通過商業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)的互相滲透融合，形成高 績效 組織決非偶然，如果你想一次又一次地實現(xiàn)高績效，而不是“運氣好撞上一回”，是要下一番苦功夫的。

　　學(xué)校把我教育成了科學(xué)家：一名化學(xué)家，可是從小到大，我得到的培養(yǎng)卻是做農(nóng)民。我生命中相當(dāng)大的一段時光都是在賓夕法尼亞的一個農(nóng)場上度過的，這個經(jīng)歷對于我日后的發(fā)展起了至關(guān)重要的作用。我學(xué)做農(nóng)民的時候，我們根本沒有卡車，更沒有轎車，只有馬。因此，我有機會了解到了19世紀(jì)美國農(nóng)業(yè)的方方面面，無論是室外的水管鋪設(shè)，還是農(nóng)村電氣化。

　　如果你在農(nóng)民中長大，就會對種種不同的自然系統(tǒng)感興趣。農(nóng)業(yè)里有很多東西與化學(xué)有關(guān)系，所以對于我來說，化學(xué)里的許多東西都很直觀，是再自然不過了。我想大家都一樣，對那些我們不知不覺就能了解明白的東西，會感興趣。大學(xué)二年級的時候，我選了有機化學(xué)課，教課的是一位新教員，在這之前他是麻省理工學(xué)院的博士后。他教這門課的時候?qū)嵲谑浅錆M激情，這種激情也打動了我?；蛟S，這是我第一次真正有這樣的經(jīng)歷：與完全徹底地?zé)嶂杂趯W(xué)習(xí)的人交往。于是，我轉(zhuǎn)修化學(xué)，后來去了印第安納大學(xué)。

　　我的職業(yè)生涯三十年中有二十年是在福特和偉世通公司度過的，都是在做打造高績效組織的工作——這是我真正感興趣的事情。我執(zhí)著于理想和價值，我更通過吸引人們參與，力圖把理想和價值付諸實際。這包括了社會和技術(shù)兩個層面，在社會層面上，力圖觸及他們的真實情感、價值觀和他們的信仰；在技術(shù)層面上，力圖學(xué)習(xí)型組織的原則和修煉付諸行動。

　　高績效組織顯然是無法機械式地創(chuàng)造出來的。這是一個綜觀全局的整體過程，而且，要想讓這個過程產(chǎn)生成果，人們就必須全身心地投入其中；它必須是一種源于內(nèi)心的、逐漸成形的東西，是靠深層的信念來自發(fā)驅(qū)動的。

　　我不想把它描繪得讓人聽起來覺得過于神秘。但是我認(rèn)為，還是必須先要有一種投入其中的意愿，愿意與那些比我們自己本身還要更為基本的原則打交道——是那些把我們聯(lián)系起來的原則。我們中的每一個人都承載了其中的一部分，所以當(dāng)我們聚在一起的時候，就形成了某種有價值的東西；而在我們分開的時候，所有一切就分崩離析、混亂不堪了。如果你能在一個特定的人群中建立一種節(jié)奏，一種相通的感受就會逐漸形成，這是一種非常非常強大的力量。人們理解這種力量，他們感受得到這種力量。那是一種情感上的喜悅和滿足。當(dāng)這一切發(fā)生的時候，這個群體就會無懼于創(chuàng)造性張力，而是被創(chuàng)造性張力所吸引，他們能夠理解這種張力。他們就是其中的一部分。

　　通過商業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)的互相滲透融合，形成高績效組織決非偶然；如果你想一次又一次地實現(xiàn)高績效，而不是“運氣好撞上一回”，是要下一番苦功夫的。對于打造高績效組織，已經(jīng)有很多實踐了，也獲得到了證實-——做到詢問和相互傾聽，深入交談，以期進(jìn)入真正意義的深度匯談。然后，大家最終就能開始談及真正要緊的事情。我認(rèn)為，要做到這一點，就一定要談要緊的事。我知道的唯一的方法，就是提出好的問題。

　　比如，高倫·卡斯泰德（來自于全球?qū)W習(xí)型組織學(xué)會）有一個好問題，這個問題不常有人會問：“你如何創(chuàng)立一個值得人們?nèi)硇耐度氲慕M織？”大多數(shù)情況下，你必須先從給自己提出好的問題開始。“我這一生究竟想做什么？我看重什么？我真正相信什么？是什么讓我和比我生命更重要的真理產(chǎn)生共鳴或者達(dá)到一種和諧呢？”從極端的角度想一想：是什么讓人們心甘情愿地為推動某種事情而作出巨大犧牲呢？

　　在Plug Power公司，我想達(dá)成一種共同愿景。我?guī)еI(lǐng)導(dǎo)層團隊出去了三天，我們通過提出問題，開始考慮公司的事情，比如：“我們現(xiàn)在在哪里？我們要去哪里？我們?yōu)槭裁匆ツ抢?？我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里？”在這個過程中，通過了解我們的何去何從，就能達(dá)到創(chuàng)造性張力的那種境界。

　　而后，我們就開始考慮更為嚴(yán)肅的話題：“我們該如何化解這種張力呢？”我們就重新審視一下我們的愿景：“我們真正想達(dá)到什么目標(biāo)？”比如說，我們希望Plug Power被稱為世界上最受人尊敬的100家公司之一。在我來說，這就意味著人們必須要講真話，要歸屬于一個社區(qū)，要有共同的愿景，還要為大家提供一個他們能夠?qū)W習(xí)和成長的環(huán)境。

　　我的期望是，通過良好的溝通、實踐和提出好的問題，我的團隊成員會開始引導(dǎo)他們自己的團隊。這樣整個組織就會開始形成一個良好的文化氛圍，大家期待一個提供豐富的成長養(yǎng)分的環(huán)境，也應(yīng)當(dāng)獲得這樣一個環(huán)境，并從中得益。

　　在尋找和選拔領(lǐng)導(dǎo)者過程中，在保持或超越以往的業(yè)績過程中，一個組織持續(xù)自我更新，這很不容易。有那么一陣，事事如意，各個環(huán)節(jié)各司其職，生機勃勃，就像黃金時期的雅典。然而，隨后一切就都消失與無形。從雅典的經(jīng)歷中，希臘和全人類都受益匪淺。

　　我堅信，即便組織經(jīng)過了重塑，組織中的個人也有顯著變化，整個組織的績效比從前也有明顯提高，但還是可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如高績效團隊的業(yè)績。在多數(shù)情況下，績效是會提高的，這其中自有其原因。正因如此，紐約洋基隊和芝加哥公牛隊無法每次都登上冠軍寶座。或以阿諾爾德·湯因比所說：不同的人類文明各有其繁榮和衰敗之時期。事情原本就是這樣的。績效本身就是非常動態(tài)的，無法固定下來，一如潮漲潮落。然而，整體看來，人類是在進(jìn)步的。我認(rèn)為，我們自己的這些的小小的進(jìn)步，推動著商業(yè)文明的發(fā)展。

　　羅杰·薩朗特

　　國際學(xué)習(xí)型組織學(xué)會（SoL）的心靈和頭腦的人物,曾在福特公司應(yīng)用組織學(xué)習(xí)方法，成為公司業(yè)績最好的 經(jīng)理人 之一。在20世紀(jì)80—90年代的大多數(shù)時間里，他被調(diào)動于不同的生產(chǎn)基地之間，從北愛爾蘭到墨西哥，他成功地把一些最差的工廠轉(zhuǎn)變?yōu)樽詈玫纳a(chǎn)基地；另外也建設(shè)了新工廠，成為 制造業(yè) 歷史上無可比擬的最優(yōu)秀的工廠。其中許多直到今天仍然是福特的頂級生產(chǎn)系統(tǒng)。
 

　相關(guān)案例

　　墨西哥福特工廠

　　勇于挑戰(zhàn)組織文化傳統(tǒng)

　　彼得·圣吉在《第五項修煉》修訂版中記載的突出人物之一是薩朗特。在許多年間，薩朗特（Roger Saillant）曾在福特公司應(yīng)用組織學(xué)習(xí)方法，成為公司業(yè)績最好的經(jīng)理人之一。1986年，福特在墨西哥吉娃娃新建了第一個當(dāng)時最先進(jìn)的汽車電子配件廠。薩朗特被任命為首任總經(jīng)理。

　　薩朗特很快發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐娜?ldquo;非常關(guān)心自己的社區(qū)，卻從沒有機會去承擔(dān)這類 生產(chǎn)運營 的管理責(zé)任”。他還發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的權(quán)力運作方式使得這個任務(wù)變得非常困難。在他到任一年，離投產(chǎn)日期只剩下兩個月的時候，一些高級技術(shù)人員要把他們自己的人安插到一個關(guān)鍵崗位上。而薩朗特一直在試圖通過合作的方式建立一個開放的升遷體系；這就產(chǎn)生了直接的價值沖突。許多年以來，福特的經(jīng)理們一直被告知，如果自己想和當(dāng)?shù)氐恼珙I(lǐng)袖們保持融洽的關(guān)系，就必須接受這種事情。

　　薩朗特卻反其道而行之。當(dāng)那些高級技術(shù)人員承認(rèn)這件事的時候，他要求他們?nèi)w辭職。“我不會忘記當(dāng)時的場景，我站在外面看著他們離去；許多員工也在看著，可能都在想，下面會發(fā)生什么事。說真話，我也不知道會發(fā)生什么。”他當(dāng)時還意識到，這會立刻招來我的老板們的一大堆責(zé)難；假如讓那些老熟人關(guān)系網(wǎng)繼續(xù)下去，那我們的新的人事政策就會成為一堆廢紙，沒有任何意義。

　　“大約兩個月之后，當(dāng)我們籌備接待福特公司總部的人來參加工廠開張儀式的時候，我就知道，情況已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。天氣預(yù)報說，在計劃 參觀的前一天晚上會有暴風(fēng)雨。我躺在床上，凌晨兩點時聽到下雨的聲音；下得很大。我當(dāng)時想的，就是那尚未完工的廠房頂棚。最后，我起床到工廠里。進(jìn)了廠房，里面很黑，但能聽到雨點滲入落地的聲音，這可不是小漏啊。我開始四處尋找漏雨的位置，發(fā)現(xiàn)竟有人在里面走動。我到死也不會忘記那一幕，是阿爾菲哥·托雷斯（Alfego Torres）在用為開張典禮準(zhǔn)備的大葉植物花盆，對準(zhǔn)漏水的地方，接住滲水，我差點哭出聲來。他原來是小時工，在舊體制時絕沒有可能得到提拔；但在我們的新人事系統(tǒng)里，他得到了提拔。我當(dāng)時就意識到，這個廠里的人和社區(qū)，已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)機，出現(xiàn)了新局面。這個廠現(xiàn)在是他們的了。”

　　第二天，天氣放晴，廠里迎接重要來訪，一切運行良好，但福特的高管們在剛看到竣工的工廠時還是很吃驚。廠房漆成了墨西哥人喜歡的藍(lán)色和粉色，這是由團隊決定的；另外還有許多其他有當(dāng)?shù)靥攸c的建筑和裝飾。“這可不是福特的工廠”，一位高管對薩朗特抱怨說。“不對，這是吉娃娃的福特工廠。”那位高管補充道。

　　薩朗特回憶說：“從那以后，老板們很少再找我麻煩了；其中的原因包括：我們提前6星期開了工，后來還坐上世界上這類工廠中的第一把交椅。”  

　　英文原文節(jié)選

　　Creating High-Performing Organizations

　　My expectation is that the team members will begin to teach their staffs through good communication and practice and good questions. The organization then begins to have a culture where people expect, deserve, and benefit from a very nourishing environment.It’s difficult to build an organization that continues to renew itself as an institution in finding and selecting leaders, in carrying on or exceeding the old performance expectations. For a while, everything comes together, and it’s very alive and fully functioning, like Athens in the golden era. And then it disappears. All of Greece and all of humanity benefited from the Athens experience. My belief is that, even when organizations become re-assimilated and the individuals in the organization have changed substantially, the ambient behavior may be far less than the high performing group’s but still well above the previous performance of the organization.

　點 評

　　讓人們能夠發(fā)揮其本性

　　羅杰·薩朗特屬于富于天賦的實踐者那類人——在我看來，他一直是代表了國際學(xué)習(xí)型組織學(xué)會（SoL）的心靈和頭腦的人物。首先，從商業(yè)結(jié)果的角度看，他非常成功。多年來，他總是臨危受命，去對付那些難度極大的任務(wù)，并因此在福特公司贏得了聲譽——比如，挽救一家英國人建造在北愛爾蘭的瀕臨倒閉的工廠，或者在墨西哥其瓦瓦州建設(shè)一家新廠。在類似的許多許多其它的例子中，羅杰幫人們建立了高效能組織，其影響在他離任后依然存在。

　　阿里·德·赫斯（《長壽公司》作者）曾經(jīng)說過，研究者記錄下他們的思想，而實踐者則會思考他們的經(jīng)歷。羅杰在這兩方面做都得很多。作為一個化學(xué)博士，他一生的大多數(shù)時間都在考慮海洋和陸地生態(tài)系統(tǒng)的化學(xué)不平衡問題。如今他成為了生產(chǎn)燃料電池的Plug Power公司的首席執(zhí)行官，這個職位似乎只適合一位長期潛心研究將氫作為過度性燃料，并致力建立真正的太陽能經(jīng)濟的人。然而，他對研究如何能夠使人們真正地共同合作的激情與他對于化學(xué)研究的激情完全可以相提并論。

　　羅杰在2001年學(xué)習(xí)型組織秋季研討會上做過講演。他將自己管理生涯中洞察到的結(jié)論簡單地總結(jié)為，任何組織內(nèi)都有兩個小世界在共同作用：一個充斥著目標(biāo)、任務(wù)和問題的技術(shù)世界，另一個是關(guān)系、激情和恐懼的情感世界。他畫了一個三角來解釋前者，說“這是管理的范圍”，又畫了一個圓圈代表后者，然后他說到，“領(lǐng)導(dǎo)力就是在這里發(fā)生作用”。羅杰認(rèn)為自己管理的精髓在于將二者相互編織成一體。訪談之前我跟他打過招呼，讓他舉出親身經(jīng)歷的一些例子來跟大家分享，羅杰知道回憶在全球各地和不同的人們一道工作的事情是會動感情的。所以在開始這次講演前，他就坦白地說，這個晚上他可能會不好過。那天晚上訪談中有好幾次他不得不中斷談話調(diào)整情緒，聽眾也被其真情深深地打動。

　　在羅杰談話的一開始，他就說到，他在墨西哥、泰國、愛爾蘭、匈牙利、美國或者中國所做的一切事情的實質(zhì)就是創(chuàng)造條件，讓“人們能夠發(fā)揮其本性”。之后，我們再談起羅杰的演講的時候，許多人都覺得，這簡單的一句大致已經(jīng)概括出了我們工作的核心部分，我們已經(jīng)學(xué)到那些東西，那也是我們必須要繼續(xù)學(xué)習(xí)的東西。