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  2013年10月04日    價(jià)值中國(guó) 郭尊華      
推薦學(xué)習(xí): 投資是認(rèn)知變現(xiàn),提高認(rèn)知能力就是財(cái)富增長(zhǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)。熊曉鴿、徐小平、李開復(fù)、朱嘯虎、閻焱、劉晝、鄧鋒、陳瑋等數(shù)十位國(guó)內(nèi)最知名投資大咖親自授課,九大模塊,課時(shí)一年半,只限60人!沙丘投研院股權(quán)投資黃埔12期>>
 人才永遠(yuǎn)是公司最寶貴的資產(chǎn),而招聘正確的人是公司獲得優(yōu)秀人才的第一步。要記住,我不是為某個(gè)職位而招聘人,而是為整個(gè)公司在招聘人才。所以,價(jià)值觀非常重要。鑒別的關(guān)鍵有三點(diǎn)。一是他有沒(méi)有可被證實(shí)的業(yè)績(jī),是通過(guò)什么途徑取得的—是在同一家公司取得成績(jī),還是靠不斷跳槽取得業(yè)績(jī)。二是面試時(shí)他的回答方式,他講到了什么,沒(méi)有講到什么。三是背景調(diào)查,他是否是一個(gè)充滿熱情、非常進(jìn)取、能夠自我驅(qū)動(dòng)的人。

  面試時(shí),我沒(méi)有那種百試不爽的很“聰明”的問(wèn)題,反而會(huì)就他提到的某一點(diǎn),讓他繼續(xù)講下去。比如他所取得的業(yè)績(jī)是增長(zhǎng)了200%,我會(huì)詢問(wèn)原因:是市場(chǎng)的原因,還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得不好;是他自己扮演了英雄,還是團(tuán)隊(duì)的功勞。在回答中,看他是把一些功勞歸于同事,還是把分?jǐn)?shù)全都給了自己。

  即使是高級(jí)人才,在簡(jiǎn)歷中也會(huì)犯一些錯(cuò)誤,比如太長(zhǎng),不夠精簡(jiǎn)。。我希望從履歷上看到這個(gè)人有沒(méi)有穩(wěn)定性,如果每一年半就跳槽,那就代表他沒(méi)有忠誠(chéng)度。很多時(shí)候,一些人只寫他的責(zé)任是什么,但很少寫他做了什么;只把他的工作內(nèi)容寫得很清楚,但沒(méi)有寫他取得的成績(jī)?;蛘呖浯笮揶o,比如“我推動(dòng)了全公司的 銷售 ”,但實(shí)際上他所能影響的只是渠道銷售的某一部分。所以描述他取得什么成績(jī),比他工作的具體范圍更重要。

  在招聘時(shí),我希望是4+1的方式。“4”是直接上司、人事經(jīng)理和同級(jí)別的其它一兩位經(jīng)理。如果不敏感的話,同等職位的同事也可以參加面試。“+1”是指更高一級(jí)的經(jīng)理。

  高一級(jí)的經(jīng)理可以說(shuō)“No”,但是他不能說(shuō)“yes”。他不會(huì)說(shuō)必須要招聘某一個(gè)人,但是他可以說(shuō)這個(gè)人我們不能要。

  進(jìn)入公司后,一些人才會(huì)很快脫穎而出。我們有許多考察標(biāo)準(zhǔn),比如他在本職工作之外是否還有自主創(chuàng)新,是否還能夠兼顧到怎樣把今后的工作做得更好,或者能夠另外開創(chuàng)其他思路和做法,讓公司業(yè)績(jī)更好。還有,他的同事有沒(méi)有因?yàn)樗〉酶蟪晒?mdash;就像足球場(chǎng)上那些明星運(yùn)動(dòng)員,不僅會(huì)制造有想象力的進(jìn)球,也會(huì)助攻和傳球。對(duì)于這樣的人才,公司會(huì)計(jì)劃 一個(gè)導(dǎo)師項(xiàng)目給他,幫他制定在公司內(nèi)的發(fā)展路線圖,會(huì)有一個(gè)導(dǎo)師給他意見(jiàn),幫他發(fā)現(xiàn)在公司里有沒(méi)有其他崗位適合他去做,來(lái)增加他各方面的經(jīng)驗(yàn)和能力。

  對(duì)于每一個(gè)新加入賽門鐵克的員工,我希望他們上班第一天首先明白的事情是,他在賽門鐵克團(tuán)隊(duì)。不管他以前在哪里工作,現(xiàn)在他是賽門鐵克隊(duì)伍的一員,他要了解公司的愿景和策略,幫助公司贏得更多業(yè)務(wù),為客戶帶來(lái)更大價(jià)值。這是對(duì) 職業(yè) 經(jīng)理人 的必然要求。

  此外,對(duì)公司而言,一定要有管理層梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃。讓更多有活力的人有機(jī)會(huì)進(jìn)入管理層,因?yàn)椴还茉鯓?,公司都?huì)有人員流失的情況發(fā)生。所以梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃能夠幫助公司做到業(yè)務(wù)的連續(xù)性、管理的連續(xù)性和 企業(yè)文化 的連續(xù)性,這對(duì)公司來(lái)說(shuō)很重要。

  賽門鐵克每年都會(huì)有一個(gè)人才評(píng)估機(jī)制,里面含兩個(gè)部分:第一是他的業(yè)績(jī)做得好不好;第二是他在公司里面的潛力有多高,分?jǐn)?shù)從1到5。業(yè)績(jī)和潛力都是5的頂級(jí)人才不會(huì)超過(guò)全公司的3%到5%。針對(duì)不同評(píng)級(jí)的員工,公司會(huì)給予不同的學(xué)習(xí) 計(jì)劃。

  有些公司可能擔(dān)心,一些有潛力的人才在讀完 EMBA 后流失的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)非常大。但我覺(jué)得如果一個(gè)人要走,他讀不讀EMBA都會(huì)走,而60%以上的離職其實(shí)都是跟上司有關(guān)。應(yīng)該把這兩件事分開:公司應(yīng)把提供EMBA學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)作為培養(yǎng)人才的福利之一,而不是通往更高管理職位的臺(tái)階。要把留住人才和幫助員工提高能力分開來(lái)看。

  對(duì)我來(lái)說(shuō),我看重人才兩點(diǎn)關(guān)鍵能力,一是他是一個(gè)有誠(chéng)信的人;二是他是一個(gè)有能力取得持續(xù)業(yè)績(jī)的人。

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隨機(jī)讀管理故事:《敵人與朋友》
  林肯作為美國(guó)總統(tǒng),他對(duì)政敵的態(tài)度引起了一位官員的不滿。他批評(píng)林肯不應(yīng)該試圖跟那些人做朋友,而應(yīng)該消滅他們。"當(dāng)他們變成我的朋友時(shí),"林肯十分溫和地說(shuō),"難道我不是在消滅我的敵人嗎?" 
  
  營(yíng)銷啟示:朋友和敵人是相對(duì)的,如果一個(gè)敵人變成了朋友,不正是少了一個(gè)敵人嗎?在銷售市場(chǎng)上,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是相對(duì)的,如果相互之間通過(guò)聯(lián)盟共同開拓市場(chǎng),對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不但節(jié)省了大量的銷售成本,而且市場(chǎng)空間會(huì)更廣闊。 
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