在對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析時(shí)，有兩個(gè)現(xiàn)象是不容忽視的，一個(gè)是組織的年齡。年輕的組織往往充滿創(chuàng)意，這些創(chuàng)意可能有點(diǎn)混亂無序，但它們的的確確是在尋求變化。隨著年齡的增長，組織將傾向于保守和加倍協(xié)作。另一個(gè)現(xiàn)象是組織的規(guī)模。小組織可能更加貼近市場，并具有較為簡單的行政結(jié)構(gòu)。隨著規(guī)模增大和員工人數(shù)增多，組織將發(fā)展各種系統(tǒng)和程序以應(yīng)付需要。

　可口可樂作為一家有一百多年歷史的飲料企業(yè)，其生命力的旺盛，得力于一代又一代可口可樂人在組織管理方面的成功。組織成長階段模型自誕生以來，便在可口可樂被成功地應(yīng)用。

　企業(yè)組織如同人體一樣，有其生命周期，企業(yè)發(fā)展壯大的歷程要經(jīng)過不同的發(fā)展階段，每一階段都具有其獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)特征。從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征來看，大體可分為五個(gè)階段，這就是組織發(fā)展階段模型。如圖所示，這個(gè)模型的縱坐標(biāo)表示規(guī)模，橫坐標(biāo)表示年齡。 

組織發(fā)展階段模型的五個(gè)階段
　(1)創(chuàng)業(yè)階段。這一階段是企業(yè)的幼年時(shí)期，規(guī)模小，人心齊，關(guān)系簡單，企業(yè)的決策是由一個(gè)或幾個(gè)高層管理者作出的，企業(yè)能否生存發(fā)展。完全取決于高層管理者的素質(zhì)和能力，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī)，對(duì)協(xié)調(diào)的需要還很低，只存在著非正式的信息溝通。

　(2)引導(dǎo)階段。這一階段是企業(yè)的青年時(shí)期，企業(yè)人員增多，組織不斷擴(kuò)大，決策量增多，創(chuàng)業(yè)者讓位給能干的 職業(yè) 經(jīng)理人 ，產(chǎn)生了建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上的組織機(jī)構(gòu)，各項(xiàng)職能機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)問題越來越多，信息量增加，信息溝通變得越來越重要，也越來越困難。

　(3)授權(quán)階段。這一階段是企業(yè)的中年時(shí)期，隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，由職能機(jī)構(gòu)引起的問題增多，高層管理者將權(quán)限和責(zé)任委托給下屬的產(chǎn)品、市場或地區(qū)經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品、市場或以地區(qū)為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)。高層管理者不再負(fù)責(zé)日常的管理事務(wù)，向下發(fā)布命令的次數(shù)減少了，控制的信息主要來自各事業(yè)部的報(bào)告，但是伴隨著分權(quán)，往往又產(chǎn)生對(duì)事業(yè)部的失控問題。

　(4)協(xié)調(diào)階段。這一階段的企業(yè)建立了正式的規(guī)則和程序，為了如強(qiáng)對(duì)事業(yè)部的指導(dǎo)和控制，在企業(yè)總部與事業(yè)部之間建立超事業(yè)部或集團(tuán)部，使其負(fù)責(zé)下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資回收，并在總部設(shè)立監(jiān)督部門控制和檢查各集團(tuán)部的經(jīng)營戰(zhàn)略。這些正規(guī)的措施有利于增強(qiáng)各事業(yè)部之間的相互配合，但可能帶來文牘主義，影響工作效率，阻撓創(chuàng)新，甚至導(dǎo)致企業(yè)走向衰敗。

　(5)合作階段。這一階段的企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)要有較大的自覺性，強(qiáng)調(diào)個(gè)人間的主動(dòng)合作，引入社會(huì)控制和自我約束新觀念，精簡正式體系和規(guī)章制度，將獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)改為協(xié)作表現(xiàn)和創(chuàng)新實(shí)踐，成立小組和矩陣式組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的重要權(quán)力再收回到企業(yè)高層管理者手中，同時(shí)努力增強(qiáng)組織的適應(yīng)性和創(chuàng)造性。

　上述五個(gè)階段的特征，可以用下表來表示。                           

組織發(fā)展階段模型的應(yīng)用
　(1)分析組織生命力以及改善整體管理機(jī)制時(shí)，必須把握組織成長階段，這時(shí)，需要使用這一工具。
　(2)強(qiáng)化管理，制訂管理方案時(shí)，使用該工具很有幫助。
　(3)組織革新、戰(zhàn)略制定、文化建設(shè)及其他一些涉及組織變化的工作，都可能用到這一工具。