到2010年底，外企享受多年的“超國(guó)民待遇”宣告結(jié)束。今后，內(nèi)外資企業(yè)將在中國(guó)市場(chǎng)上基于相同的稅費(fèi)征收標(biāo)準(zhǔn)展開競(jìng)爭(zhēng)。另外，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，中國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)日漸壯大，不少優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)過(guò)了你死我活的拼搏之后脫穎而出，對(duì)于它們的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，即使是全球知名的跨國(guó)公司也不可以等閑視之。
而從另外一個(gè)方面來(lái)講，全球主要經(jīng)濟(jì)體在經(jīng)歷了金融危機(jī)的沉重打擊之后，好不容易才踏上緩慢而脆弱的復(fù)蘇之路。相比之下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的活力并沒有因?yàn)榻鹑谖C(jī)而消減。在這樣的背景之下，在中國(guó)市場(chǎng)有更大的作為，是很多跨國(guó)公司爭(zhēng)相采取的全球戰(zhàn)略。而要想順利地實(shí)施這一事關(guān)全局的戰(zhàn)略，吸引更多中國(guó)本土的優(yōu)秀人才是不可缺少的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
光環(huán)黯淡
多年以來(lái)，在華外企一直對(duì)優(yōu)秀的本土人才具有很大的吸引力。而現(xiàn)在，外企的這一光環(huán)正在趨于黯淡，這種趨勢(shì)在近幾年表現(xiàn)得尤其明顯，這一點(diǎn)從以下兩類人才的走向上可以看出：
其一是高校應(yīng)屆畢業(yè)生。在職業(yè)的選擇上，過(guò)去很多畢業(yè)生都傾向于外企，去外企工作是一件能夠讓畢業(yè)生感到榮耀的事情。而現(xiàn)在，雖然外企仍然是一個(gè)重要的選項(xiàng)，但是，公務(wù)員、大型國(guó)企、知名私企，這些職業(yè)選擇的吸引力已經(jīng)不在外企之下。
另外，從成熟人才的走向來(lái)看，外企的 經(jīng)理人 員到了一定的級(jí)別之后，經(jīng)常會(huì)遭遇職業(yè)“天花板”，這時(shí)他們通常會(huì)另尋出路?，F(xiàn)在，這種現(xiàn)象已經(jīng)有從高管層向其他低一些的崗位蔓延之勢(shì)，以至于正在成為一種常態(tài)。也就是說(shuō)，外企不同層次的員工，在外企學(xué)習(xí)到了管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)之后，一旦遇到其他機(jī)會(huì)，他們會(huì)很樂(lè)于加入到國(guó)企、私企大顯身手，或者是開創(chuàng)自己的事業(yè)。
從萬(wàn)寶盛華 人力資源 公司2010年發(fā)布的《外資和民營(yíng)企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)查》，我們也可以看出同樣的趨勢(shì)。
職業(yè)經(jīng)理人
，會(huì)因?yàn)閸徫宦氊?zé)狹窄而產(chǎn)生無(wú)用武之地之感。與此同時(shí)，一些國(guó)企和民企紛紛開始實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，他們需要很多通曉外語(yǔ)、了解國(guó)際規(guī)則的管理人才，更寬廣的舞臺(tái)和更好的職業(yè)前景吸引了一些外企的優(yōu)秀人才。另外，外企特有的 人力資源管理 制度和流程，有時(shí)候也會(huì)導(dǎo)致公司與一些優(yōu)秀的人才擦肩而過(guò)，以至于這些人才最終為其他企業(yè)所用。通常，外企注重流程的標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)各個(gè)崗位適用什么樣的人才都設(shè)有明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)。而且，很多外企的HR部門都將招聘職能外包，自己只做學(xué)習(xí) 和 績(jī)效 管理 等事項(xiàng)。外企會(huì)要求外包單位按照自己設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)篩選人才，比如要求有幾年的外企工作經(jīng)驗(yàn)等。實(shí)際上，憑借幾項(xiàng)硬性的標(biāo)準(zhǔn)是無(wú)法準(zhǔn)確判斷一個(gè)人的發(fā)展?jié)撃艿?，這種做法增加了錯(cuò)失優(yōu)秀人才的風(fēng)險(xiǎn)。
導(dǎo)致外企人才外流最為主要的原因，還是我們常說(shuō)的外企員工職業(yè)“天花板”的問(wèn)題。這是一個(gè)存在已久的老問(wèn)題了。外企在進(jìn)入中國(guó)市丑采用的一個(gè)重要的人才戰(zhàn)略就是人才的本土化，在很多崗位聘用優(yōu)秀的中國(guó)本土人才，以適應(yīng)在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。但職業(yè)“天花板”的存在恰恰反映了外企人才本土化戰(zhàn)略的局限，或者說(shuō)，外企所采用的本土化還只是在一定范圍內(nèi)的本土化。跨國(guó)公司更多只是將中國(guó)作為一個(gè)產(chǎn)品 銷售 的目標(biāo)市場(chǎng)來(lái)對(duì)待。跨國(guó)公司總部做出某種戰(zhàn)略部署，其中國(guó)公司所要做的就是執(zhí)行和實(shí)施這一戰(zhàn)略部署。在執(zhí)行的過(guò)程中，跨國(guó)公司通常會(huì)委派一名經(jīng)理人員任中國(guó)區(qū)總裁，由他來(lái)“看管”中國(guó)區(qū)的行為，以保證戰(zhàn)略實(shí)施不會(huì)錯(cuò)位。
在早期，出于語(yǔ)言和文化理念的考慮，外企喜歡用新加坡人擔(dān)任中國(guó)區(qū)的最高職位。后來(lái)，公司慢慢覺得新加坡人離中國(guó)市場(chǎng)比較遠(yuǎn)，當(dāng)業(yè)務(wù)以貿(mào)易為主的時(shí)候，外企喜歡用香港人，因?yàn)橄愀廴擞匈Q(mào)易的天賦。當(dāng)除了貿(mào)易還需要生產(chǎn)的時(shí)候，外企又開始青睞中國(guó)臺(tái)灣人。
但即使是這些非大陸出身的經(jīng)理人，雖然身為中國(guó)區(qū)最高管理者，其實(shí)他們的話語(yǔ)權(quán)也是有限的。以知名度頗高的明星級(jí)外企經(jīng)理人孫振耀為例，在2007年離開惠普公司時(shí)，孫振耀已經(jīng)位居惠普全球副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁的高位，但他依然有舞臺(tái)受限之感。談到從惠普離職一事，孫振耀說(shuō)：“我一直是個(gè)解題者，這次我想成為出題的人。”
不求最好但求合適
從總體上來(lái)講，外企對(duì)人才的吸引力下降是一個(gè)確定無(wú)疑的趨勢(shì)。不過(guò)，這種趨勢(shì)對(duì)外企在華的業(yè)務(wù)開展到底帶來(lái)了什么樣的影響，不同外企的情況又不盡相同，從而它們可以采取的應(yīng)對(duì)手段也各異。
在中國(guó)，有不少知名度不高、規(guī)模也不是很大的外企。這類外企通常進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)間不長(zhǎng)，在 北京 或上海等地設(shè)立了中國(guó)代表處、辦事處之類的機(jī)構(gòu)。它們?cè)谌蚱渌胤交蛟S已經(jīng)開展了成功的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，但在中國(guó)市徹得從頭起步。在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力方面，與一些優(yōu)秀的國(guó)企和私企相比，這類外企并不能讓人看出有什么優(yōu)勢(shì)。有些公司在中國(guó)市場(chǎng)試水一段時(shí)間之后，沒有獲得預(yù)期的業(yè)務(wù)成果，便撤銷辦事機(jī)構(gòu)停止了在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展。由于它們本身多數(shù)并不為外人所知，所以它們進(jìn)入和離開中國(guó)市場(chǎng)都沒有引起太多的關(guān)注。
對(duì)于這類外企來(lái)說(shuō)，在對(duì)人才的吸引力沒有優(yōu)勢(shì)的情況下，務(wù)實(shí)的做法是，不要過(guò)分地追求網(wǎng)羅最好的人才，而應(yīng)該選擇一些適合企業(yè)需要的人才，先在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟是最重要的，以后再去謀求更大的發(fā)展。比如說(shuō)一些韓國(guó)公司的在華機(jī)構(gòu)喜歡招聘朝鮮族員工，哪怕這些員工從個(gè)人能力和素質(zhì)上來(lái)講并不是最好的，但他們?cè)谡Z(yǔ)言和文化上與公司親近，更容易對(duì)公司產(chǎn)生認(rèn)同感。“這種用工策略可以讓公司盡快地培養(yǎng)起員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，同時(shí)公司也能夠更好地融入到中國(guó)市場(chǎng)，從而在中國(guó)市場(chǎng)走得更遠(yuǎn)。”正略均策管理咨詢公司總監(jiān)張仁華說(shuō)。
戰(zhàn)略調(diào)整解頑疾
而對(duì)于那些在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)運(yùn)營(yíng)多年，且在全球范圍內(nèi)有很高知名度的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，與前些年相比，它們對(duì)人才的吸引力確實(shí)也有所下降，但還沒有發(fā)展到一將難求以至于影響短期內(nèi)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)的程度。
但這并不意味著這類外企對(duì)人才吸引力下降的趨勢(shì)可以漠然置之。職業(yè)“天花板”的存在對(duì)這些外企保留優(yōu)秀的本土人才總是一個(gè)隱患。只要它們現(xiàn)行的戰(zhàn)略架構(gòu)不變，“天花板”就很難真正消失。隨著中國(guó)作為最具活力的新興市場(chǎng)的崛起，要想最大限度地利用中國(guó)市場(chǎng)的潛能，對(duì)中國(guó)區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整將是不可避免的。這一戰(zhàn)略調(diào)整的核心是，中國(guó)區(qū)將不再只是行使單純的銷售或制造職能，研發(fā)、采購(gòu)等職能都將由中國(guó)區(qū)來(lái)承擔(dān)，而且中國(guó)區(qū)將會(huì)更多地參與到外企的全球戰(zhàn)略之中。在這個(gè)更高的層面上，人才的創(chuàng)造力和積極性會(huì)得到空前的釋放，他們的職業(yè)技能和可以發(fā)揮的舞臺(tái)，也會(huì)展現(xiàn)出新的前景。“天花板”這一頑疾也將會(huì)隨之消于無(wú)形。IBM公司在這方面的一些嘗試可以為其他外企借鑒。
幾年前，IBM推出了腦力激蕩的做法。腦力激蕩提供一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)頭腦風(fēng)暴的創(chuàng)新平臺(tái)，數(shù)以萬(wàn)計(jì)跨越組織邊界的員工針對(duì)業(yè)務(wù)的問(wèn)題或者突發(fā)的焦點(diǎn)問(wèn)題一起探索創(chuàng)新的點(diǎn)子和想法。來(lái)自不同國(guó)家的IBM員工、員工家屬、業(yè)務(wù)合作伙伴和客戶，都圍繞未來(lái)的業(yè)務(wù)方向，針對(duì)設(shè)定好的創(chuàng)新議題展開討論，交流想法，最終貢獻(xiàn)出很多有價(jià)值的創(chuàng)意。通過(guò)這樣的方式，IBM全球各地的員工能為職業(yè)生涯的拓展創(chuàng)造新的可能。在腦力激蕩這一重要舉措之后，IBM又提出了“全球整合企業(yè)”的戰(zhàn)略調(diào)整。
IBM認(rèn)識(shí)到，跨國(guó)公司的組織形態(tài)已經(jīng)不能適應(yīng)全球化時(shí)代的商業(yè)環(huán)境?；谶@樣一種認(rèn)識(shí)，IBM率先提出向“全球整合企業(yè)”轉(zhuǎn)型。為此，IBM打破原先以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的級(jí)別分明的集權(quán)式組織架構(gòu)，按照全球資源優(yōu)勢(shì)的分布，將不同的功能中心移植到各個(gè)地區(qū)，并進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和模式創(chuàng)新，比如在中國(guó)建立了全球采購(gòu)中心和全球研發(fā)中心。
IBM實(shí)施的全球整合企業(yè)，在很大程度上就是人才的全球化整合。它可以超越跨國(guó)公司人才本土化戰(zhàn)略的局限，實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略的本土化向全球化的升級(jí)。在這個(gè)過(guò)程中，IBM強(qiáng)調(diào)，不論員工的性別、種族、宗教和地域有何不同，公司都為每個(gè)人提供一個(gè)融合協(xié)作的平臺(tái)。對(duì)IBM中國(guó)來(lái)說(shuō)，全球整合的意義在于，以中國(guó)大量?jī)?yōu)秀的人才為基礎(chǔ)，IBM中國(guó)有可能在“全球整合企業(yè)”的戰(zhàn)略調(diào)整中扮演更積極的角色。
現(xiàn)在，IBM中國(guó)公司有的員工，他們身在中國(guó)，卻每日 都在和其他地區(qū)的同事共同工作，這些同事可能來(lái)自美國(guó)也可能來(lái)自印度，也許他們未曾謀面，但這并不影響他們相互協(xié)作，共同完成某個(gè)歐洲客戶的項(xiàng)目。在IBM中國(guó)研究院，研究任務(wù)已經(jīng)不再是中國(guó)幾個(gè)部門間的合作，而是全世界各地研究人才的共同協(xié)作。在全球協(xié)作中，因?yàn)椴煌某蓡T有不同的文化背景，最初的溝通可能會(huì)有一些障礙，但不久之后，各種異域文化的員工都會(huì)提高自己的溝通和工作能力，為他們今后承擔(dān)更為重要的職責(zé)打下了基矗
為了培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，IBM有意識(shí)地將那些有潛力的經(jīng)理人員委派到完全陌生的環(huán)境里工作。比如，IBM大中華區(qū)原董事長(zhǎng)周偉焜是香港人，他曾去過(guò)IBM總部工作，也曾在IBM澳洲公司工作。在澳洲時(shí)，周偉焜管著幾千名澳洲員工，把那里的服務(wù)業(yè)務(wù)一步步開拓起來(lái)。IBM大中華區(qū)現(xiàn)任董事長(zhǎng)錢大群，也曾經(jīng)被派往美國(guó)工作，還曾經(jīng)負(fù)責(zé)過(guò)新加坡的業(yè)務(wù)。
通過(guò)“全球整合企業(yè)”這一重大的戰(zhàn)略調(diào)整，原本限于一隅的優(yōu)秀人才，其視野、能力、交際和舞臺(tái)，都能夠得到前所未有的擴(kuò)展。而那些最有潛力的經(jīng)理人，更能夠通過(guò)在異域環(huán)境的工作磨煉而提高多元文化的適應(yīng)能力，并且逐漸對(duì)IBM的業(yè)務(wù)發(fā)展形成更具全局意識(shí)的理解。未來(lái)有一天，如果有一位來(lái)自中國(guó)的管理者被任命為IBM全球總裁，你也不要感到太過(guò)奇怪。
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