如今，好多人都在講如何育人，可見育人對于企業(yè)是何等的重要。是啊，一個(gè)好的人才不一定能為企業(yè)所有，企業(yè)要想真正擁有優(yōu)秀合格的人才，還必須建立一套科學(xué)的、行之有效的育人機(jī)制。 人力資源 開發(fā)是一個(gè)培育人的知識技能， 經(jīng)營管理 水平和價(jià)值觀念的過程，并使人力資源在經(jīng)濟(jì)、社會、政治各方面不斷獲得發(fā)展和得到最充分的發(fā)揮的過程。也就是說它是一個(gè)提高人的素質(zhì)。

　　談育人，我覺得首先看企業(yè)老板對人才有沒有一個(gè)更加清晰的認(rèn)識。如果企業(yè)對人才缺乏正確的認(rèn)識，認(rèn)為員工招來就應(yīng)該去工作，而忽視對員工的培養(yǎng)，我想這樣的認(rèn)識是談不上育人的。企業(yè)育人，實(shí)事上就是企業(yè)老板如何帶領(lǐng)他的員工去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和個(gè)人的成長。

　　對于育人，我想也就是兩個(gè)方面的問題，一個(gè)是“新城開發(fā)”的問題，另一個(gè)就是“老城改造”的問題。對于“新城開發(fā)”，我想應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：

　　第一，就是職前學(xué)習(xí) 。一個(gè)新人來到一家企業(yè)，一切都是那么的陌生，如果他不能快速適應(yīng)這個(gè)環(huán)境，那他可能很快就會走掉。大家應(yīng)該都有同感，企業(yè)招來的新人，后在上班一周內(nèi)離開的最多。所以，當(dāng)一個(gè)新人來到企業(yè)后，在第一周內(nèi)，企業(yè)內(nèi)的所有員工都應(yīng)該積極主動的去幫助他、照顧他，讓他盡快適應(yīng)這個(gè)環(huán)境。另外，企業(yè)應(yīng)計(jì)劃 對新員工進(jìn)行 企業(yè)文化 方面的學(xué)習(xí) ，讓新員工對企業(yè)有一個(gè)全面的了解，進(jìn)一步樹立新員工對于企業(yè)的忠誠度，以及新員工的人生觀和價(jià)值觀。

　　第二，就是就職學(xué)習(xí) 。新員工在接受職前學(xué)習(xí) 達(dá)到企業(yè)要求后，就要進(jìn)行就職學(xué)習(xí) 。就職學(xué)習(xí) 這一個(gè)環(huán)節(jié)也是相當(dāng)重要的，一個(gè)新員工，不管他有沒有工作經(jīng)驗(yàn)，他都需要對其將要所從事的崗位有一個(gè)全方位的了解，自己今后應(yīng)該做什么，哪些可以做，哪些不可以做。并且，進(jìn)一步的去培養(yǎng)他積極主動開展工作態(tài)度。

　　對于“老城改造”，我想主要是從思想和態(tài)度兩個(gè)方面進(jìn)行，思想方面就是進(jìn)一步培養(yǎng)老員工的集體榮譽(yù)感，讓老員工能保持積極主動的積極性，發(fā)揮老員工的模范帶頭作用。態(tài)度決定了老員工的行為，如果老員工經(jīng)常倚老賣老，那么肯定會對新員工的發(fā)展不利，對工作不利，所以“老城改造”，就是改造老員工的思想和態(tài)度，只有不斷的進(jìn)行“老城改造”，才能在“新城開發(fā)”方面取得好的成果，如果“老城改造”做不好，那么對于“新城開發(fā)”工作就失去了應(yīng)有的效果。

　　公司育人方面是一個(gè)連續(xù)不間段的工作，一刻都不得放松;建立一支學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，是當(dāng)今企業(yè)應(yīng)該發(fā)展的方向。

　　此外，我們還要借鑒國外的育人方法：

　　一、提防國企年薪制中的“官本位”問題，借鑒跨國公司待人的方法

　　國內(nèi)企業(yè)的 薪酬 體系中存在著嚴(yán)重的“官本位”問題。一方面，薪酬設(shè)計(jì)時(shí)先考慮的是老總和領(lǐng)導(dǎo)們自身的薪酬，比如有些企業(yè)只實(shí)行高級管理人員的“年薪制”，而沒有考慮中低層人員的年薪制;另一方面，薪酬設(shè)計(jì)較多地考慮了職位高低的差別，而較少考慮到員工的業(yè)績和能力的差別。相比而言，跨國公司的薪酬體系考慮因素更為綜合和全面。

　　第一，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)針對存在的“官本位”問題，在薪酬體系設(shè)計(jì)中考慮員工在經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績和能力等諸多方面的差別。薪酬體系不是從領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先的角度來設(shè)計(jì)的，而是從上述幾個(gè)方面綜合考慮來確定的。由此才能體現(xiàn)出薪酬體系的公平性、競爭性、激勵(lì)作用等基本原則。

　　第二，由于受“官本位”思想的影響，不少國內(nèi)企業(yè)沒有對關(guān)鍵人才給予足夠的重視，因此很難形成一種良好的尊重和厚待關(guān)鍵人才的薪酬機(jī)制?？鐕居幸环N良好的尊重和厚待關(guān)鍵人才的薪酬機(jī)制。而國內(nèi)企業(yè)為了保證企業(yè)具有持續(xù)發(fā)展競爭力，對關(guān)鍵崗位的員工要提供較高的薪酬。由于歷史的慣性，隨之而來的可能是部分員工會對高收入崗位產(chǎn)生心理不平衡，影響工作的積極性。所以，薪酬差距既要拉開又不損員工士氣的關(guān)鍵是拉開差距的理由必須充分，并制定相應(yīng)的制度。許多外資企業(yè)不同崗位薪酬差別很大，但員工的士氣依然很高，說明“魚與熊掌可以兼得”。

　　第三，跨國公司有各種經(jīng)常性的薪酬調(diào)整政策，國內(nèi)企業(yè)薪酬調(diào)整的機(jī)會較少、辦法也不夠多。市場在不斷變化，競爭在不斷加劇，企業(yè)需要對員工的薪酬進(jìn)行定期或不定期的調(diào)整。國內(nèi)企業(yè)可以參照跨國公司的做法，不僅僅是基于官位高低，而是要基于工作表現(xiàn)調(diào)薪、基于經(jīng)驗(yàn)和能力調(diào)薪、基于職位而調(diào)薪、基于留用關(guān)鍵人才而調(diào)薪、基于勞動力市場而調(diào)薪、基于公司經(jīng)營狀況等，而規(guī)范地調(diào)薪，逐漸形成一套薪酬調(diào)整制度。

　　第四，跨國公司通常將短期薪酬激勵(lì)和長期薪酬激勵(lì)相結(jié)合，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真考慮采用股票、股票期權(quán)等長期薪酬激勵(lì)方式。由此，不但可以留住關(guān)鍵人才，而且可以普遍地提高員工的積極性。

　　二、不能只走“ 職業(yè) 經(jīng)理人 ”一條路，借鑒跨國公司育人和用人的方法與跨國公司相比，國內(nèi)企業(yè)在員工職業(yè)生涯管理中存在以下問題：

　　第一，國內(nèi)企業(yè)缺乏“職業(yè)經(jīng)理人”管理制度。在國內(nèi)企業(yè)中，任何管理干部通常在職位方面只能上不能下，在職責(zé)方面以控制下屬為主，這對 企業(yè)管理 團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理者能力的培養(yǎng)，都是不利的。在知名的跨國公司中，情況完全不一樣。比如，IBM有培養(yǎng)接班人的“長板凳計(jì)劃”，即每個(gè)重要管理職位，都有兩個(gè)以上的替補(bǔ)人員。每個(gè)主管級以上員工在上任伊始，都有一個(gè)硬性目標(biāo)：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任;三四年內(nèi)誰來接任;甚至你突然離開了，誰可以頂替。找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人。

　　第二，國內(nèi)企業(yè)存在著“官本位”問題。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的遺風(fēng)，使官位的重要性大大超過了經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績等對企業(yè)發(fā)展來說更為重要的因素。部分員工將自己的職業(yè)生涯定為是向上爬。所以，職業(yè)生涯中提高業(yè)績、提升能力和積累經(jīng)驗(yàn)等，也被企業(yè)和員工忽視了。

　　第三，國內(nèi)企業(yè)存在“養(yǎng)雞廠式”管理問題。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)宣稱：“員工是我們最重要的資本”，在員工發(fā)展方面卻通常采勸養(yǎng)雞廠式”管理方式，即不針對每個(gè)員工個(gè)人制定全面的發(fā)展方案。國內(nèi)企業(yè)不像跨國公司那樣已經(jīng)形成了一套對員工職業(yè)生涯成長的認(rèn)識，更沒有基于這種認(rèn)識而形成一套相應(yīng)的人才培養(yǎng)管理制度。簡單來說，就是讓每個(gè)員工清楚自己可能成為什么樣的人，在企業(yè)發(fā)揮什么樣的作用。對大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)而言，在選拔和任用領(lǐng)導(dǎo)干部制度方面可能比較完善，但是，在新員工的成長管理、普通員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、中層管理人員的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等方面，基本上還沒有深刻的認(rèn)識和具體的制度設(shè)計(jì)。由此出現(xiàn)的問題是，國內(nèi)企業(yè)的新員工、普通員工、專業(yè)人員，甚至中層管理人員等在工作多年之后，還看不清楚自己將來在企業(yè)中的發(fā)展前途。總之，國內(nèi)企業(yè)沒有形成一套員工職業(yè)生涯管理制度。

　　第四，國內(nèi)企業(yè)缺乏區(qū)別對待員工的機(jī)制。由于存在平均主義的觀念，不少國內(nèi)企業(yè)至今還沒有把一般人員與優(yōu)秀人才區(qū)分開來。正是采用了所謂的“一視同仁”的做法，不少國內(nèi)企業(yè)沒有形成“人人都可以成功”的人才培養(yǎng)機(jī)制。因此，既缺乏一種扶持和鼓勵(lì)人們奮發(fā)向上的氛圍，也埋沒了不少脫穎而出的人才。

　　第五，國內(nèi)企業(yè)對新員工和普通員工的職業(yè)生涯計(jì)劃 ，重在使用，而不是栽培。新員工和普通員工在工作和學(xué)習(xí)中顯得非常被動和茫然。一個(gè)員工一旦被計(jì)劃 在某個(gè)崗位上，只能從事某個(gè)方面的工作和學(xué)習(xí)某個(gè)方面的知識，很少有輪換崗位和學(xué)習(xí)其他知識和技能的機(jī)會，崗位機(jī)會較少和知識結(jié)構(gòu)比較單一，所以，其職業(yè)生涯發(fā)展空間較為狹校

　　第六，國內(nèi)企業(yè)對員工職業(yè)生涯管理的節(jié)奏不當(dāng)。很多企業(yè)在員工提升的速度上不夠合理。一種情況是快節(jié)奏提升，其后果是員工到達(dá)職業(yè)頂端后，會因不再有發(fā)展空間而失去工作積極性甚至離開公司;另一種情況是慢節(jié)奏的提升，其缺點(diǎn)是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵(lì)，也不能學(xué)習(xí)到其他崗位的知識。

　　三、借鑒跨國公司的員工學(xué)習(xí) 和職業(yè)生涯管理經(jīng)驗(yàn)

　　第一，建立“職業(yè)經(jīng)理人”的學(xué)習(xí) 和管理機(jī)制。在優(yōu)秀的跨國公司中，無論是高層經(jīng)理，還是中低層經(jīng)理，在職位方面，不但有可能晉升，而且表現(xiàn)不佳隨時(shí)可能被降職;在職責(zé)方面，不是以控制下屬為主，而是以扶持和培養(yǎng)下級員工為主。由此，不但造就了一支充滿競爭和活力的管理隊(duì)伍，而且使經(jīng)理的管理能力和普通員工的工作能力得到不斷提高。目前在國內(nèi)的個(gè)別成功企業(yè)中也形成了通過“賽馬”獲得晉升的機(jī)制。

　　第二，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該對本企業(yè)中新員工、普通員工、專業(yè)人員、基層管理人員、中層管理人員和高層領(lǐng)導(dǎo)人等各種不同崗位或職位的學(xué)習(xí) 和職業(yè)生涯，形成一套基本的認(rèn)識。在此基礎(chǔ)上，才能設(shè)計(jì)出一套相應(yīng)的人才培養(yǎng)和管理機(jī)制。

　　第三，逐步建立一套扶持和鼓勵(lì)人才成長的機(jī)制?？鐕疽环矫嫣岢?ldquo;人人都可以成功”，另一方面也認(rèn)識到人是有差別的，需要區(qū)別培養(yǎng)。

　　第四，在設(shè)計(jì)員工學(xué)習(xí) 和職業(yè)生涯晉升機(jī)制時(shí)，除了注重思想作風(fēng)之外，還應(yīng)該更多地注意被提拔者的業(yè)績、能力、經(jīng)驗(yàn)等考核因素。避免某些員工為了當(dāng)官而當(dāng)官，一味地唯上是從，在一定程度上改變員工中普遍存在的“官本位”觀念，逐步建立唯才是用的新機(jī)制。

　　第五，關(guān)于新員工和普通員工的職業(yè)生涯，國內(nèi)企業(yè)需要建立良好的使用和培養(yǎng)機(jī)制。在對一些跨國公司調(diào)查之后，我們發(fā)現(xiàn)，這些從國外進(jìn)入中國的公司，對本土的新員工和普通員工給予了相當(dāng)?shù)闹匾?，在學(xué)習(xí) 方面給他們提供了各種學(xué)習(xí)知識的機(jī)會，在就職方面給他們提供了各種鍛煉機(jī)會，在工作上要求上級經(jīng)理為下級員工提供各種指導(dǎo)和幫助，等等。

　　第六，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)在員工學(xué)習(xí) 和職業(yè)生涯管理采取適中的提升節(jié)奏。表現(xiàn)為：對新入職的員工有計(jì)劃地計(jì)劃 其走向上一級的崗位，合理計(jì)劃 每次晉升的時(shí)間段，例如每1~2年或3~4年有一次晉升機(jī)會。適中的節(jié)奏能不斷激勵(lì)員工，提高其崗位的認(rèn)知價(jià)值，使其有充分的時(shí)間學(xué)習(xí)下一個(gè)或其他崗位的知識和技能。