翰·科特，在2009年春天帶著他的研究成果來(lái)到北京，向我們?cè)忈屃宋C(jī)中領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。

《中外管理》：在您的研究和新近出版的《緊迫感-在危機(jī)中變革》（見《中外管理》2009年5月刊“新書架”）中，您反復(fù)強(qiáng)調(diào)緊迫感對(duì)于變革領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，這顯得更為重要了吧？

約翰·科特：在任何情況下，真實(shí)的緊迫感都是非常重要的。而在困難時(shí)期，緊迫感變得尤為重要。這也是企業(yè)建立真正緊迫感的機(jī)會(huì)。要解決危機(jī)帶來(lái)的問題，人們就要積極行動(dòng)，而非無(wú)休無(wú)止地討論；要傳遞勝利的決心和積極的態(tài)度，而非互相埋怨，焦慮不安。

如我的書中所說(shuō)，有了危機(jī)才有真正的緊迫感。領(lǐng)導(dǎo)人甚至應(yīng)該制造危機(jī)，來(lái)培養(yǎng)企業(yè)真實(shí)的緊迫感。

《中外管理》：您一直在強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人要認(rèn)識(shí)到何為真實(shí)的緊迫感,同時(shí)您也指出虛假的緊迫感相當(dāng)具有迷惑性。那么，領(lǐng)導(dǎo)人該如何判斷呢？

約翰·科特：走出去！就這么簡(jiǎn)單。我是認(rèn)真的。

很多領(lǐng)導(dǎo)人只是坐在辦公室里，他們沒有走出去，沒有走到工廠、車間，沒有走到員工當(dāng)中跟他們交談。他們坐在會(huì)議室里想當(dāng)然，這是組織里最常見的一種錯(cuò)誤行為。

當(dāng)然，這種走出去的交流必須是真誠(chéng)的，必須是真正跟員工心與心的溝通。你可以想像一下，那種“老朋友”一般的交談所收到的效果，絕對(duì)不是六七個(gè)人坐在辦公室里，互相詢問：約翰這個(gè)問題你怎么想？湯姆你能否對(duì)此發(fā)表一下意見？

走出辦公室，跟你的員工真心交流，并不需要多高的技巧。許多機(jī)構(gòu)建立的各種工具和手段來(lái)獲取員工的反饋，但其中有多少是真實(shí)的呢？只有真正了解你的員工的想法，才能幫助你判斷你現(xiàn)在做的一切是否正確。

我提到過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)力就是做出正確的選擇。只有走出你的辦公室你才知道你做得是否正確。這是個(gè)態(tài)度問題。

《中外管理》：在您的新書和研究中，您將自滿與虛偽的緊迫感并列為真正緊迫感的大敵。同時(shí)，在最近的半年中，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球時(shí)，建立自信、鼓舞士氣被很多組織視為跨越風(fēng)暴的關(guān)鍵。在當(dāng)前，多數(shù)企業(yè)的問題是過(guò)于自滿，還是缺乏自信？

約翰·科特：企業(yè)無(wú)法建立真正緊迫感的重要原因，是因?yàn)樽詽M。在我的書中你會(huì)看到，辨別自滿的人的最好方法不是看他們說(shuō)了什么，而是看他們做了什么。無(wú)論是在困難時(shí)期還是在往日，自滿都會(huì)帶來(lái)危機(jī)。而在當(dāng)前的形勢(shì)下，這種危機(jī)給企業(yè)的危害更加明顯。

事實(shí)上，真正的緊迫感要求堅(jiān)定信心、實(shí)際的行動(dòng)，而非看熱鬧。建立自信是真正緊迫感的一部分。緊迫感不是僅僅指領(lǐng)導(dǎo)者，而是對(duì)所有員工。在具有真正緊迫感的企業(yè)里，創(chuàng)始人的熱情從沒有松懈，公司目標(biāo)明確，溝通、授權(quán)非常充分。他們不斷尋找機(jī)會(huì)，而非只是等待；他們立即行動(dòng)，每個(gè)人都有明確的目標(biāo)。

《中外管理》：事實(shí)上，比起虛偽的緊迫感來(lái)說(shuō)，自滿是一種情緒，更不容易被人察覺。人們?nèi)绾伪孀R(shí)自己的企業(yè)已經(jīng)變得自滿，常見的錯(cuò)誤，或者是表現(xiàn)是什么？

約翰·科特：在多數(shù)情況下，自滿的人都不認(rèn)為他們有自滿情緒。自滿是一種無(wú)意識(shí)的情緒。還是那句話，辨別自滿的人的最好方法不是看他們說(shuō)了什么，而是看他們做了什么。

在困難時(shí)期，這種情緒的危害變得更大。通常來(lái)講，自滿者的常見錯(cuò)誤是過(guò)于強(qiáng)調(diào)他們已經(jīng)做了什么，而不是關(guān)注未來(lái)要發(fā)生什么。同時(shí)，他們又不真正重視那些具有創(chuàng)造性的行為。這也是在任何變革時(shí)期，多數(shù)企業(yè)面臨的大敵。

責(zé)任編輯：楊 光

 

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)不是用來(lái)救火的。在強(qiáng)生，如何應(yīng)對(duì)危機(jī)，本來(lái)就是領(lǐng)導(dǎo)力的核心之一。

文 / 本刊記者 李 源

如果使用醫(yī)療設(shè)備能像坐飛機(jī)攢里程那樣，積累一定次數(shù)就可以得到更多的服務(wù)——一年能為患者節(jié)約多少費(fèi)用？聽起來(lái)天馬行空，這的確只是個(gè)想法，但這是在2008年第四季度，強(qiáng)生醫(yī)療創(chuàng)新大賽中獲獎(jiǎng)的想法。

創(chuàng)新？是的，2008年年末，強(qiáng)生將來(lái)年定位為“創(chuàng)新之年”。創(chuàng)新并不新鮮，但在危機(jī)四伏的2009年里，就有了特立獨(dú)行的味道。比之多數(shù)企業(yè)將目標(biāo)瞄準(zhǔn)不裁員和保士氣，強(qiáng)生的追求顯出一絲輕松甚至挑釁。不過(guò)對(duì)于強(qiáng)生醫(yī)療，至少，用2009年第一季度超出目標(biāo)7%的營(yíng)收成績(jī)來(lái)看，的確有這點(diǎn)底氣。

“行業(yè)因素是有，受危機(jī)影響不那么大。但我們絲毫沒有放松。創(chuàng)新，就是針對(duì)危機(jī)提出的。”王震，強(qiáng)生醫(yī)療（中國(guó)）人力資源總監(jiān)對(duì)《中外管理》說(shuō)。更具體的定義，強(qiáng)生創(chuàng)新之年，定位于“提高工作有效性，降低成本”。

在沒有裁員反而比以往吸收更多員工的2009年里，強(qiáng)生把節(jié)流手段鎖定為增效，范圍之大，覆蓋整個(gè)工作領(lǐng)域。

“所以今年的創(chuàng)新都是點(diǎn)子，都是如何改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率的點(diǎn)子。”王震說(shuō)。這是2009年的大事兒，全員要重視，更要有競(jìng)爭(zhēng)。于是，創(chuàng)新委員會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。一方面是溝通平臺(tái)，通過(guò)創(chuàng)新委員會(huì)的工作，員工將更好地理解創(chuàng)新之年的立意和要求；另一方面是評(píng)選，被委員會(huì)選中的點(diǎn)子都會(huì)獲得季度甚至年度大獎(jiǎng)。最重要的一點(diǎn)，創(chuàng)新委員會(huì)的工作是將這些創(chuàng)新點(diǎn)子，徹底地執(zhí)行。

如果僅僅是比拼好點(diǎn)子，看上去就更像是一場(chǎng)虛張聲勢(shì)的文化造勢(shì)，目的只是為了緊張而忙碌；而只有將結(jié)果落在真正的執(zhí)行、落在發(fā)現(xiàn)并解決問題，才能讓戰(zhàn)略真正奏效，才能讓員工感到真實(shí)的動(dòng)力和成果。這是文化，更是領(lǐng)導(dǎo)力。

一切仍是按部就班。每個(gè)季度的“領(lǐng)導(dǎo)力加速學(xué)習(xí) 課程”，仍按照既定的方式和進(jìn)度繼續(xù)。“特別應(yīng)對(duì)本次危機(jī)課程？沒有！”王震說(shuō)，“在強(qiáng)生的10大核心領(lǐng)導(dǎo)力之中，如何面對(duì)危機(jī)本來(lái)就是其中之一。”在強(qiáng)生看來(lái)，危機(jī)是隨時(shí)隨地出現(xiàn)的，如果危險(xiǎn)來(lái)了才談應(yīng)對(duì)危險(xiǎn)，機(jī)遇來(lái)了才討論迎接機(jī)遇，那就不是什么領(lǐng)導(dǎo)力。

臨時(shí)抱佛腳從來(lái)都是危險(xiǎn)的?？此票鴣?lái)將擋，不過(guò)是拆東補(bǔ)西。若非長(zhǎng)期的積累和建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)力談不上什么發(fā)揮，應(yīng)對(duì)之策，只是揮發(fā)企業(yè)的能量而已。

“非要有所總結(jié)的話，在當(dāng)前的形勢(shì)下，我們非常重視積累體會(huì)，堅(jiān)持做正確的事情。”談到具體的學(xué)習(xí) ，王震如此回答。

2009年，強(qiáng)生要做的正確的事情就是繼續(xù)業(yè)務(wù)拓展。“如果別人因?yàn)槲C(jī)而不愿意繼續(xù)投入，而我們卻堅(jiān)持投入，那收益就是雙倍的了。”王震說(shuō)。

夠大膽的戰(zhàn)略，仍然是有著挑釁，當(dāng)然還有充分的自信。“是謹(jǐn)慎樂觀。”王震糾正了一下，又是強(qiáng)生核心領(lǐng)導(dǎo)力中的一條，“不能悲觀也不能盲目自信。危機(jī)、危機(jī)，危與機(jī)永遠(yuǎn)是并存的，你看漢語(yǔ)表達(dá)得多好。”

也正是因?yàn)槲Ｅc機(jī)的并存，強(qiáng)生更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力中對(duì)機(jī)遇的發(fā)現(xiàn)和把握。“我們叫前瞻性領(lǐng)導(dǎo)力，與謹(jǐn)慎樂觀并行，不能盲目也不能沒有信心”。

責(zé)任編輯：楊 光

 

危機(jī)正濃。短短一年間大改觀，合肥三洋發(fā)力的背后，是怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力在發(fā)揮效力？

文 / 本刊記者 焦 晶

當(dāng)曾經(jīng)高速發(fā)展的企業(yè)都紛紛“踩剎車”、做“體檢”時(shí)，誰(shuí)愿意“冒天下之大不韙”高喊全面擴(kuò)張，并且，真的做到了？

金友華可算一例。

十余年間一直不顯山不露水，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)發(fā)展的合肥榮事達(dá)三洋電器股份有限公司（簡(jiǎn)稱合肥三洋），在2008年下半年突然宣布要三年翻三番，至2010年，銷售收入達(dá)到50億元以上——2007年，這個(gè)數(shù)字僅為6.3億。無(wú)論是提出的時(shí)機(jī)，還是“野心”之大，這一被稱作“335”的戰(zhàn)略規(guī)劃，都多少令人手心冒汗。

但轉(zhuǎn)過(guò)年，年報(bào)公布了：毛利40.38%，凈利率12.42%。銷售收入10.8億元，同比增長(zhǎng)70.6%。在中國(guó)市場(chǎng)洗衣機(jī)銷量占有率從不到3%一躍升至5%。

彼時(shí)，正是金友華接手一年整。

危機(jī)正濃。如此短的時(shí)間，如此大的改觀，背后，是怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力在發(fā)揮效力？

“合肥三洋自從上市后，一直是非常穩(wěn)健地發(fā)展，它積累了很多能量，一旦發(fā)生聚變，會(huì)發(fā)揮出更大的力量。”金友華對(duì)《中外管理》說(shuō)，“而我，只不過(guò)是點(diǎn)燃了這種能量。”

的確，合肥三洋底子不錯(cuò)。早在1997年，成立剛剛?cè)甑暮戏嗜缶屯瞥隽水?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)第一臺(tái)三維立體噴射水流洗衣機(jī)。十幾年間，更是新技術(shù)頻發(fā)，創(chuàng)造了十幾項(xiàng)業(yè)內(nèi)第一。而在眾多企業(yè)為資金鏈戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢時(shí)，它還有四億元存款結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地躺在銀行里，簡(jiǎn)直不可思議。

小富即安，合肥三洋也因而吸引了不少企業(yè)的“青睞”，再持續(xù)老樣子，被吞掉是遲早的事情。

必須行動(dòng)起來(lái)！金友華決定，點(diǎn)燃能量！

作為合肥三洋最高級(jí)的空降兵，金友華顯然沒有忽略合作的力量。但“合”之前，必須先做好“分”。

“我上任之后做的最大的事情，就是使制度和流程更加完善?？偛酶煽偛玫氖虑椋麻L(zhǎng)干董事長(zhǎng)的事情。”金友華說(shuō)。

“分”的結(jié)果是，作為董事長(zhǎng)的金友華分管戰(zhàn)略和審計(jì)監(jiān)督，具體的運(yùn)營(yíng)管理則由總裁森幸負(fù)責(zé)——森幸是日本人，已經(jīng)在合肥三洋工作了十幾年，獨(dú)當(dāng)一面顯然可以充分發(fā)揮其管理上的優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于這一管理過(guò)程和結(jié)果，金友華則可隨時(shí)監(jiān)督。二人相互激勵(lì)，磨合得非常好。

“在公司，我一分錢都不簽。”金友華頗有些自得，“董事長(zhǎng)不能亂管，很多企業(yè)出問題，都出在這里。”

對(duì)于點(diǎn)燃高管的激情，金友華用的同樣是“不管”。但是，他很注意始終給他們形成壓力。這種壓力是通過(guò)目標(biāo)來(lái)傳遞的。目標(biāo)管理本不足為奇，不過(guò)可怕的是，在給予目標(biāo)的同時(shí)給予充分的權(quán)力。

沒有刀光劍影，甚至沒有運(yùn)籌帷幄。在金友華看來(lái)，做企業(yè)管理最恰當(dāng)?shù)男稳菰~，是“平淡”。“企業(yè)管理是簡(jiǎn)單的兩件事：一是想做事，認(rèn)真去做；二是樹立一種公平公正的環(huán)境。”他說(shuō)。

接手合肥三洋之后，金友華迅速設(shè)立了招標(biāo)辦公室。有任何采購(gòu)需要均由招標(biāo)辦先發(fā)布信息，然后聘請(qǐng)企業(yè)內(nèi)部和外部的相關(guān)專家來(lái)進(jìn)行評(píng)標(biāo)，接受來(lái)自任何范圍的監(jiān)督，整個(gè)過(guò)程完全透明化。甚至，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都并不參加。

當(dāng)然，招標(biāo)和采購(gòu)又是分離的，用招標(biāo)來(lái)制約采購(gòu)，用采購(gòu)來(lái)制約招標(biāo)。

“什么叫公平？關(guān)鍵是公開，社會(huì)、企業(yè)，所有員工共同參與制度的執(zhí)行，把制度放在光天化日之下，變成公開行為，才公平。”金友華說(shuō)。

多年企業(yè)管理的經(jīng)歷，使金友華堅(jiān)信，企業(yè)家的行為只分兩種：一是為謀求自己的想法采取行動(dòng)，但可能與企業(yè)是背離的；還有就是為了企業(yè)認(rèn)真做事，而不是完全為了個(gè)人。整個(gè)企業(yè)的文化氛圍顯然也同樣如此。但文化的建立并非朝夕之功，所以“不是靠人，而是靠制度。”金友華說(shuō)。

事實(shí)上，在擔(dān)任合肥三洋董事長(zhǎng)之后，金友華的很大一部分精力，就是用在理順流程、完善管理制度上。先把激勵(lì)和決策的相關(guān)機(jī)制建立起來(lái)，在這種機(jī)制下，再選拔優(yōu)秀的人才來(lái)實(shí)施這個(gè)制度，以確保公平。

對(duì)于人才，金友華從不吝嗇提供好的平臺(tái)，但一旦涉及品質(zhì)問題，則“殺無(wú)赦”。

他信奉，“理是正的”。

只要公正公平，大家的價(jià)值觀就是一致的，那就是把企業(yè)的價(jià)值和利潤(rùn)最大化。有了這個(gè)一致的價(jià)值觀，怎會(huì)滋生嫌隙？

一心“做事”，以及對(duì)公正公平的堅(jiān)持，也使金友華贏得了日本總部的尊重和信任。當(dāng)然，作為一個(gè)合資企業(yè)的掌舵者，金友華也從沒忽略自己的角色——充當(dāng)企業(yè)和總部之間的使者。

甫一上任，金友華便一個(gè)人悄悄前往上海，此行，正是與日本三洋有關(guān)高層人士秘密會(huì)談，建立互信，尋求全面合作。

待到2009年春，合肥三洋高層更是赴日本總部再次進(jìn)行深度交流：日方同意將合肥三洋逐步發(fā)展成為日本三洋面向全球的洗衣機(jī)制造基地；雙方將共同努力把合肥三洋打造成為日本三洋在中國(guó)的最大白色家電合資企業(yè)。

無(wú)論在哪個(gè)行業(yè)，外資企業(yè)與中國(guó)企業(yè)合資都已是常見，但后者的最迫切愿望——得到技術(shù)——卻往往很難實(shí)現(xiàn)。二者的合作，同床異夢(mèng)者有之，更不乏最后關(guān)系破裂的。

金友華有本事改寫常態(tài)。

“我們現(xiàn)在已經(jīng)和日本三洋共同創(chuàng)新，有自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。”他的口氣不無(wú)自豪，“以前合資企業(yè)共同創(chuàng)造的專利，他們不允許我們申報(bào)，但現(xiàn)在我們可以。”

“可以有”的秘訣，是真正的消化吸收再創(chuàng)新的能力。“再創(chuàng)新的能力不比他（日方）差時(shí)，他的技術(shù)自然會(huì)給你。因?yàn)槟隳芰?qiáng)了，這時(shí)他不給你，就沒價(jià)值了。”金友華解釋說(shuō)。

問金友華，危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是什么？

他回答：一把手做一把手該做的事情，一把手建立公平公正的環(huán)境，讓最優(yōu)秀的人才脫穎而出。讓所有人都做自己應(yīng)做的事情，把簡(jiǎn)單的工作做到極致。干活的人得到自己該得到的東西。