名片上的職務(wù)頭銜可能是“首席人才官”，也有可能是其他字眼的多種組合， 人力資源 高管這一更具戰(zhàn)略性的職位，出現(xiàn)在當前這個業(yè)務(wù)環(huán)境更具挑戰(zhàn)的時代。在許多企業(yè)，工作穩(wěn)定性低，而壓力更大。士氣在下降，聘用員工的數(shù)量也明顯減少，員工發(fā)現(xiàn)自己做的事多了，而與自己合作的同事卻少了。幾乎在一夜之間，負責員工計劃、招聘與發(fā)展的高管人員，從擔心如何為招聘職位找到稱職的人才，轉(zhuǎn)為憂心如何為公司留住已有的關(guān)鍵人才，以及如何計劃 所有出現(xiàn)在他們面前的優(yōu)秀人才。

然而，經(jīng)濟低迷也是提高員工戰(zhàn)略價值的一次絕好機會。這是一個變幻莫測的時代，有些職位，即使經(jīng)濟復蘇，也可能再不會存在。很多人需要接受再學習 ，整個行業(yè)和業(yè)務(wù)職能部門都正在重建。

要推動一個企業(yè)不斷向前發(fā)展，需要什么樣的人才？如何獲得關(guān)鍵的技能與能力？我們?nèi)绾巫R別、發(fā)展和保留業(yè)績最佳的員工？面對飛速變化的環(huán)境，我們?nèi)绾伪３朱`活性？什么樣的 企業(yè)文化 最適于我們所希冀的企業(yè)？

這些問題促成了人力資源高管人員的使命，勾勒出他們的職責范圍，并影響著對他們的評估與回報。

【首席人才官的修煉】一、參與公司戰(zhàn)略

如果你是一名剛剛上任的首席人才官，或者是肩負類似工作職責的高級職員，那么在你上任的前100天里，必須優(yōu)先關(guān)注一些重點領(lǐng)域。

首先要獲得最高管理層的支持，使自己參與到公司的戰(zhàn)略性事務(wù)之中。要想成功，就必須與CEO建立直接的報告和工作關(guān)系。在某些案例中，人力資源高管人員的角色是在CEO的直接參與下建立起來的。比如，菲爾.布洛伊奇（Phila Broich），科貝特.阿克塞爾醫(yī)藥集團（Corbett Accel Healthcare Group）的首席人才官，正是在與該公司的CEO斯科特.克塞曼（Scott Cotherman）面談一番后決定加入該公司，而后者在組織發(fā)展方面擁有很強的專業(yè)背景。

“斯科特非常清楚地了解新員工以及企業(yè)實踐的潛力，并對涵蓋員工、企業(yè)和公司戰(zhàn)略的更廣闊的人才管理遠景堅信不移，”布洛伊奇說，“這個職位始于一次心靈的交匯。我們知道我們有潛力做一些真正新的東西：在這個行業(yè)建立起一種專注于人才發(fā)展的、與眾不同的企業(yè)文化。”

首席人才官與高級管理層之間的緊密關(guān)系意味著幾件重要的事情。首先，它要向整個企業(yè)表明，對那些與公司目標息息相關(guān)的員工的開發(fā)和關(guān)注程度，已經(jīng)到了不可能更高的水平。對 人力資源管理 人員的評估與獎勵應(yīng)與其他業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導完全相同，即根據(jù)業(yè)務(wù) 績效 來確定。其次，與最高管理層的直接報告關(guān)系確保了首席人才官擁有適當?shù)慕M織能力，以實施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

例如，在索尼DADC（激光光盤的領(lǐng)先制造商）公司，加百利.杜.托伊特（Gabriel Du Toit）擔任組織績效與發(fā)展高級副總裁，他可以直接向公司總裁報告；在該企業(yè)的人力資源負責人離職之后，他被總裁任命擔任新的首席人才官一職。索尼DADC的總裁將隨后的轉(zhuǎn)型期視為另辟蹊徑的良機。他要求杜.托伊特“實現(xiàn)企業(yè)的大變樣”。

杜.托伊特不僅是索尼DADC高級管理層的一員，他更幫助塑造了該集團的架構(gòu)。每個星期，公司管理層都要舉行一個小時的電話會議，以便相互溝通。開會的時候，每個人向大家匯報主要的動議和計劃，杜.托伊特也向管理層通報一些重要的組織計劃。此外，杜.托伊特還會和其他成員一起討論各種動議所涉及到的機構(gòu)與人才，相互調(diào)整各自的工作，從而促使公司的每個部分都能夠同步協(xié)調(diào)。

首席人才官直接參與公司戰(zhàn)略事務(wù)，這會直接有利于建立新的企業(yè)架構(gòu)，獲得必要的人才，與此同時，也可以成就業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的發(fā)展。當索尼DADC在2008年顯著擴大了藍光光盤的生產(chǎn)時，這一切努力都得到了回報。“從前一年開始，我們就一直在聆聽客戶的反饋，”杜.托伊特說，“他們覺得我們需要增加更多有經(jīng)驗的人手，以支持我們的市場需求。因此我的目標之一就是提高我們的人才招聘和開發(fā)的能力，以便為我們藍光戰(zhàn)略的下一個階段做好準備。我們成功地使合適的人手提前就位，從而為公司藍光光盤的問世增加了巨大的價值。”

二、共同交付業(yè)務(wù)成果

既然如此，成功的第二要素自然在于首席人才官必須與業(yè)務(wù)團隊進行更加緊密的合作——確定業(yè)務(wù)目標，與業(yè)務(wù)同僚并肩合作，從而和他們一起交付業(yè)務(wù)成果。許多案例中的公司使命陳述便反映了公司與人才戰(zhàn)略之間的這一緊密聯(lián)系。

比如，在索尼DADC，它的公司使命明確表述為“通過我們的員工向我們的客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)”。杜.托伊特解釋說，這意味著“每一天，我都準確地知道我們的目標是什么，并且能夠清楚地衡量，我是否在幫助公司達成這些目標。”

此外，業(yè)務(wù)部門與人力資源管理組織之間的緊密聯(lián)系，意味著每個人都在人才發(fā)展方面有著自己的責任，每個人都了解人才標準的重要性，同時也更易于獲得高層對艱難的變革 措施強有力的支持。

詹姆斯.布蘭德（James Bland）是JP摩根投資銀行的執(zhí)行董事，他認為緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系對于人力資源高管人員來說至關(guān)重要。“今天，我們每一個人都有責任更加專注于業(yè)務(wù)影響。一段時間內(nèi)，我們在討論為企業(yè)發(fā)展提供一種可信賴的顧問模式。但是要真正地做到這一點，你就必須為你的同事提供一個如此行事的商業(yè)理由。”

布蘭德認為，不論是人才培養(yǎng)或人才流動動議，或是其他任何一種人才管理計劃，首席人才官都需要關(guān)鍵人物的支持。如果組織中的其他人都認為CEO不會關(guān)注這一方面，那么就很難推動強有力的業(yè)務(wù)成果。

邀請有關(guān)的利益相關(guān)者參與并聆聽其意見，是成功的另一項要素，對于新加入公司的首席人才官來說尤其如此。在另一家金融機構(gòu)任職多年之后于2007年加入JP摩根的布蘭德說，“如果你是從外面新入公司，那么感受一下公司的人員與文化是極為重要的。”

“為此你可以與各個層次的職員交談。不要只限于與高層交流。一定要關(guān)注由新職員、經(jīng)理以及其他關(guān)鍵股東組成的人群。人才管理的成功并不在于一兩個項目的衡量，而在于識別并留住最優(yōu)秀的員工，并使他們在當前的職位及下一個職位都能夠表現(xiàn)出色。迅速地意識到你需要處理的優(yōu)先事項，這一點至關(guān)重要。”

【首席人才官的修煉】三、專注頂級人才

培養(yǎng)并留住頂級人才是獲得并保持卓越績效的另一關(guān)鍵所在。布蘭德說，接下來的一年他最優(yōu)先要做的事有三件：首先是那些核心的學習 項目——領(lǐng)導能力、關(guān)系管理、個人技能等等，這是大多數(shù)員工每日 都需要去做的事務(wù)；第二項要務(wù)是為公司建立一整套新的措施，專門用來識別、培養(yǎng)以及留住公司擁有巨大潛力的優(yōu)秀員工；第三項是與業(yè)務(wù)團隊合作，以確保所有這些都完全在公司的內(nèi)部環(huán)境中完成。

通過對頂級人才的關(guān)注，能夠改進公司的人才投資決策，而這些決策在經(jīng)濟衰退時期極為重要。通過履行戰(zhàn)略角色評估，高管人員可以根據(jù)每個人實現(xiàn)的績效水平與業(yè)務(wù)價值，對薪水和獎勵進行重新分配。這樣做在短期可以降低員工的整體成本，而在長期則可以建立起更加合適的企業(yè)制度。

高效的變革管理的能力對于企業(yè)保持卓越的績效極為重要，而且它還能讓企業(yè)以比競爭對手更強勁的姿態(tài)擺脫經(jīng)濟衰退。首席人才官可以幫助一個公司將其人才、機構(gòu)以及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面的任務(wù)重新排定優(yōu)先順序。而負責此項事務(wù)的執(zhí)行官，不論其職務(wù)頭銜為何，都在以靈活性與彈性重塑組織，并幫助組織在經(jīng)濟或起或伏的環(huán)境中生存并保持繁榮。在這個過程中，首席人才官扮演著至關(guān)重要的角色。

作者介紹 ：凱瑟琳·法利（Catherine S. Farley）是埃森哲人才與組織績效集團的執(zhí)行董事，負責*才管理實踐。