2012年4月，《中共中央國務(wù)院關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位變革 指導(dǎo)意見》發(fā)布，要求分類推進(jìn)事業(yè)單位變革 。其中，經(jīng)營類事業(yè)單位將逐漸與原主管部門脫鉤，以五年過渡期為限進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)化經(jīng)營、公司化運(yùn)作。這標(biāo)志著我國事業(yè)單位變革 進(jìn)入了全面實(shí)操階段。

    在轉(zhuǎn)企改制這項(xiàng)系統(tǒng)性的組織變革中，人事變革 關(guān)系到廣大員工的切身利益，往往是最為敏感的問題之一。對(duì)經(jīng)營類事業(yè)單位而言，建立“崗位能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低的人員管理新機(jī)制”，營造公平、公開、積極、競爭的用人環(huán)境，不僅是轉(zhuǎn)型改制平穩(wěn)進(jìn)行的重要保障，也將為企業(yè)發(fā)展提供持久的人才驅(qū)動(dòng)和智力支持。

    (一)人事變革 所面臨的難點(diǎn)

    與研究和應(yīng)用相對(duì)成熟的企業(yè) 人力資源 管理相比，事業(yè)單位對(duì)人員的管理與開發(fā)較為薄弱，缺乏統(tǒng)籌明確的總體規(guī)劃，大都停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，在轉(zhuǎn)企改制的過程中需要著重解決以下難點(diǎn)問題。

    1、人力資源部門的定位是什么

    從管理職能角度看，事業(yè)單位常常被視為各級(jí)政府機(jī)關(guān)的附屬單位，在人員編制、干部職數(shù)、干部任免和工資總額方面都不具備獨(dú)立的人事自主權(quán)，基本依照上級(jí)主管機(jī)關(guān)人事部門的工作模式和下達(dá)的階段性任務(wù)開展事務(wù)性工作，較少涉及 人力資源管理 策略的設(shè)計(jì)與制定工作。

    從機(jī)構(gòu)設(shè)置角度看，事業(yè)單位的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置大都帶有鮮明的政府機(jī)關(guān)烙印，以行政管理為指向而不以經(jīng)營發(fā)展為目的，人力資源管理鮮少作為一個(gè)獨(dú)立部門存在，在人力資源專業(yè)化管理上投入有限，積累不足。

    這兩方面的“先天不足”，要求在進(jìn)行人事變革 之前首先要明確人力資源部門的定位是什么，與上級(jí)部門脫鉤以后將擁有哪些權(quán)限，如何參與組織變革，在其中發(fā)揮什么作用。這些問題的答案對(duì)人事變革能否順利推進(jìn)至關(guān)重要。

    2、如何從“任務(wù)管理”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;崗位管理”

    崗位體系是現(xiàn)代人力資源管理制度體系的基礎(chǔ)，但目前事業(yè)單位普遍以項(xiàng)目/任務(wù)為導(dǎo)向分派工作，缺乏明確的崗位說明和任職要求。這導(dǎo)致編制管理、收入分配、人員招聘和學(xué)習(xí) 等工作缺少共同平臺(tái)，員工往往因編制身份的不同而受到差異化對(duì)待，這一現(xiàn)象損害了單位制度政策的公平性與科學(xué)性。

    在現(xiàn)代 企業(yè)管理 中，崗位體系設(shè)計(jì)已經(jīng)有相對(duì)成熟的方法，積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，國家政策設(shè)計(jì)也做了充分考慮。因此，實(shí)現(xiàn)崗位管理的主要障礙不在于技術(shù)層面，而是在于實(shí)施階段如何平衡現(xiàn)有人員規(guī)模與崗位數(shù)量間的矛盾，解決落聘人員的安置問題。

    3、如何從“固定用人”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;流動(dòng)用人”

    人員流動(dòng)困難是事業(yè)單位面臨的突出問題。人事管理中實(shí)行身份管理和終身制度，想引進(jìn)的人員進(jìn)不來；同時(shí)，相當(dāng)多的事業(yè)單位不具備自我消化能力，人員退出機(jī)制不完善，安置渠道過窄，想退出的人員退不走。長期以來，容易導(dǎo)致人才閑置浪費(fèi)，并且可能進(jìn)一步造成優(yōu)秀人員的流失。

    建立公開的外部招聘機(jī)制和探索新的人員安置途徑都是實(shí)現(xiàn)“流動(dòng)用人”的重要措施。

在當(dāng)前法規(guī)政策的基礎(chǔ)上，如何推動(dòng)新舊兩種用人制度的銜接，探索干部管理和核心人才管理模式，促進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展是解決這一問題的關(guān)鍵。

    4、如何從“印象評(píng)價(jià)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo; 績效 管理 ”

    在相當(dāng)一部分事業(yè)單位中，績效管理還是空白地帶，對(duì)人員進(jìn)行業(yè)績評(píng)價(jià)時(shí)往往依據(jù)對(duì)其近期表現(xiàn)的印象得出。如何從無到有的建立績效考核指標(biāo)，為人員晉升提拔、 薪酬 激勵(lì)、競聘上崗、人員分流提供客觀公正的依據(jù)，如何建立符合本單位發(fā)展需求的績效考核制度及獎(jiǎng)懲制度，既是實(shí)現(xiàn)人員激勵(lì)的基礎(chǔ)也是人事變革 的難點(diǎn)。

    5、如何扭轉(zhuǎn)員工心態(tài)，維護(hù)隊(duì)伍穩(wěn)定

    長期以來，事業(yè)單位的特殊性質(zhì)導(dǎo)致員工們?nèi)狈κ袌鲆庾R(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，習(xí)慣了較為穩(wěn)定、論資排輩的工作狀態(tài)，對(duì)變革 既有顧慮又抱有希望。因此在變革 過程中，如何激發(fā)員工的危機(jī)感和變革 創(chuàng)新精神，如何維持員工隊(duì)伍穩(wěn)定減少變革 阻力，如何維系員工對(duì)單位的忠誠都將是人力資源管理者將要面臨的重要課題。

    (二)人事變革 的策略探索

    1、將人力資源部門視為 企業(yè)戰(zhàn)略 性業(yè)務(wù)伙伴

    對(duì)經(jīng)營類事業(yè)單位而言，在五年內(nèi)完成轉(zhuǎn)企改制是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，僅靠成立專職的人力資源管理部門并進(jìn)行常規(guī)的制度體系建設(shè)已經(jīng)難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。人力資源管理者應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴，站在公司層面開展工作，以確保變革 局面的穩(wěn)定，回應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)營對(duì)“人”的種種要求，并推動(dòng)組織變革的持續(xù)進(jìn)行。

    人力資源部門需要與業(yè)務(wù)單元或部門建立穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，清晰了解企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，參與重大經(jīng)營決策，并及時(shí)將公司的業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為人員績效要求和人力資源管理舉措。

    在執(zhí)行層面上，人力資源部門需要定期制定人力資源規(guī)劃，全面盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)，預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人員未來的需求，進(jìn)而制定本單位人力資源整合與調(diào)控的規(guī)劃方案。內(nèi)容包括學(xué)習(xí) 開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃等，并在其引導(dǎo)下開展工作。不僅如此，人力資源部門還需要對(duì)各層管理者進(jìn)行人力資源管理理念和技巧的宣貫與學(xué)習(xí) ，推動(dòng)“以人為本”理念的落實(shí)。

    2、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的崗位體系，推行聘用制度

    崗位體系是企業(yè)人力資源管理規(guī)范化的基礎(chǔ)，聘用制度是事業(yè)單位變革 的核心內(nèi)容。兩者相互依存、相互作用。崗位管理是推行聘用制的基礎(chǔ)和內(nèi)在要求，聘用制是崗位管理的深化和具體化。

    崗位體系設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，注重崗位與組織和工作流程的銜接，確保權(quán)責(zé)清晰、管理明確、機(jī)構(gòu)精簡。在實(shí)際操作中，可以通過對(duì)公司價(jià)值鏈的分析，明確各部門在企業(yè)發(fā)展中的使命和職責(zé)，進(jìn)而依據(jù)部門職責(zé)分解和工作流程檢驗(yàn)的結(jié)果，在關(guān)鍵控制點(diǎn)上設(shè)置崗位。接下來，以崗位的現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)開展工作分析，明確崗位的具體職責(zé)、任職資格和最少員工數(shù)量，形成崗位說明書。最后，對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，為 薪酬管理 奠定基礎(chǔ)。

    依據(jù)中央要求，事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換用人機(jī)制，打破身份編制對(duì)員工發(fā)展的固化束縛，實(shí)行統(tǒng)一的聘用合同制。

在實(shí)際操作中，對(duì)外可以采取公開招聘，擴(kuò)大選人用人的視野，填補(bǔ)單位在轉(zhuǎn)型中核心競爭力方面的空白；對(duì)內(nèi)可以推行競聘上崗，給予員工公平競爭、自主擇業(yè)的機(jī)會(huì)。無論是對(duì)外招聘還是對(duì)內(nèi)競聘，都應(yīng)注重信息公開、過程公開和結(jié)果公開，對(duì)于本單位的關(guān)鍵崗位人員、骨干人員可依照有關(guān)規(guī)定實(shí)行長期聘用，以確保員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)崗位可實(shí)行委任、考任、選任、聘任相結(jié)合的用人制度和任期目標(biāo)責(zé)任制度

    在另一方面，需要拓寬事業(yè)單位人員的正常退出渠道，建立雙向辭退的機(jī)制。對(duì)不符合崗位要求的落聘人員，應(yīng)當(dāng)采取“先挖渠后放水”的策略，靈活運(yùn)用轉(zhuǎn)崗學(xué)習(xí) 、辦理病退、長假修養(yǎng)、人才托管、提前退養(yǎng)、內(nèi)部待崗、自謀職業(yè)、辭職辭退等方式方法進(jìn)行安置，對(duì)于因薪酬待遇、工作預(yù)期而產(chǎn)生的人才自由流動(dòng)，也應(yīng)當(dāng)允許其正常退出，并形成制度。在條件政策允許的情況下，人力資源管理者可以積極摸索本單位的養(yǎng)老保險(xiǎn)制度，建立企業(yè)年金制，解決員工的后顧之憂，以此確保“出口”暢通

    3、建立以績效管理為核心，以薪酬管理為結(jié)果，以學(xué)習(xí) 管理為支撐的多種激勵(lì)機(jī)制

    績效管理工作是人事變革 工作的重點(diǎn)之一，把人力資源的各項(xiàng)功能整合為一個(gè)內(nèi)在聯(lián)系的整體、促進(jìn)員工內(nèi)在潛能的提升以及員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)共識(shí)的達(dá)成。

    人力資源管理者必須了解績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)間因果關(guān)系，通過對(duì)組織目標(biāo)的有效分解，建立個(gè)人層面的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，明確任務(wù)，落實(shí)責(zé)任。通過績效考核、績效反饋與指導(dǎo)，將員工收入和職業(yè)發(fā)展與績效管理表現(xiàn)掛鉤，向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績效期望，幫助績效不佳的員工發(fā)現(xiàn)問題、找出差距（必要時(shí)進(jìn)行崗位調(diào)整），對(duì)考核結(jié)果優(yōu)良，具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工予以晉升、薪酬、榮譽(yù)等多種激勵(lì)，激發(fā)員工的奮斗熱情和潛力。

    以績效管理體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施為契機(jī)，建立新的收入分配制度，以崗位價(jià)值、業(yè)績表現(xiàn)、個(gè)人價(jià)值確定薪酬，注重外部公平、內(nèi)部公平以及員工的自我公平。在此基礎(chǔ)上，考慮到事業(yè)單位具有“人才高地”的特點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)逐步探索以管理、技術(shù)生產(chǎn)要素參與分配的薪酬制度。最終實(shí)現(xiàn)從“獎(jiǎng)勤罰懶”到“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”，從“隱形收入”到“顯性收入”，從身份級(jí)別工資到能力業(yè)績工資，從標(biāo)準(zhǔn)調(diào)控到水平調(diào)控的轉(zhuǎn)變。

    在組織變革中，學(xué)習(xí) 工作是最為溫和的變革方式之一。通過對(duì)組織體系和員工績效進(jìn)行整體分析，人力資源管理者可以明確學(xué)習(xí) 需求，設(shè)計(jì)整體的學(xué)習(xí) 開發(fā)計(jì)劃。轉(zhuǎn)企改制之后，經(jīng)營類事業(yè)單位工作的重心由行政管理轉(zhuǎn)向了經(jīng)營發(fā)展，組織職能的變化對(duì)員工知識(shí)、技能和能力素質(zhì)提出了新的要求。此外，隨著公開招聘的推行，大量新成員進(jìn)入企業(yè)，需要進(jìn)行 企業(yè)文化 與價(jià)值觀的宣貫。因此在實(shí)際操作中，學(xué)習(xí) 需求分析是學(xué)習(xí) 管理的重點(diǎn)，人力資源管理者需要確定哪些方面需要學(xué)習(xí) ，哪些人群要學(xué)習(xí) ，采用哪種方式向員工傳授所需的知識(shí)、技能和能力素質(zhì)，從而合理使用學(xué)習(xí) 費(fèi)用，這樣既滿足了員工自我發(fā)展的需求又使得學(xué)習(xí) 滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需求。

    綜上，經(jīng)營性事業(yè)單位帶有鮮明的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制烙印，在轉(zhuǎn)企改制的過程中，同時(shí)面臨著內(nèi)部市場化和外部市場化的雙重挑戰(zhàn)。這就要求人力資源管理者和決策者在國家宏觀政策和本單位實(shí)際情況間不斷尋求平衡與突破，在中觀層面進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新與摸索，既不可一蹴而就照搬成熟企業(yè)的管理制度方法，也不可坐等觀望延誤變革 時(shí)機(jī)。在選擇變革 突破口時(shí)，必須考慮到其他環(huán)節(jié)的配套問題，實(shí)現(xiàn)管理制度的一致性，避免變革 中的“木桶現(xiàn)象”。最終推動(dòng)人事變革 合法、合理、穩(wěn)妥進(jìn)行，切實(shí)建立起與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的管理體制。