豐田汽車的創(chuàng)始人豐田喜一郎在創(chuàng)立豐田的時候，就有一個志向，那就是打敗美國汽車巨頭，為此，他認真研究美國與日本在汽車制造之間的差別，他發(fā)現(xiàn)，美國的生產(chǎn)效率比日本高八倍。

到底是什么原因讓日本比美國的生產(chǎn)效率差了八倍?回答是日本人用的是體力，而美國人用的是科技與設備，也就是智慧。那為什么日本公司要用體力呢，是因為日本人文化程度低就要用蠻力?豐田喜一郎的父親豐田佐吉也沒有多少文化，不也是日本著名的發(fā)明家嗎?他發(fā)明的紡織機械還出口到英國呢?可見，象美國那樣用專家是一種使用智慧的工作方法，而用普通員工的智慧同樣是一種使用智慧的工作方法。

這就是豐田模式的起點：豐田模式把自己定義成一種智力“Thinking”生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)模式是通過開發(fā)人的潛力來贏得競爭的戰(zhàn)略模式TPS as a winning strategy for de*eloping people in the global manufacturing en*ironment，只不過與美國式智慧使用方法不同的是，美國用的是專家精英的智慧，而日本豐田更強調(diào)員工智慧，也就是全員智慧。

在豐田，有一個口號，叫做“不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。也就是說，如果企業(yè)競爭力不夠，生產(chǎn)效率不高，重要的是員工的智慧被浪費了，而員工智慧被浪費，并不是因為員工的素質成問題，而是因為管理者對浪費的麻木。

對比一下中國的情況，豐田的這種思維對中國企業(yè)家習慣的思維是一種挑戰(zhàn)。我們相當一部分企業(yè)家有一個難受的事，那就是覺得中國整體勞動力素質低，于是，就把管理粗放歸于員工素質低。在豐田，管理人員告訴我們，豐田也有很多文化水平并不高的員工，特別是臨時工，但豐田并不認為文憑是制造優(yōu)質產(chǎn)品的阻礙，因為豐田找到了開發(fā)人的潛力的法寶：“人財”。

人財機制在豐田，含義是很明確的，那就是，永遠把探索“人財”，置于任何其它經(jīng)營行為之上，如果一個管理人員能夠做到一點，即培育員工所花出去的時間和精力都能夠獲得回報，，那么，豐田就擁有了最強大的核心競爭力---每一個員工都成了 “人財”!

在豐田，每個管理人員都會對一個很有價值的詞特別在意，這個詞叫“人財育成”。企業(yè)造產(chǎn)品只是表象，造產(chǎn)品真正強大的價值在于“造人making people”,或者叫育人，不能夠產(chǎn)生效益的學習不是真正的學習，如果你把制造產(chǎn)品的過程，作為把員工智慧轉化為創(chuàng)造價值的過程，那么，員工就成了“人財”。

“人財”這兩個字，我覺得是豐田對發(fā)展中國家 企業(yè)管理 顛覆式的革命。想想吧，六、七十年代的日本與現(xiàn)在的中國，印度、越南、俄羅斯等等有多相像?現(xiàn)在的中國，印度、越南、俄羅斯的公司與西方發(fā)達國家企業(yè)的差距，與當年日本豐田與美國通用福特的差距，是不是也差不多?所以，學豐田對我們這些發(fā)展中國家的企業(yè)，特別是成長型企業(yè)是有特殊意義。

當豐田對勞動力素質用“人財”來重新定義，所謂的企業(yè)管理就有了全新的含義，管理人員最重要的工作不是制造產(chǎn)品，而是制造人----對員工能力的任何一點投資，都可以N多倍地轉化為產(chǎn)品價值或客戶價值。

這樣一來，豐田的每一個員工都會把智慧花在產(chǎn)品價值與客戶價值上，從而就形成了一個提高產(chǎn)品質量，降低浪費的“團隊場”，在這個“場”中，管理人員致力于把每個員工的智慧激發(fā)出來，而每一個員工也把發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)做貢獻，當成自己最大的成就，這種帶有東方文化色彩的管理方式，是我們很多習慣于“美歐式管理體系”所難以想象的，但在豐田，這的確是現(xiàn)實，也是豐田管理體系中的基本入口之一。

對比一下我們國內(nèi)的不少公司，我突然有一種感覺，那就是我們的企業(yè)家在兩極，一級是完全西化：言必稱制度流程，把標準流程當成解決問題的唯一出口，但他們面對的卻是實實在在的中國人與強大的中國文化，結果很快在現(xiàn)實中敗下陣來。

另一部分企業(yè)家，其實更象*家—--他們把“人才是企業(yè)的根本”，當成口號般地喊，然后大大方方地把學習 當成福利，只追求形式，不追求“人財”效果，這浪費了企業(yè)的多少錢?更重要的是，員工的智慧在企業(yè)就完全成了多余，當智慧成為擺設的時候，企業(yè)家也就成了*家。