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  2014年01月08日    中國企業(yè)家網 作者:姜汝祥     
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近幾年,我感覺到一個比較大的問題就是我們的企業(yè)家在接受西方文化時很順暢,但是在實施的時候,無論是企業(yè)家本人還是他的員工都沒有幸福感。
 
 
文化這種東西其實在很大程度上是融合的,而不是一個誰先進或者誰落后的問題。所以從前年開始,我和白立新博士以及一些做國學的專業(yè)人士開始進行研究東西方文化的差異以及這種差異對于企業(yè)的影響。
 
繼承傳統(tǒng)道德
 
今年8月到日本豐田進行參觀時,現(xiàn)年75歲的MIC社長星野鐵夫先生親自為我們詮釋了豐田的管理思想,他是這樣講的:“大家現(xiàn)在到這里來學 習的,可能是豐田的生產技術或者生產管理技術,包括整個日本的生產管理技術和文化,但我覺得這一切還得要歸結到品質問題。今年有很多的豐田車被召回,豐田 受到輿論的關注,但我有信心豐田一定會挽回這種影響,回歸到最基本的品質管理。”
 
我深以為然,豐田是這樣說的,也的確是這樣做的。在深度考察中,我們發(fā)現(xiàn)日本的一些企業(yè)在模式上很西方化,但是在管理的基礎上和道德層面上,并沒有破壞傳統(tǒng)的結構,而且其傳統(tǒng)結構對于人的效率其實是正向的。
 
中國的企業(yè)如何從比較低的級別,向一個比較高的級別發(fā)展,由一個小企業(yè)成長為一家優(yōu)秀的國際性企業(yè)?我一直在思考這個方法論。
 
目前中國管理的最基本思維方式很大程度上是受西方影響的,所以目前中國的主流管理思想,應該是歐美式的管理方法。但是究竟什么樣的管理方法 更適合中國?顯然,簡單的模仿西方不是我們的道路,只有將西方的管理理論與中國傳統(tǒng)文化相結合,才是中國企業(yè)比較好的一條發(fā)展道路。日本的企業(yè)在這方面給 了我們非常好的啟發(fā):他們既學習了西方,又繼承了本國的傳統(tǒng)。
 
其實,我們不一定要學習日本的管理方法和細節(jié),而是要了解,日本的管理方法的背后是對西方管理經驗和東方管理文化的探索——他們比較完整地 保留了這些傳統(tǒng)的道德觀念,保留了很好的上下級之間的合作,保留了很好的各個階層的合作關系。中國企業(yè)目前最大的問題不是技術問題和方法問題,而是道德問 題和企業(yè)的文化問題、組織體系中階層對立問題。
 
前段時間我去了富士康,發(fā)現(xiàn)這里大部分的企業(yè)家用手中的特權打造出很明顯的兩個對立階層,我覺得這對中國社會的長期發(fā)展或者對企業(yè)的長治久 安是極其不利的。也就是說,其實在員工的內心深處是仇恨這種管理制度的,或者說是仇恨這種管理階層的,某種程度上就體現(xiàn)出底層在道德上的反抗,而這個反抗 將會并且也已經導致了很多嚴重的后果。
 
突破西方模式
 
其實,日本文化深受東亞文化,特別是中國儒家文化的影響。中國以儒釋道為主體的哲學,本質上是一種農耕文化哲學,這種文化非常強調節(jié)儉、勤 奮以及消除浪費。豐田第三任總經理,被稱為“豐田復興之祖” 的石田退三,就把豐田精神稱之為“農民精神”,要豐田人發(fā)揚農民那種淳樸、勤奮、認真、不畏勞苦和好學上進的精神。
 
日本的企業(yè)家從中國的傳統(tǒng)文化中吸取了精華,形成了系統(tǒng)的管理思想。而中國的企業(yè)家由于歷史中斷的原因,不但沒有近水樓臺,反而失去了文化 的根,轉而向西方尋找管理思想的源頭。最近幾年,很多企業(yè)家越來越發(fā)現(xiàn)了,西方管理制度在中國有很多不適用性,所以才形成了這兩年的國學熱。
 
從幾年前我們決定研究豐田之后,每年都會帶一些企業(yè)家到豐田參觀,每一次去的時候我都會有更多更深刻的感受。豐田最大的好處就在于它的整個 體系是開放的,你可以到它的車間里去看,其實生產不是重點,但是你可以去看生產背后的勞資關系,去看它的收入分配的激勵體系,去看它和供應商的關系,看它 對市場的觀察。在這之后,你就會發(fā)現(xiàn),日本在文化層面上其實繼承了我們很多傳統(tǒng)的東西,這就體現(xiàn)出豐田的核心之道,即“以客戶價值拉動生產系統(tǒng)之道”。再 反觀自己,會發(fā)現(xiàn)我們在這方面確實丟的比較多。
 
由此,你也可以了解豐田為什么可以在資金,資源等等一切很匱乏的情況下,成為了世界汽車界的巨頭,其實豐田的回答是在“人”,以及對“人”的理解。
 
從全世界范圍看,主流管理模式是指美國及歐洲企業(yè)的管理體系,基本全是西方的。這種體系有兩個特點:一是強調法治,大家通過規(guī)則、制度和流 程組織起來。二是鼓勵個人競爭,個人對自我利益與成就的追求,是企業(yè)發(fā)展的動力。豐田精神對西方管理模式最大的突破就在于企業(yè)的動力單元不是個人的成就, 而是團隊的贊揚和認同,以及來自家庭及鄰里的評價。
 
具體說來,豐田管理模式相對西方管理有三大突破:
 
第一,用人方式。豐田管理體系是一個對員工充分授權的體系,而不是精英管理體系。這種體系強調,出現(xiàn)問題的時候,解決問題的主要力量應當是每一個員工,而不是像美國管理體系一樣,主要依賴管理人員或技術專家。
 
第二,績效管理。它強調績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下,員工之間的收入差距并不十分巨大,業(yè)績管理的重點放到評估上,幫助員工成長。
 
第三,解決問題方式。強調解決問題的時候,機制比責任重要,過程、方法比結果更重要,這對美國式職業(yè)精英強調責任、強調結果的方式是一個大的突破。
 
不同于精英文化的“員工智慧”
 
豐田開創(chuàng)了一種“自下而上”的“人財”機制?即如何確立一個合理有效的機制,從而盡可能地讓每個人都能最大化地去創(chuàng)造財富?
 
西方的產權制度,是把農地私有化,而豐田則制造出一個讓每個人的“智慧”變成私有制度,讓智慧有價格,可以買賣,可以交易,只不過交易的不 是金錢,交易的是社會認同。從社會學的角度,財產是經濟交換,交換的是物品,而豐田公司鼓勵“智慧”交換,結果是獲得人們的尊重和認同。
 
智慧跟精英通常都會被相提并論,美國人對于智慧的獎賞,通常是學歷,職位、官職、升遷、工資來完成的,一切的智慧都在公司最優(yōu)秀的一部分人 手里,給予其尊嚴、地位和財富。但在豐田卻有一個口號,叫做“不要擔心員工不夠素質,要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。也就是說,如果企業(yè)競爭力不 夠,生產效率不高,那就意味著員工的智慧被浪費了,而員工智慧被浪費,并不是因為員工的素質問題,而是因為管理者對浪費的麻木。
 
這樣一來,豐田的每一個員工都會把智慧花在產品價值與客戶價值上,從而就形成了一個提高產品質量,降低浪費的“團隊場”。在這個“場”中, 管理人員致力于把每個員工的智慧激發(fā)出來,而每一個員工也把發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)做貢獻當成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式,是我們很 多習慣于“美歐式管理體系”的人難以想象的。但在豐田,這的確是現(xiàn)實,也是豐田管理體系中的基本入口之一。有這個市場以后,人們的智慧就源源不斷了。所 以,你可以看到的是,在豐田,一線員工并沒有拿很高的工資,但是每個員工都有很強的責任心。
 
對比一下我們國內的不少公司,我突然有一種感覺,那就是我們的企業(yè)家在管理方面就表現(xiàn)得有些極端,就是完全西化:言必稱制度流程,把標準流程當成解決問題的唯一出口,但他們面對的卻是實實在在的中國人與強大的中國文化,結果很快在現(xiàn)實中敗下陣來。
 
把少數(shù)“獎勵”分給多數(shù)人
 
因為注重員工的智慧和創(chuàng)造力,所以,豐田的獎勵規(guī)則是獎勵多數(shù)人,你會發(fā)現(xiàn)精英好獎勵,少數(shù)人好獎勵,因為錢和名譽是稀有資源,人少了分起來沒問題。但稀有資源要同時分給大部分人,就變得很難辦。那么如何把少的東西分給多數(shù)人?
 
豐田提倡員工要勇于去“創(chuàng)意提案”,看上去人人都有可能因為優(yōu)秀且可行性的提案而獲得獎勵,得到榮譽和被尊重,但實際上,真正獲得獎勵的也 只有少數(shù)人。只不過這種做法的聰明之處在于,它讓每位員工都有參與感,就像是一種視覺激勵,即有點“中彩票”的意思,彩票就是把少數(shù)的財富分給多數(shù)人。整 個過程是透明的,大家都有份的,機會都是均等的,但是拿到的仍然是少數(shù)。
 
所以,豐田的體系里面,每個人都知道怎么干,這個視覺體系變成了彩票體系,因為越窮、越平民的人,越喜歡買彩票。而西方精英游戲的規(guī)則是, 讓有能力的人獲得更多,但因為少了些運氣的成分,所以大多數(shù)人的積極性和潛能往往沒有被發(fā)掘出來。豐田的管理基礎跟西方不一樣,西方是一個產權管理體系, 即圍繞權力、財富和地位,如何進行再分配。主要通過考核、選拔及一系列的制度、標準化和流程,把最優(yōu)秀的人挑選出來。但是,豐田是社會交換的游戲,它讓每 一位員工都能夠在這個非創(chuàng)造的情況下,把現(xiàn)有的東西做得最好。
 
事實上,在戰(zhàn)略上,豐田一直是個跟隨者,這樣的基因也注定了豐田一旦做了領導者,就會有很大的危機。因為領導者是精英游戲,領導者應該是微 軟這樣的企業(yè),它制定規(guī)則,不斷創(chuàng)新,引領世界的發(fā)展。所以從這個意義來講,豐田必然將面臨巨大轉型。不過,中國多數(shù)企業(yè)目前仍然是豐田方式,如何做一個 好的跟隨者,豐田會給我們很好的啟發(fā)。
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隨機讀管理故事:《兩棵樹,你砍哪一顆?》
老教授問:“如果你去山上砍樹,正好面前有兩棵樹,一棵粗,另一棵細,你會砍哪一棵?”
問題一出,大家都說:“當然砍那棵粗的了。”
老教授一笑,說:“那棵粗的不過是一棵普通的楊樹,而那棵細的卻是紅松,現(xiàn)在你們會砍哪一棵?”
我們一想,紅松比較珍貴,就說:“當然砍紅松了,楊樹又不值錢!”
老教授帶著不變的微笑看著我們,問:“那如果楊樹是筆直的,而紅松卻七歪八扭,你們會砍哪一棵?”
我們覺得有些疑惑,就說:“如果這樣的話,還是砍楊樹。紅松彎彎曲曲的,什么都做不了!”
老教授目光閃爍著,我們猜想他又要加條件了,果然,他說:“楊樹雖然筆直,可由于年頭太久,中間大多空了,這時,你們會砍哪一棵?”
雖然搞不懂老教授的葫蘆里賣的什么藥,我們還是從他所給的條件出發(fā),說:“那還是砍紅松,楊樹中間空了,更沒有用!”
老教授緊接著問:“可是紅松雖然不是中空的,但它扭曲得太厲害,砍起來非常困難,你們會砍哪一棵?”
我們索性也不去考慮他到底想得出什么結論,就說:“那就砍楊樹。同樣沒啥大用,當然挑容易砍的砍了!”
老教授不容喘息地又問:“可是楊樹之上有個鳥巢,幾只幼鳥正躲在巢中,你會砍哪一棵?”
終于,有人問:“教授,您到底想告訴我們什么?測試些什么呢?”
老教授收起笑容,說:“你們怎么就沒人問問自己,到底為什么砍樹呢?雖然我的條件不斷變化,可是最終結果取決于你們最初的動機。如果想要取柴,你就砍楊樹;想做工藝品,就砍紅松。你們當然不會無緣無故提著斧頭上山砍樹了!”
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