入夜，位于 北京 東三環(huán)一側(cè)和喬大廈的隱泉日本料理店迎來(lái)了一批金發(fā)碧眼的外國(guó)客人。他們西裝革履，身背著公文包，看上去不是旅行者。他們的英語(yǔ)發(fā)音各不相同，很明顯也并非來(lái)自同一個(gè)國(guó)家。但他們有一個(gè)共同點(diǎn)，在大快朵頤的同時(shí)，很快就能將談?wù)摰脑掝}集中到一起：在中國(guó)市場(chǎng)該如何做 營(yíng)銷 、研發(fā)、渠道建設(shè)。偶爾加入進(jìn)來(lái)一兩個(gè)亞洲面孔的東方人，也能迅速而熱鬧的聊到一起。

　　這樣的場(chǎng)景在北京—這個(gè)跨國(guó)公司在中國(guó)乃至亞太的總部聚集地—幾乎每日 都有發(fā)生。而且除了這家日本餐廳，不遠(yuǎn)處的五星級(jí)柏悅酒店六樓的“秀”吧也是一個(gè)重要“據(jù)點(diǎn)”。這些外籍人士白天在各自的跨國(guó)雇主那里工作，晚上來(lái)到這里聚會(huì)放松。

　　不要小看了這些可能連中文都說(shuō)不太標(biāo)準(zhǔn)的外國(guó)人。對(duì)中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，他們可能只是時(shí)間有長(zhǎng)有短的“過(guò)客”，但對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，他們卻是在華最新人才策略的重要組成部分。

　　自從1990年代跨國(guó)公司在中國(guó)初嘗盈利滋味后，他們一直在華推行人才本地化的策略，更多的聘用在中國(guó)市場(chǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的優(yōu)秀人才，讓他們?cè)诟鱾€(gè)職位不同的崗位發(fā)揮作用。這一方面讓跨國(guó)公司迅速地融入了本地，另一方面也節(jié)省了成本—畢竟一開(kāi)始，本地人才的 薪酬 水平要低于海外同事。

　　但是最近幾年，情況卻在悄悄發(fā)生變化，人才的國(guó)際化成為另一股“主旋律”。

　　由于中國(guó)市場(chǎng)在跨國(guó)公司全球版圖中的位置越來(lái)越重要，加之金融危機(jī)對(duì)歐美經(jīng)濟(jì)的影響，依然保持高速增長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)成為跨國(guó)公司總部討論的最熱門(mén)話題。在組織架構(gòu)上，不少跨國(guó)公司在華的事業(yè)部門(mén)除了向中國(guó)區(qū)的最高負(fù)責(zé)人匯報(bào)外，也直接向總部匯報(bào)。比如戴爾中國(guó)今年完成一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，中小企業(yè)、大型企業(yè)事業(yè)部等的指令都是由美國(guó)總部發(fā)出。而此前，包括思科、MSN大中華區(qū)也都在今年開(kāi)始直接向總部匯報(bào)。

　　這種情況出現(xiàn)導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果是，在海外的外籍高管有更多的機(jī)會(huì)被派駐到中國(guó)工作。體現(xiàn)在跨國(guó)公司中，如果中國(guó)區(qū)總裁是華人，那么一定會(huì)有一些副總裁是外籍高管，比如沃爾瑪中國(guó)、百勝中國(guó)、微軟中國(guó)等；或者干脆中國(guó)區(qū)總裁就是十足的國(guó)際化背景人才，這樣的情況出現(xiàn)在ABB中國(guó)、諾基亞中國(guó)、雀巢中國(guó)、戴爾中國(guó)等等。

　　普華永道今年年中的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)印證了這一點(diǎn)。自從去年開(kāi)始，為數(shù)不少的跨國(guó)公司在華的人才策略，已經(jīng)不再把薪酬成本作為重要考慮因素，而是更多考慮從全球資源調(diào)配合適的人選。這實(shí)際意味著，一旦成本因素降至最低點(diǎn)，那么在將來(lái)，越來(lái)越多操各種不同口音的外國(guó)人會(huì)代表不同的雇主用英語(yǔ)甚至中文和中國(guó)客戶打交道。

　　對(duì)他們來(lái)說(shuō)，這種令人興奮的變化也是跨國(guó)公司在全球化時(shí)代的另一層新含義。跨國(guó)公司除了到一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)行本地化融合外，還要進(jìn)化到新的階段—公司內(nèi)部人才的一體化和加速流動(dòng)。來(lái)自各個(gè)國(guó)家的不同人才可以到中國(guó)、印度這樣的新興市場(chǎng)體會(huì)高速成長(zhǎng)的樂(lè)趣，而中國(guó)人也有可能突破職場(chǎng)的天花板，到跨國(guó)公司全球各地的分支機(jī)構(gòu)去任職。

　　“這里是一個(gè)非常迷人的地方。”《環(huán)球企業(yè)家》采訪的來(lái)自不同公司的數(shù)位外籍高管，幾乎異口同聲地表達(dá)了對(duì)中國(guó)的統(tǒng)一看法。類似的形容詞還有“充滿活力”、“復(fù)雜但有趣”、“神奇”等等。

　　迅速適應(yīng)

　　和跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)辟疆土的前幾批外籍高管不一樣，現(xiàn)在的這些國(guó)際化人才在中國(guó)市場(chǎng)有新的任務(wù)，而他們?cè)谶@里的適應(yīng)和理解時(shí)間也變得更短。

　　最初跨國(guó)公司需要從總部派來(lái)人員進(jìn)行各種開(kāi)拓工作，很多跨國(guó)公司如松下、西門(mén)子、愛(ài)立信的高管到中國(guó)出差，都有過(guò)在二三級(jí)市場(chǎng)住小旅館，沒(méi)有熱水、沒(méi)有暖氣的糟糕經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)剛剛開(kāi)始起飛，對(duì)他們而言，中國(guó)還只是一個(gè)理論上潛力巨大，但需要先站穩(wěn)腳跟的地方。而現(xiàn)在，當(dāng)新一批的外籍高管踏上飛往中國(guó)的航班時(shí)，需要做的則是，將已經(jīng)成為公司內(nèi)部最重要增長(zhǎng)動(dòng)力的中國(guó)市場(chǎng)，和全球其他區(qū)域市場(chǎng)做更多的資源對(duì)接。

　　這就要求外籍高管具有真正國(guó)際化的多元背景：他們至少在兩個(gè)甚至更多的國(guó)家、地區(qū)市場(chǎng)有工作經(jīng)歷，而且所處的工作崗位和性質(zhì)又有差異，他們的強(qiáng)項(xiàng)在于熟悉跨國(guó)公司在全球的運(yùn)作規(guī)則，并了解不同國(guó)家市場(chǎng)的區(qū)別。

　　不久前微軟大中華區(qū)消費(fèi)與在線業(yè)務(wù)總經(jīng)理莊毅禮(Eric Johnson)回了趟美國(guó)，僅僅兩周后再回中國(guó)，就驚奇的發(fā)現(xiàn)，在家附近一個(gè)超市便利店消失了，因?yàn)楸本┑牡罔F規(guī)劃已經(jīng)延展到了這里。不過(guò)對(duì)這種情況，莊毅禮已經(jīng)見(jiàn)怪不怪了。自從三年前被公司從英國(guó)倫敦調(diào)任過(guò)來(lái)，他就已經(jīng)習(xí)慣了這種快節(jié)奏變化。

　　對(duì)微軟而言，任命這樣一位在南美洲的巴西、阿根廷工作過(guò)，又曾服務(wù)微軟英國(guó)的人到中國(guó)來(lái)，有其深意。一方面微軟要在中國(guó)發(fā)布windows 7，這款微軟近期最好的產(chǎn)品需要在中國(guó)打開(kāi)個(gè)人消費(fèi)者的市場(chǎng)；另一方面，微軟的在線業(yè)務(wù)如搜索引擎bing、MSN等也需要做新的市場(chǎng)拓展。因此一個(gè)既在新興市場(chǎng)有個(gè)經(jīng)驗(yàn)，又熟悉發(fā)達(dá)國(guó)家游戲規(guī)則的人，在中國(guó)就能迅速把這些新業(yè)務(wù)和全球更好的同步起來(lái)。

　　結(jié)果證明，三年下來(lái)windows 7在華不僅獲得了成功，在個(gè)人消費(fèi)者中取得了不錯(cuò)的影響力(詳情請(qǐng)于Gemag.com.cn查詢《絕不簡(jiǎn)單》)，而且bing在中國(guó)的搜索引擎市場(chǎng)也有不小起色。而莊毅禮為此的付出是，每日 高強(qiáng)度的工作，同時(shí)不斷和總部、歐洲的同事溝通，以便隨時(shí)知道所屬業(yè)務(wù)在全球的進(jìn)展，并將中國(guó)的一些經(jīng)驗(yàn)介紹過(guò)去。

　　事實(shí)上，對(duì)類似莊毅禮這樣的跨國(guó)高管來(lái)說(shuō)，由于公司已經(jīng)有了不錯(cuò)的發(fā)展基礎(chǔ)，他們和最初第一批外籍高管相比，最大不同還在于，能夠很快根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出中國(guó)式的思維判斷，學(xué)習(xí)成本相對(duì)較低。

　　瞻博網(wǎng)絡(luò)(Juniper Networks)亞太區(qū)供應(yīng)商副總裁高威邁(Matt Kolon)幾年前第一次和中國(guó)客戶打交道時(shí)，還對(duì)一些做事方式感到非常不理解。當(dāng)時(shí)他剛從紐約搬到香港不久，被大陸的 銷售 團(tuán)隊(duì)拉上去和重慶的運(yùn)營(yíng)商見(jiàn)面。這次見(jiàn)面沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)性的生意談判，只是客套寒暄，以美國(guó)人的做事方法，這是浪費(fèi)時(shí)間。

　　但不久后，他就明白了在中國(guó)，這是增加客戶感情的一種重要方式。隨后，他在和客戶的不斷見(jiàn)面中，意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的重要性，于是主動(dòng)向上司提出要求常駐北京。一開(kāi)始上司并不同意，高威邁反而向上司陳述中國(guó)市場(chǎng)的利益關(guān)系，并提出以他在香港的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該能很快適應(yīng)這個(gè)新興市場(chǎng)。

　　對(duì)高威邁而言，他的優(yōu)勢(shì)在于，1999年就加入了瞻博網(wǎng)絡(luò)，并在紐約有工作經(jīng)驗(yàn)。這讓他熟悉瞻博網(wǎng)絡(luò)的全球規(guī)劃策略。隨后到香港，負(fù)責(zé)亞太區(qū)對(duì)運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)戰(zhàn)略，這又讓他有了和韓國(guó)、日本、越南等地客戶打交道的經(jīng)驗(yàn)。而中國(guó)的運(yùn)營(yíng)商雖然和韓國(guó)、日本有所不同，但對(duì)未來(lái)的發(fā)展策略還是有不少可以互相借鑒的地方。這讓他能和中國(guó)電信、 中國(guó)聯(lián)通 溝通時(shí)，有更多共同語(yǔ)言。“雖然不同國(guó)家的客戶有所不同，但他們的相似性還是有不少。”他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。到北京工作的四年，高威邁的業(yè)績(jī)一直保持了增長(zhǎng)。到上一個(gè)財(cái)年，瞻博網(wǎng)絡(luò)在亞太的總收入同比增長(zhǎng)了24%。

　　融合經(jīng)驗(yàn)

　　隨著來(lái)自不同國(guó)家市場(chǎng)的外籍高管開(kāi)始增多，不言而喻，在華跨國(guó)公司的人才策略變成了真正的“兩條腿走路”。一方面讓本地人才做更多深入中國(guó)市場(chǎng)的工作，另一方面，通過(guò)這些外籍同事讓中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)變得更國(guó)際化。因而在迅速適應(yīng)了中國(guó)市場(chǎng)的特色后，如何把過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和本地真正結(jié)合，就成了這些國(guó)際化人才的下一個(gè)工作。

　　在諾基亞工作了16年的康鵬飛(Phil Kemp)恐怕是其中對(duì)此最有體會(huì)的一位。他1988年到1994年在IBM英國(guó)工作。這段時(shí)間恰好是IBM在全球從硬件巨無(wú)霸到軟件和服務(wù)的轉(zhuǎn)型期，其中的“痛苦和氣氛的變化”讓他深有感觸。在加盟諾基亞后，到今天，他又有了同樣的感覺(jué)。諾基亞也正處在從手機(jī)硬件公司向互聯(lián)網(wǎng)公司的轉(zhuǎn)型，過(guò)去做硬件的成功思維現(xiàn)在需要重新突破。

　　康鵬飛的職務(wù)正在這種突破的關(guān)鍵點(diǎn)上。他此前在諾基亞英國(guó)、新西蘭工作，現(xiàn)在是諾基亞大中國(guó)區(qū)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)事業(yè)部副總裁，要負(fù)責(zé)的事情是以前諾基亞從未涉足的互聯(lián)網(wǎng)地圖位置服務(wù)，在線音樂(lè)和軟件商店業(yè)務(wù)。來(lái)中國(guó)短短的八個(gè)月時(shí)間，他迅速拜訪了運(yùn)營(yíng)商、各種內(nèi)容供應(yīng)商、渠道合作伙伴等。他發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，因?yàn)檫@里的游戲規(guī)則和歐美不同，但又存在大量歐美同行的復(fù)制者，比如百度、開(kāi)心網(wǎng)等。“我需要很快找到切入點(diǎn)。”他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。他在前任的基礎(chǔ)上，迅速推出了樂(lè)隨享、免費(fèi)地圖等服務(wù)。

　　而他真正要讓過(guò)去經(jīng)驗(yàn)在中國(guó)發(fā)揮作用的卻是，鼓舞內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的士氣。今年9月初，諾基亞更換了全球CEO ，來(lái)自微軟商業(yè)軟件部門(mén)的史蒂芬·埃洛普將接替康培凱。這意味著諾基亞將更快速地向互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)變。而康鵬飛會(huì)在公司內(nèi)部提到自己在IBM的經(jīng)歷，解釋當(dāng)時(shí)IBM如何做出這種變化調(diào)整以及加強(qiáng)凝聚力。不僅如此，他還向其他硬件部門(mén)的同事“灌輸”互聯(lián)網(wǎng)的思考方式，因?yàn)樗?，在這種公司出現(xiàn)巨大轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，要讓每個(gè)不同部門(mén)的人都了解公司的新思路并非易事。最好的辦法，就是讓轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵部門(mén)做各種“教育普及工作”。“這是我在英國(guó)得到的最好經(jīng)驗(yàn)。”他說(shuō)。

　　對(duì)不同的公司來(lái)說(shuō)，這些高管要推廣的經(jīng)驗(yàn)自然不同。但整體而言，這些經(jīng)驗(yàn)屬于跨國(guó)公司內(nèi)部獨(dú)有的方法論。比如在莊毅禮那里是“學(xué)會(huì)傾聽(tīng)” ，在高威邁那里是“尊重客戶”，在康鵬飛那里是“主動(dòng)適應(yīng)”，而在北京雀巢研發(fā)中心有限公司總經(jīng)理柏傲立(Olivier Ballevre)那里則是“開(kāi)放心態(tài)”。

　　這個(gè)在雀巢有19年工作經(jīng)驗(yàn)的法國(guó)人，在法國(guó)和英國(guó)接受教育，在蘇格蘭開(kāi)始職業(yè)生涯，在雀巢瑞士洛桑研發(fā)中心和來(lái)自70多個(gè)國(guó)家的人員有過(guò)同事經(jīng)歷。在2008年來(lái)到中國(guó)之前，就和當(dāng)?shù)厝A人學(xué)會(huì)了打麻將，而他在中國(guó)的任務(wù)是，把中國(guó)的飲食文化通過(guò)雀巢的方式推廣到全世界。

　　“有了這樣的經(jīng)歷，我們保持好奇、保持開(kāi)放就是很自然的選擇了。”他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。“這讓我即便剛來(lái)到中國(guó)的時(shí)候并不是很熟悉，但是我也知道了什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的。”

　　這種開(kāi)放心態(tài)的經(jīng)驗(yàn)，讓他在中國(guó)的工作如魚(yú)得水。一開(kāi)始，他發(fā)現(xiàn)在中國(guó)進(jìn)行研發(fā)有很多和歐洲的不同。比如在進(jìn)行項(xiàng)目研究的時(shí)候，按照歐洲的節(jié)奏，一個(gè)接一個(gè)的慢慢做。但在中國(guó)，卻因?yàn)槭袌?chǎng)節(jié)奏快，很多項(xiàng)目要求同時(shí)進(jìn)行，講究速度。再如，在新產(chǎn)品的臨床試驗(yàn)中，在歐洲首先要證明這個(gè)新產(chǎn)品是安全的，然后是要證明能給消費(fèi)者帶來(lái)新的益處。而在中國(guó)，卻是幾種工作同時(shí)進(jìn)行。

　　柏傲立很快就找到了解決辦法。一方面他會(huì)以在歐洲的經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃 不同的人員同時(shí)進(jìn)行多任務(wù)處理工作，也會(huì)要求瑞士總部給予各種支持。另一方面，他也把雀巢一些成熟的檢驗(yàn)方法告訴中國(guó)同事，讓后者做到保證新產(chǎn)品的安全有效性。這一下就提高了北京雀巢研發(fā)中心的整體效率。

　　倚重團(tuán)隊(duì)

　　加拿大人羅杰(Roger Blacker)是佳能在整個(gè)亞洲市場(chǎng)為數(shù)不多的歐美籍高管。他MBA畢業(yè)后，直接從加拿大到了佳能在東京的總部，隨后來(lái)到新加坡，在東南亞為公司的銷售做橫向資源支持工作。2006年來(lái)到北京后，開(kāi)始負(fù)責(zé)大型打印機(jī)復(fù)印機(jī)銷售工作，現(xiàn)在是生產(chǎn)型及印藝產(chǎn)品部副總經(jīng)理。

　　平時(shí)他有個(gè)工作習(xí)慣，隨身攜帶一張小的中國(guó)地圖。在談到在中國(guó)的規(guī)劃時(shí)，他會(huì)隨時(shí)拿出來(lái)看一看。“現(xiàn)在我只有西藏、青海和甘肅沒(méi)有去過(guò)了。”他用一口流利的中文對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　但這并不是他在佳能工作的全部。他來(lái)北京后的最大成就是，組建了一個(gè)全部由中國(guó)人構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)，并放手讓他們?nèi)ソ?jīng)營(yíng)。其工作方式并不復(fù)雜，從華北地區(qū)開(kāi)始，他首先招聘了一個(gè)區(qū)域銷售經(jīng)理，然后再招聘了一個(gè)維修售后經(jīng)理。接著讓這些經(jīng)理自己去招人，他則負(fù)責(zé)配合經(jīng)理們的需求。有時(shí)他會(huì)去直接和客戶談判，一開(kāi)始客戶會(huì)詫異一個(gè)西方人在為日本公司工作，但是當(dāng)他開(kāi)口說(shuō)中文時(shí)，“客戶的距離感一下就消失了。”然后他把這種模式再用到華東和華南。

　　現(xiàn)在他的部門(mén)有80多人，銷售規(guī)模在1億人民幣左右，是佳能中國(guó)內(nèi)部增長(zhǎng)最為迅速的部門(mén)之一。

　　不難看出，羅杰在華工作的核心所在—在執(zhí)行時(shí)讓中國(guó)本地的團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮作用。而這也正是《環(huán)球企業(yè)家》采訪所有外籍高管的共識(shí)。事實(shí)上，在幾乎所有的跨國(guó)公司中，如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是一位有多元化背景的外籍高管，那么他的團(tuán)隊(duì)配置一定是有為數(shù)不少的中國(guó)員工。道理再簡(jiǎn)單不過(guò)，在操作層面，本地員工的了解程度更加有優(yōu)勢(shì)。而對(duì)這些外籍高管來(lái)說(shuō)，給予團(tuán)隊(duì)充分信任，就成了必須選項(xiàng)。

　　康鵬飛坦言自己對(duì)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的理解，很大程度就是來(lái)自他中國(guó)團(tuán)隊(duì)的幫助。之前他只知道跨國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司在華難以成功，但并不知道癥結(jié)所在。在讓中國(guó)團(tuán)隊(duì)帶著他走訪了一圈后，他明白了問(wèn)題所在，也對(duì)他來(lái)之前諾基亞在華成立的互聯(lián)網(wǎng)合資公司有了更深的認(rèn)識(shí)。

　　而高威邁每個(gè)月都要和本地負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)商客戶的同事開(kāi)好幾次會(huì)，每次他會(huì)把自己的研究心得和團(tuán)隊(duì)分享，并一起和團(tuán)隊(duì)研究外部的咨詢報(bào)告，以制定下一步的行動(dòng)方案。甚至為了讓他對(duì)本地團(tuán)隊(duì)有更多的溝通，他也要求助手將自己的辦公室門(mén)隨時(shí)敞開(kāi)，以便下屬有任何問(wèn)題都能直接對(duì)面商量。

　　這樣對(duì)整個(gè)跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)而言，良性的互動(dòng)局面會(huì)形成。這些外籍高管不會(huì)因?yàn)橹蛔⒅刈约旱慕?jīng)歷而無(wú)法深入中國(guó)市場(chǎng)，而中國(guó)本地的員工，也能從中了解到公司內(nèi)部多元化文化的構(gòu)成。實(shí)際上，很多跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)總裁層面的領(lǐng)導(dǎo)就是這方面的最好注腳。愛(ài)立信大中華區(qū)總裁馬志鴻(Mats H Olsson)出生于瑞典，1982年加入該公司，先后在馬來(lái)西亞、印尼和中國(guó)臺(tái)灣等地工作。由于中國(guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)突出，他今年年初升任為全球領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)(Executive Leadership Team)成員，而他的下屬，在中國(guó)市場(chǎng)幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，則都是中國(guó)人。“我對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的整體團(tuán)隊(duì)和成績(jī)都非常滿意。”愛(ài)立信全球CEO衛(wèi)翰思(Hans Vestberg)曾對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　向上突破

　　盡管實(shí)現(xiàn)人才的國(guó)際化，對(duì)在華跨國(guó)公司有種種好處，但無(wú)可否認(rèn)的事實(shí)是，這些多元化背景的國(guó)際人才在任期結(jié)束后，最終的選擇可能還是會(huì)因?yàn)闀x升而離開(kāi)中國(guó)區(qū)。

　　去年ABB中國(guó)董事長(zhǎng)兼總裁柯睿思進(jìn)入ABB集團(tuán)總部的執(zhí)行委員會(huì)，升任全球營(yíng)銷與客戶解決方案負(fù)責(zé)人。在ABB內(nèi)部，中國(guó)市場(chǎng)似乎成了一個(gè)“黃埔軍校”，不少在這里有過(guò)職場(chǎng)鍛煉的外國(guó)人都進(jìn)入了全球最高決策層—柯睿思的前任、ABB原中國(guó)董事長(zhǎng)路義普在2007年就已升任ABB集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)成員兼全球電力系統(tǒng)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人。同年，ABB中國(guó)工程自動(dòng)化負(fù)責(zé)人史谷庚、 機(jī)器人 業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人倪思德也成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。此外，還有一些中層員工，也因?yàn)樵谥袊?guó)市場(chǎng)工作出色，開(kāi)始同時(shí)負(fù)責(zé)印度等新興市場(chǎng)。

　　諾基亞也出現(xiàn)過(guò)相似的案例，其前大中華區(qū)總裁趙科林同樣因?yàn)樵谌A業(yè)績(jī)出色，去年成為全球營(yíng)銷主管(詳情請(qǐng)于Gemag.com.cn查詢《中國(guó)先生》)。而一汽大眾奧迪銷售事業(yè)部總經(jīng)理唐邁從今年9月1日起，將回到德國(guó)擔(dān)任大眾集團(tuán)銷售市場(chǎng)規(guī)劃部門(mén)負(fù)責(zé)人。他晉升的原因在于今年上半年，中國(guó)超過(guò)德國(guó)成為奧迪全球第一大市場(chǎng)。

　　如果從積極的意義看，這對(duì)在跨國(guó)公司工作的中國(guó)人來(lái)說(shuō)，實(shí)際也是個(gè)好消息。因?yàn)橹袊?guó)員工們過(guò)去在公司內(nèi)部容易遇到職場(chǎng)天花板，在有了一段工作年頭后，在中國(guó)區(qū)難以再升遷上去。而現(xiàn)在，依靠中國(guó)市場(chǎng)的推力，卻有可能開(kāi)始自身國(guó)際化旅程的第一步。

　　今年八月底，原西門(mén)子中國(guó)區(qū)資深副總裁孟凡辰開(kāi)始了在法國(guó)的工作歷程。他加盟的公司是全球第一大水泥制造商拉法基，負(fù)責(zé)總部在全球新興市場(chǎng)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。這還是這家有170多年歷史的跨國(guó)公司第一次讓一位中國(guó)人擔(dān)任全球核心高管。

　　拉法基對(duì)孟凡辰的選擇，看似偶然，實(shí)則必然。其在歐美市場(chǎng)的增長(zhǎng)已經(jīng)放緩，現(xiàn)在想要在后勁十足的新興市場(chǎng)發(fā)力，法國(guó)總部那些歐美高管顯然不熟悉新的游戲規(guī)則。因此拉法基在全球通過(guò)獵頭招聘，開(kāi)出了三個(gè)必須擁有的條件才能入選：在歐洲和在跨國(guó)公司的新興市場(chǎng)都有過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)要精通戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　而孟凡辰正好符合這三點(diǎn)，他在德國(guó)博士畢業(yè)，加入了咨詢公司科爾尼，從普通的職員做到全球副總裁，擅長(zhǎng)領(lǐng)域正是公司戰(zhàn)略。爾后他加盟了西門(mén)子中國(guó)，負(fù)責(zé)華東區(qū)域。在接到拉法基的通知后，他經(jīng)過(guò)了十三輪面試，被全球CEO問(wèn)的最多的還是如何理解新興市場(chǎng)。在今年四月，他獲得了拉法基的認(rèn)可。“也許再過(guò)幾年，就會(huì)有越來(lái)越多的中國(guó)人在跨國(guó)公司內(nèi)部走向國(guó)際化。”他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　事實(shí)上，已經(jīng)有一些跨國(guó)公司開(kāi)始了類似嘗試，并將這種機(jī)會(huì)普及到中層員工。在陶氏化學(xué)、戴爾、惠普、IBM、蘇黎世金融等公司內(nèi)部，只要有合適的職位空缺，中國(guó)區(qū)的員工都可以申請(qǐng)到總部或者亞太區(qū)工作。而新上任的西門(mén)子中國(guó)區(qū)總裁程美瑋，在華的主要工作之一，就是讓更多的員工能有到海外工作的經(jīng)歷。因?yàn)樵谒磥?lái)，只有實(shí)現(xiàn)這種人才的互相流動(dòng)，才能讓西門(mén)子中國(guó)真正變成跨國(guó)公司全球體系中完整的一部分，“我希望在西門(mén)子中國(guó)，沒(méi)有職位上的天花板。”他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。(《環(huán)球企業(yè)家》記者程亞婷、駱軼航、劉建輝對(duì)此文亦有貢獻(xiàn))