每個(gè)人靠信用存在于這個(gè)組織,人們不需要靠取悅老板來(lái)求得生存,而是用自己在每一個(gè)項(xiàng)目里的出色表現(xiàn)來(lái)贏得同伴的信任和尊重
IBM創(chuàng)始人老托馬斯·沃森曾經(jīng)說(shuō)過(guò),“你可以搬走我的機(jī)器,燒毀我的廠房,但只要留下我的員工,我就有再生的機(jī)會(huì)。”
與其他企業(yè)重視品牌相比,IBM從早期就已經(jīng)開(kāi)始重視人才,視人才為企業(yè)最寶貴的資源了。
而如何留住員工,又如何保證人才被用活,這就涉及IBM的矩陣式組織結(jié)構(gòu)了。這個(gè)結(jié)構(gòu)保證了人才自由靈活地流向所需之處,做到人盡其用。
1990年代,郭士納入主IBM后,一改多個(gè)事業(yè)部并存的組織架構(gòu),將這些各自為戰(zhàn)的事業(yè)部整合為產(chǎn)品類團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)類團(tuán)隊(duì),建立了一套完整的矩陣式組織架構(gòu)。所有的目標(biāo)都對(duì)準(zhǔn)客戶服務(wù)。
在這個(gè)大型的矩陣式組織結(jié)構(gòu)中,有按PC、軟件等產(chǎn)品體系劃分的事業(yè)部;也有按金融、電信等行業(yè)劃分的“業(yè)務(wù)單元”;同時(shí)有按研發(fā)、銷售、人力等劃分的職能部門,另外,還有區(qū)域覆蓋。這些部門縱橫交錯(cuò),卻自有章法?!杜c大象共舞》一書(shū)曾經(jīng)提到:盡管從IBM的正式文件中,找不到這種矩陣的具體描述,但每一位在IBM內(nèi)部生存的人都能夠畫(huà)出它來(lái),并且在其中能夠找到自己的準(zhǔn)確位置。
而矩陣組織對(duì)人才潛力的釋放,保證著機(jī)器、廠房沒(méi)有的情況下,但人才卻依然能夠留下來(lái)。
“按需流動(dòng)”的矩陣組織
矩陣式組織下,每當(dāng)面臨新的業(yè)務(wù),項(xiàng)目負(fù)責(zé)人便迅速召集一批不同部門、不同領(lǐng)域的人馬,圍繞某一個(gè)具體的項(xiàng)目,展開(kāi)通力的合作。在這個(gè)按需組成的團(tuán)隊(duì)里,每個(gè)人都能夠發(fā)揮所在領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì),各抒己見(jiàn),碰撞出思維的火花。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里,沒(méi)有人占絕對(duì)的主導(dǎo),所有問(wèn)題的答案均由人們相互協(xié)商、相互制衡而得出來(lái)。
這種結(jié)構(gòu),使得管理模式從命令式、控制式向團(tuán)隊(duì)協(xié)作、民主式轉(zhuǎn)變。橫向的溝通在這里顯得更為重要。每個(gè)人有了更多的機(jī)會(huì)去接觸和認(rèn)識(shí)這個(gè)大企業(yè)里潛藏的各種資源,而不是被圈定在狹小的部門和屈指可數(shù)的頂頭上司身上。從而,新入職員工能夠找到學(xué)習(xí)和效仿的楷模,這種崇拜基于對(duì)其個(gè)人才干的欽佩,而非基于權(quán)威。
在IBM,向比自己經(jīng)驗(yàn)豐富的人請(qǐng)教學(xué)習(xí),得到最大程度的鼓勵(lì)和支持。很多人的手機(jī)上都裝有一個(gè)叫“專家網(wǎng)絡(luò)”的軟件。比如,員工打算在公司內(nèi)部向其一領(lǐng)域的專家請(qǐng)教,就可以在這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)里進(jìn)行搜索。有趣的是,這個(gè)軟件不僅顯示他是誰(shuí),還告訴了尋找他的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),即通過(guò)哪條通道可以找到他,無(wú)論這位專家身處何處。
除了制度層面的規(guī)定,尋找身邊的榜樣并向其學(xué)習(xí),已經(jīng)融入IBM人的血液。新人在茶水間與崇拜的榜樣閑聊,無(wú)關(guān)層級(jí)。這些所謂的經(jīng)驗(yàn)豐富的“長(zhǎng)者”們,也樂(lè)意與之交談。在閑聊之中,豐富的經(jīng)驗(yàn)和思考問(wèn)題的新鮮視角在兩代人之間流動(dòng)。
而對(duì)于有可能成為接班人的后備人才,甚至有可能會(huì)被配到國(guó)外某個(gè)比自己高出好幾層的高級(jí)管理者身邊做助理。這種朝夕相處的耳濡目染,成為很多IBM人職業(yè)生涯中最為重要的一課。
矩陣中的自由
身處矩陣之中的個(gè)人,不再僅僅著眼于自己的部門利益。他們將眼光放得更長(zhǎng)遠(yuǎn),更加關(guān)注自身業(yè)務(wù)和其他部門的配合,以便于得出最優(yōu)的解決方案。同時(shí),每個(gè)人靠信用存在于這個(gè)組織——用自己在每一個(gè)項(xiàng)目里的出色表現(xiàn),而非靠取悅老板,來(lái)贏得同伴的信任和尊重。
他們?cè)竭^(guò)部門的界限,自信而優(yōu)雅地來(lái)回穿梭于各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間,成為真正意義上的自由人。在同一個(gè)目標(biāo)的感召下,個(gè)人的能動(dòng)性得到最大程度的發(fā)揮。
在這個(gè)過(guò)程中,每個(gè)人都被認(rèn)為是團(tuán)隊(duì)里最適合這份工作的人。打破部門區(qū)隔,遵循目標(biāo)導(dǎo)向,使得IBM人快速提升自身能力的愿望更加迫切。除此之外,由于人們不再局限于縱向溝通和本部門的小圈子,接觸的東西更多,眼界更開(kāi)闊,使得這份工作也更富挑戰(zhàn)性。而矩陣式組織結(jié)構(gòu)又為其提供了四通八達(dá)的學(xué)習(xí)通道和唾手可得的學(xué)習(xí)環(huán)境。
正是矩陣型組織的靈活性,使新人不會(huì)因?yàn)橘Y歷不夠,而受到不公平待遇。在IBM,年輕人常常被委以重任,參與重要的項(xiàng)目。而“野鴨子”類型的人(即擁有奇思妙想的人)常常會(huì)受到大家的歡迎。
在IBM,個(gè)體得到充分的尊重。這種尊重還體現(xiàn)在IBM鼓勵(lì)員工在崗位之間流動(dòng)。在IBM,不少管理者至少干過(guò)兩個(gè)毫不相關(guān)的崗位(例如:研發(fā)和銷售崗位)。這可以是個(gè)人興趣使然,也可以是為了豐富自身的工作經(jīng)驗(yàn)。不用擔(dān)心這種轉(zhuǎn)換的不順暢,因?yàn)楣臼枪膭?lì)這樣的崗位流動(dòng)的。
客戶為中心的“戰(zhàn)斗群”
矩陣式組織里,所有人的努力,都指向同一個(gè)方向——客戶!只要客戶有需要,IBM亦可動(dòng)用全球資源,快速響應(yīng)客戶需求。
羅睿蘭就任IBM全球CEO后,提出了新的“139策略”,其中,“成就客戶”成為三大價(jià)值觀之首。IBM伴隨轉(zhuǎn)型時(shí)期的人才策略,不僅在于其矩陣式組織架構(gòu),更在于其最深層的價(jià)值觀:“成就客戶”,以及“使IBM成為客戶不可獲缺的企業(yè)”這條自IBM成立來(lái),一直遵循和堅(jiān)守的終極目標(biāo)。
在實(shí)現(xiàn)這個(gè)終極目標(biāo)的過(guò)程中,IBM不是一頭大象,而是每個(gè)人都在“各顯神通”的航空母艦戰(zhàn)斗群。