市場經(jīng)濟條件下， 人力資源 是最寶貴的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存市場經(jīng)濟條件下，人力資源是最寶貴的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存與發(fā)展的最重要的物質(zhì)基礎(chǔ)，既是制定 企業(yè)戰(zhàn)略 的重要依據(jù)，又是實施企業(yè)戰(zhàn)略的支撐點。運用人力資源開發(fā)與管理的理論和方法，對企業(yè)人力資源開發(fā)與管理進行分析，找出薄弱環(huán)節(jié)，并加以改善，促進企業(yè)正確、有效地開發(fā)人力資源，合理、科學(xué)地管理人力資源，為企業(yè)創(chuàng)造永續(xù)的競爭力。人力資源是企業(yè)生存發(fā)展的重要財富，對地產(chǎn)行業(yè)而言， 人力資源管理 作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的手段之一，是提升企業(yè)品牌的關(guān)鍵一步。因而在地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中，人力資源管理也呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢。在戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、 薪酬 管理、 績效 考核、學(xué)習(xí) 開發(fā)等方面，諸多地產(chǎn)企業(yè)都進行了有益的實踐。
地產(chǎn)企業(yè)具有專業(yè)性強、風(fēng)險大、投資額大、投資回收期長、工作關(guān)系復(fù)雜等特點。這些特點決定了地產(chǎn)從業(yè)人員必須要具有十分扎實的專業(yè)知識、良好的心理素質(zhì)、長遠(yuǎn)的眼光及很強的綜合能力。許多地產(chǎn)企業(yè)近幾年發(fā)展緩慢，原因固然很多，其中地產(chǎn)從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)底，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理工作重視不夠是最直接的原因之一。
　地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理存在的主要問題：
　1、人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重
　隨著企業(yè)的不斷發(fā)展及業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，人才流失的問題越來越嚴(yán)重，而地產(chǎn)人才流動程度高居各行業(yè)之首，流動率超過60%。反應(yīng)出高薪并非是吸引人才、保留人才的唯一途徑。
2、薪酬體系設(shè)計不完善，激勵效果不明顯
　在地產(chǎn)企業(yè)，一般是強調(diào)薪酬的外部競爭性而淡化薪酬的內(nèi)部公平性，更多的是通過高薪方式來吸引優(yōu)秀人才。但是，許多多元化地產(chǎn)行業(yè)人力資源部門對于低層次的一般員工和專業(yè)員工，薪酬和激勵體制的并不完善，員工工作積極性明顯偏弱。而專業(yè)項目型地產(chǎn)公司雖然薪酬制度靈活，能很好地激勵員工，卻忽略了員工對于個人發(fā)展空間、穩(wěn)定性的追求，所以這類公司的利益動力機制缺乏長期性，結(jié)構(gòu)性也不適應(yīng)戰(zhàn)略需要，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。
　3、 績效管理 效果不盡人意
　有效的績效管理系統(tǒng)可以提高員工的工作績效，保證員工在公平進步有朝氣的工作氛圍中工作，提高生產(chǎn)率。采用何種考核方法、運用哪些KPI、考核結(jié)果如何反映到實際管理中，從而提升員工的積極性與穩(wěn)定性以促進企業(yè)發(fā)展，越來越需要企業(yè)高層管理者的重視。
　4、企業(yè)缺少文化建設(shè)
　由于地產(chǎn)行業(yè)的運作動態(tài)性和短期性使得不少企業(yè)人力資源部門忽略 企業(yè)文化 對于員工滿意度與忠誠度的提高作用，多數(shù)地產(chǎn)公司的企業(yè)文化存在缺失或者不夠健全的問題。沒有企業(yè)文化的影響，就談不上企業(yè)的號召力，更談不上凝聚力與忠誠度。
地產(chǎn)業(yè)是個快速發(fā)展的行業(yè)，從我國 房地產(chǎn) 行業(yè)的發(fā)展來看，大都是從項目運作向公司運營、從小公司運作向企業(yè)集團方向轉(zhuǎn)變。對于以項目運作為主的地產(chǎn)企業(yè)，實質(zhì)上還不算是一個企業(yè)集團，而對于大型地產(chǎn)企業(yè)而言，在企業(yè)不斷發(fā)展的同時，人力資源管理也呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢。“人才問題”成為地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的核心問題。地產(chǎn)業(yè)務(wù)的整合性特點，使得對人才的復(fù)合能力要求大于專業(yè)能力。隨著中國地產(chǎn)行業(yè)整合的加速，地產(chǎn)行業(yè)開始出現(xiàn)越來越多的企業(yè)集團，對綜合型經(jīng)營人才的需求更加旺盛。
地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理具有自身特征。綜合型懂經(jīng)營是人才競爭的焦點，專業(yè)化經(jīng)營對人才需求增大。對現(xiàn)階段的地產(chǎn)企業(yè)而言，核心關(guān)鍵人才所起的作用是巨大的。而核心關(guān)鍵人才的特質(zhì)是具備綜合型經(jīng)營能力，即他們不僅要具有一定的工程建筑、規(guī)劃設(shè)計專業(yè)知識和項目統(tǒng)籌管理能力，還要具有開闊的思維視野、經(jīng)營決斷、市場把握、社會關(guān)系、資金運作等綜合能力。而這些能力均需要較長時間的錘煉才能培養(yǎng)起來。隨著地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈分工的日趨專業(yè)化，企業(yè)對細(xì)分的“專業(yè)化經(jīng)營人才”的需求顯著增大。包括一級地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營人才、項目經(jīng)營人才（住宅地產(chǎn)項目、商業(yè)地產(chǎn)項目、工業(yè)地產(chǎn)項目、商業(yè)物業(yè)項目）、物業(yè)經(jīng)營人才（商業(yè)物業(yè)、工業(yè)園、綜合型大型社區(qū)）、 金融投資 運作人才、跨區(qū)域經(jīng)營人才、國際化地產(chǎn)經(jīng)營人才等。
其次，注重“用人”，忽視“育人”，人才流動率高。當(dāng)前我國地產(chǎn)行業(yè)的人才培養(yǎng)機制普遍不成熟。由于地產(chǎn)企業(yè)以項目運作為主，周期短、見效快，以及成熟的綜合型經(jīng)營人才在市場上奇缺，使很多企業(yè)都不惜出重金四處獵取。他們寧愿付給有經(jīng)驗、能勝任的應(yīng)聘者高薪，也不愿意自己培養(yǎng)。同時，由于人才供給和市場需求的巨大落差，在人才獲取上大多采取高薪“挖墻腳”方式。受地產(chǎn)行業(yè)平均利潤較高的影響，地產(chǎn)行業(yè)人才的薪酬收入處于較高水平。這更加惡化了地產(chǎn)企業(yè)寧愿挖人，不愿育人的人才獲取方式。
第三，組織管理模式處于探索實踐中。中國大多數(shù)的地產(chǎn)企業(yè)仍處于項目運作階段，人員規(guī)模小，公司的組織模式基本圍繞項目展開，組織機構(gòu)靈活，組織管理相對簡單。而較大的地產(chǎn)企業(yè)也是從區(qū)域公司或項目公司擴張發(fā)展起來的。隨著規(guī)模的擴大，組織管理與運營模式將越來越復(fù)雜。同時囿于關(guān)鍵人才的缺乏，理想的組織架構(gòu)很難有效運行。因此，成功的大型地產(chǎn)企業(yè)集團從項目公司運營積累的組織模式成為標(biāo)桿。
地產(chǎn)企業(yè)如何更有效地整合幾十億、上百億的 金融資本 ，把人類生存的根本基礎(chǔ)資源——土地，與人類的需求有機結(jié)合起來，同時滿足政府對社會公共服務(wù)的管理需求，均衡各方利益、創(chuàng)造最大價值，已經(jīng)成為大型地產(chǎn)集團的使命。而這一使命的實現(xiàn)，需要綜合型經(jīng)營人才來完成。面對人力資源管理的現(xiàn)狀，一些大型地產(chǎn)集團開始強化人力資源管理，并且具代表性地呈現(xiàn)出地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢。
            地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)人力資源管理特點
注重以企業(yè)文化建設(shè)來帶動人力資源管理。目前我國領(lǐng)先的幾家地產(chǎn)集團，非常注重企業(yè)文化建設(shè)。他們通過企業(yè)文化凝聚人才，以營造良好的組織氛圍，熏陶、培養(yǎng)和管理人才。 
標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)案例：招商地產(chǎn)制定了明確的企業(yè)文化綱領(lǐng)，以“百年招商，家在情在”為愿景，以“筑造溫馨的家，建設(shè)溫情和諧的社會”為使命，以“人本、責(zé)任、務(wù)實、專業(yè)”為核心價值觀，并圍繞核心價值觀制定了明確的行為準(zhǔn)則引導(dǎo)培養(yǎng)員工。同時以“品行端正、事業(yè)心強、忠誠勤奮、真才實干”為人才觀，作為選人、用人標(biāo)準(zhǔn)。
首創(chuàng)集團則強調(diào)文化的整合與文化的統(tǒng)一。主張人員“五湖四海”，但是企業(yè)理念絕對統(tǒng)一；主張思想“千差萬別”，但是價值觀絕對統(tǒng)一；主張興趣愛好“個性鮮明”，但是行為規(guī)范絕對統(tǒng)一。形成了以“忠誠、合作、創(chuàng)新、效率”為核心價值觀的獨特企業(yè)文化。
探索組織模式，釋放組織和員工能量，支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。良好的管理架構(gòu)和組織模式，是大型地產(chǎn)集團能否發(fā)展壯大的重要因素。高效、靈活的 管控 系統(tǒng)，有利于發(fā)揮集團總部與各業(yè)務(wù)運作層面分工協(xié)作，實現(xiàn)科學(xué)決策和對市場的快速響應(yīng)。合理的管理流程系統(tǒng)，有利于組織內(nèi)部資源的充分發(fā)揮，以及業(yè)務(wù)板塊之間、區(qū)域之間的協(xié)同聯(lián)動。同時，地產(chǎn)巨頭也紛紛強調(diào)，隨著地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境的不斷變化，未來的業(yè)務(wù)模式及擴張模式都需要進行創(chuàng)新與變革。因此，相應(yīng)的組織架構(gòu)與管理模式也需要持續(xù)優(yōu)化和調(diào)整。
組織模式創(chuàng)新典型案例：2000年萬科重新構(gòu)建專業(yè)化總部，即將“集團總部—市級公司”的二級架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部—專業(yè)區(qū)域—執(zhí)行一線”的三級組織架構(gòu)。金地集團采取了以集團為投資決策中心，以區(qū)域公司為業(yè)務(wù)管理中心的模式。2006年，他們啟動了以“三化”為目標(biāo)的“管理提升年”活動。旨在通過調(diào)整和提升，使母子公司管理模式明晰化，經(jīng)濟效益最大化，企業(yè)與員工行為規(guī)范化。
招商地產(chǎn)則把董事會和經(jīng)理班子組成的總部定位為集團最高決策層，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)。附屬于總部的人力資源部、財務(wù)部、企業(yè)規(guī)劃部等一系列職能部門，向總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和配套方案，監(jiān)控和考核子公司實施經(jīng)營計劃的情況。各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營單位，資本項目投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)。子公司在法律概念上是獨立的法人，但是在集團的管理體系中只是一個成本中心，或者說是利潤中心。
關(guān)注“雇主品牌”建設(shè)，注重招聘具有“綜合潛質(zhì)”的畢業(yè)生。隨著地產(chǎn)行業(yè)人才競爭的加劇，領(lǐng)先的大型地產(chǎn)企業(yè)集團開始加大投入，通過舉行各類大型全國招聘巡回展，推廣企業(yè)品牌和文化，建設(shè)“雇主品牌”形象。
地產(chǎn)企業(yè)品牌建設(shè)典型案例：中海地產(chǎn)的“海之子”招募計劃；萬科集團通過招聘網(wǎng)站，大力推廣“新動力”校園招聘計劃；金地集團組織實施了主題為“價值金地”全國高校招聘行動等。同時，華僑城、招商地產(chǎn)、萬科、中海地產(chǎn)等大型地產(chǎn)集團，開始注重從一流院校中選拔優(yōu)秀畢業(yè)生，進行人才儲備培養(yǎng)。
很多企業(yè)在招聘畢業(yè)生時，打破建筑、工程、地產(chǎn)等專業(yè)限制，以“綜合素質(zhì)潛質(zhì)”為選拔標(biāo)準(zhǔn)，注重考察思維能力、 經(jīng)營管理 潛質(zhì)、學(xué)習(xí)能力和職業(yè)品質(zhì)。
加大人才培養(yǎng)力度，致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。一些大型地產(chǎn)企業(yè)集團開始構(gòu)建系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系，針對不同類別、層次人員，采取不同培養(yǎng)方式。他們認(rèn)為，內(nèi)部培養(yǎng)人才，有利于企業(yè)文化的傳承，有利于組織的穩(wěn)定發(fā)展，有利于打造配合默契的管理團隊。
地產(chǎn)企業(yè)人才學(xué)習(xí) 典型案例：首創(chuàng)集團制定了高級人才儲備、培養(yǎng)制度，確定了高級人才標(biāo)準(zhǔn)，通過開展各種類型的崗位學(xué)習(xí) 和繼續(xù)教育，有計劃、有步驟地加大高層次、復(fù)合型人才的培養(yǎng)力度；針對不同層次的員工，設(shè)立了系統(tǒng)的學(xué)習(xí) 教程；在人力資源部，有專門的學(xué)習(xí) 經(jīng)理策劃各種學(xué)習(xí) 方案，并與許多世界知名的學(xué)習(xí) 公司建立了長期的合作關(guān)系。在學(xué)習(xí) 的過程中，員工可以直接與來自國際頂尖學(xué)府的專家進行交流和溝通。除了進行系統(tǒng)化的學(xué)習(xí) 外，公司也會為高級管理人員及業(yè)績出眾的員工提供海外學(xué)習(xí)和深造的機會。
招商地產(chǎn)打造員工的終身就業(yè)能力，建立了一整套的學(xué)習(xí) 體系，主要包括新員工的學(xué)習(xí) 、后備干部學(xué)習(xí) 、項目經(jīng)理學(xué)習(xí) 、專題講座學(xué)習(xí) 。學(xué)習(xí) 內(nèi)容有專業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí) 、基礎(chǔ)管理能力學(xué)習(xí) 、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、 管理案例 、團隊訓(xùn)練等。學(xué)習(xí) 形式有課堂脫產(chǎn)學(xué)習(xí) 、專題講座、國內(nèi)外參觀考察、國外短期進修、 EMBA 、案例研討、務(wù)虛與交流等。另外，還專門設(shè)計了一套應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)體系，主要包括兩周脫產(chǎn)學(xué)習(xí) 、三個月脫產(chǎn)課堂學(xué)習(xí) （到第一線直接體驗客戶需要和市場需要），為每個畢業(yè)生計劃 一至二名導(dǎo)師，進行為期一年的輔導(dǎo)。
分析一流地產(chǎn)名企的人力資源管理模式，研究具有標(biāo)桿性人力資源管理路徑與方法。其人力資源管理模式具有共性的可供借鑒之處。把人力資源管理提高到與資本（融資）管控能力、專業(yè)管理能力同等地位，達成人力資源戰(zhàn)略定位，形成地產(chǎn)企業(yè)融資管控能力、專業(yè)管理能力、人力資源組織保障三大核心競爭力。
一、    創(chuàng)造透明公開的企業(yè)文化理念。具體表現(xiàn)在以下幾方面：
第一，建立經(jīng)濟、文化型的企業(yè)愿景。地產(chǎn)企業(yè)不僅提供房屋產(chǎn)品，還必須持續(xù)提供超越客戶期望值的產(chǎn)品和服務(wù)，努力建議提高客戶忠誠度；重視投資者利益，尊重人才，為員工提供發(fā)展空間；注重建筑質(zhì)量與文化高品質(zhì)的產(chǎn)品，從建筑材質(zhì)到住宅環(huán)境崇尚環(huán)保、自然、倡導(dǎo)建筑無限生活理念。
第二，建設(shè)超越型、學(xué)習(xí)型組織。萬科歷經(jīng)二十多年發(fā)展，一直致力于建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。在這一學(xué)習(xí)型組織中，倡導(dǎo)職員全身心投入，體驗到工作和生命意義，通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴展創(chuàng)造未來的能量。萬科倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)是一種生活方式，認(rèn)為競爭優(yōu)勢是由個人和集體的不斷學(xué)習(xí)促成的，把學(xué)習(xí)融于生活中。
第三，致力數(shù)字化、人性化管理。成功的地產(chǎn)企業(yè)無一不是在信息化、人性化管理上具有于時代相適應(yīng)的模式。萬科采取的數(shù)字化、人性化管理中，認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)時代的企業(yè)營運、發(fā)展和IT應(yīng)是相互匹配的，而不是獨立各自發(fā)展的，行業(yè)相關(guān)性是密切的。所以萬科在這方面做了嘗試并得到可觀效益，如建立網(wǎng)絡(luò)采購聯(lián)盟中城網(wǎng)、BBS式扁平化數(shù)字化管理、網(wǎng)絡(luò)投訴機制等等，數(shù)字化管理增加了企業(yè)持續(xù)競爭力，提升了客戶忠誠度，企業(yè)效益持續(xù)增長。
第四，注重企業(yè)內(nèi)部溝通，建立平等、公開的溝通平臺，建立目標(biāo)管理及分權(quán)體系。
成功的地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗表明，地產(chǎn)企業(yè)高層與員工間的溝通是非?；钴S的，隨著企業(yè)的發(fā)展，這一范式成為一種機制，先有員工滿意才有滿意客戶。建立內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)溝通平臺，實現(xiàn)一對一對話溝通。通過這樣的方式拉近了領(lǐng)導(dǎo)與員工的距離，增進了相互間的感情，使領(lǐng)導(dǎo)及時了解員工的思想及理想，同時對企業(yè)有利的合理建議被采納。萬科打造網(wǎng)絡(luò)采購聯(lián)盟，形成行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)虛擬運營效益，開行業(yè)先河。在分權(quán)機制上推行企業(yè)核心價值觀，分支機構(gòu)的經(jīng)營宗旨與總部始終一致，在實施目標(biāo)管理上，持續(xù)集團優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)新優(yōu)化，實現(xiàn)本土化，達到分權(quán)與目標(biāo)管理的統(tǒng)一。
第五，建立媒介傳播誠信機制，實現(xiàn)企業(yè)與員工互相成就的發(fā)展平臺。
二、確立優(yōu)勢人才的選撥機制。萬科認(rèn)為，對主動選擇離職的職員，公司應(yīng)予以理解和尊重，在經(jīng)過能力考察和崗位需要后，也允許離開的員工再回來。萬科從三方面確立了人才選撥戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略一：建立人才資質(zhì)模式
 萬科在2004年決定再開發(fā)一個更為完備的人才資質(zhì)模型，新的人才資質(zhì)模型，包含了通用模型、領(lǐng)導(dǎo)模型、項目發(fā)展、工程管理、規(guī)劃設(shè)計、 市場 營銷 、客戶關(guān)系等七個方面。每一條標(biāo)準(zhǔn)都附帶了很具體的注解，并分別星級，具有可操作性，是人才定量的“刻度”。如通用資質(zhì)模型，包括職業(yè)操守、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、開放合作、學(xué)習(xí)成長、理想激情、持續(xù)創(chuàng)新等，而領(lǐng)導(dǎo)力模型則包括戰(zhàn)略思維、市場敏銳、關(guān)系能力、有效決策、組織執(zhí)行、教練指導(dǎo)等標(biāo)準(zhǔn)。在模型啟動后，采取“邊學(xué)習(xí)、邊應(yīng)用”的方式。在校園招聘中進行應(yīng)用。改變了以往招聘面試中，問題隨機、分散的方式，在人才資質(zhì)模型基礎(chǔ)上，有針對性地提出應(yīng)聘崗位所設(shè)定的核心問題，根據(jù)應(yīng)聘者回答的要點進行量化評估。
戰(zhàn)略二：保障績效管理系統(tǒng)穩(wěn)步提升，促進公司業(yè)績。2001年萬科首次聘請咨詢公司引進平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，從以前只關(guān)注結(jié)果過渡到現(xiàn)在更多地關(guān)注過程，關(guān)注能夠最終實現(xiàn)目標(biāo)的每個細(xì)微環(huán)節(jié)。
全員績效考核成為文化。把考評制度與考前學(xué)習(xí) 緊密結(jié)合起來，上至老總、下至員工都經(jīng)過考核 管理學(xué)習(xí) ，采用的方式主要有四類：
第一、    考核注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃；
第二、    考核的員工的工作業(yè)績，而不是考核人；
第三、    精心制作考核評議書；
第四、    在考核通知中告之員工擁有的權(quán)利。
上級與員工面對面談話，肯定成績，指出不足，被考評者接受考核過程中發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)缺點，制訂下一年度改正計劃。
績效考核體系中量化考核。確定考評小組構(gòu)成及權(quán)限，統(tǒng)一考評原則、明確考評內(nèi)容，通過引進平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，在日常考評上分三種形式：個別單位月度考核、季度考核、年度考核。使企業(yè)要績效管理上從關(guān)注結(jié)果過渡到關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的各個細(xì)微環(huán)節(jié)上。把目標(biāo)分解到個人，形成個人與上司之間的承諾，最終建立個人今后一年的考核指標(biāo)。


                    

績效考評程序
 
考評結(jié)果記入員工個人檔案，作為員工晉升職務(wù)和工資的必要條件，與部門和業(yè)績直接掛構(gòu)。
戰(zhàn)略三：多層面達成人力資源戰(zhàn)略定位。從公司層面，人力資源為公司發(fā)展提供持續(xù)的戰(zhàn)略支撐。從業(yè)務(wù)線層面，為員工提供專業(yè)的工具、方法論和服務(wù)。例如流程變革、制度整合、價值觀共享、學(xué)習(xí) 支持、方法論指引等。從員工自身發(fā)展層面，為員工職業(yè)生涯作好規(guī)劃，為其成長提供增值服務(wù)。
            選擇適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí) 模式及學(xué)習(xí) 方式
從地產(chǎn) 企業(yè)管理 咨詢項目實踐來看，地產(chǎn)企業(yè)人力資源學(xué)習(xí) 模式有咨詢型模式、系統(tǒng)型模式、過渡型模式。
咨詢型模式是一種倍受推崇的模式，它將一般性的咨詢技能與咨詢型模式相區(qū)分。咨詢意味著對你做什么，如何做，在那里做，何時做的，以進行更好的控制。它既可以用于組織外部顧問，也適用于內(nèi)部顧問。盡管受到現(xiàn)有工作的限制，咨詢?nèi)匀皇菍W(xué)習(xí) 者未來工作方向。這種方向不僅可以提供組織所需的靈活性和應(yīng)對力，還能提高個人的滿足感和能力。內(nèi)部顧問能夠提出有針對性的解決問題的辦法，而通常是外部顧問所獲得和利用的知識、技能和經(jīng)驗仍然留在組織中，這樣組織會從中受益。問題的解決是由經(jīng)營運作和學(xué)習(xí) 服務(wù)相結(jié)合來完成的。
系統(tǒng)型模式是指通過一系列符合邏輯的步驟，有計劃的實施學(xué)習(xí) 。在實踐中，步驟的多少和具體細(xì)節(jié)會有差異，但通常包括以下幾個方面：
①制定學(xué)習(xí) 政策
②確定學(xué)習(xí) 需求
③制定學(xué)習(xí) 目標(biāo)和計劃
④實施學(xué)習(xí) 計劃
⑤對計劃的實施進行評估、審核。
過渡型模式把學(xué)習(xí) 設(shè)計為公司戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)的雙環(huán)路。內(nèi)環(huán)是系統(tǒng)學(xué)習(xí) 模式；外環(huán)是戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。遠(yuǎn)景(期望設(shè)想)、使命(組織存在的意義)和價值(對前兩者的理解的解釋)，都必須在對目標(biāo)的關(guān)注之前確定。該過渡型模式具有一定的探索型，但卻具有相當(dāng)?shù)膯⑹疽饬x。他保留了系統(tǒng)模式作為學(xué)習(xí) 指南的誘人之處，同時又將學(xué)習(xí) 放在了一個更廣泛的企業(yè)背景之中；它揭示出，組織作為一個整體應(yīng)與其戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。
地產(chǎn)企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)娜瞬艑W(xué)習(xí) 模式，還應(yīng)采用適合企業(yè)特點的學(xué)習(xí) 方式。為了達到學(xué)習(xí) 目的，其方法應(yīng)結(jié)合企業(yè)經(jīng)營實際，除傳統(tǒng)的學(xué)習(xí) 方法外，還要注重靈活生動，使學(xué)習(xí) 真正被員工接受，做到入耳入腦。不同的學(xué)習(xí) 方法各具其特點，筆者在浙江寧波地產(chǎn)企業(yè)管理咨詢項目學(xué)習(xí) 模塊中，針對集中學(xué)習(xí) 采取了不同的方式，對理論性較強、專業(yè)知識類課程，新入職員工采用面授輔導(dǎo)學(xué)習(xí) ，由咨詢師講授房地產(chǎn)基礎(chǔ)知識。對實務(wù)性、需要互動產(chǎn)生效應(yīng)的課程使用了演示法、角色扮演法，取得了良好效果。
(1)集中學(xué)習(xí)
集中學(xué)習(xí) 可以促進學(xué)習(xí)的競爭，創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氣氛，可以同時學(xué)習(xí) 許多人，充分利用師資力量。集中學(xué)習(xí) 的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、角色扮演法、辯論法等，各種學(xué)習(xí) 方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高學(xué)習(xí) 質(zhì)量，達到學(xué)習(xí) 目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，在學(xué)習(xí) 時可根據(jù)學(xué)習(xí) 方式、學(xué)習(xí) 內(nèi)容、學(xué)習(xí) 目的選擇一種或擇多種配合使用。
①講授法。就是指講授者通過講座、專題等形式向受訓(xùn)者傳授知識，期望這些受訓(xùn)者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法是學(xué)習(xí) 中應(yīng)用最普及的一種方法，其優(yōu)點在于：有利于受訓(xùn)者系統(tǒng)地接受新知識；容易掌握和控制學(xué)習(xí)的進度；有利于加深理解
難度大的內(nèi)容；可以同時對許多人進行教育學(xué)習(xí) 。其不足之處：講授內(nèi)容具有強制性，受訓(xùn)者無權(quán)自主選擇學(xué)習(xí)內(nèi)容；學(xué)習(xí)效果易受教師講授的水平影響；只是教師講授，沒有反饋；受訓(xùn)者之間不能討論，不利于促進理解：學(xué)過的知識不易被鞏固。
②演示法。演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓(xùn)者明白某種事務(wù)是如何完成的。演示法用于教學(xué)同樣優(yōu)點與缺點并存。其優(yōu)點為：有助于激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)興趣；可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結(jié)合；有利于獲得感性知識，加
深對所學(xué)內(nèi)容的印象。其缺點為：適用的范圍有限，不是所有的內(nèi)容都能演示；演示裝置移動不方便，不利于教學(xué)場所的交更；演示前需要一定的費用和精力做準(zhǔn)備。
③案例法。案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景。案例教學(xué)越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學(xué)方式它也不可避免優(yōu)缺點并存。案例法的優(yōu)點：它提供了一個系統(tǒng)的思考模式；在個案研究的學(xué)習(xí)過程中，接受學(xué)習(xí) 可得到另一些有關(guān)管理方面的知識與原則；作為一個簡便方法，有利于使受學(xué)習(xí) 者參與企業(yè)實際問題的解決。案例法的不足之處：每一個案例都是為既定的教學(xué)目的服務(wù)的，缺乏普遍適用性，不一定能與學(xué)習(xí) 目的很好吻合；案例數(shù)量有限，并不能滿足每個問題都有相應(yīng)案例的需求：案例無論多么真實，但它畢竟是使受訓(xùn)者以當(dāng)事人的角度去考慮，因而不必承擔(dān)任何責(zé)任，不能象當(dāng)事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。
④角色扮演法。角色扮演法是指先設(shè)置某一管理情景，指派一定的角色，卻沒有既定的詳細(xì)腳本，角色扮演者在弄清所處情景及各自所扮演角色的特點與制約條件后，即進入角色，自發(fā)地即興進行表演。角色扮演法適合人際關(guān)系的學(xué)習(xí) ，有利于增加受訓(xùn)者
對了解和體驗別人的處境、難處及考慮方式，學(xué)會善于從交往對手角度想問題，并能使人看出自己和別人為人處世的弱點。在寧波咨詢中地產(chǎn)企業(yè)在現(xiàn)場 銷售 使用了該方法，由分別由學(xué)員扮演客戶經(jīng)理、主管、接待員、客戶家庭成員組合，進行實景模擬對話，使受訓(xùn)者身臨其境地體驗商務(wù)情景。角色扮演的好處：能激發(fā)學(xué)員解決問題的熱情；可增加學(xué)習(xí)的多樣性和趣味性；能夠激發(fā)熱烈的討論，使學(xué)員各抒己見；能夠提供在他人立場上設(shè)身處地思考問題的機會；可避免可能的危險與嘗試錯誤的痛苦。角色扮演的不足之處：觀眾的數(shù)量不宜太多；演出效果可能受限于學(xué)員過度羞怯或過深的自我意識。
⑤辯論法。
辯論法就是不同立場的參與者面對爭議性的議題提出自身看法并反駁對方論點的公開競賽。辯論的目的主要是為了訓(xùn)練參與者的邏輯思考能力和表達與思辨能力。辯論的優(yōu)點有：能夠激發(fā)學(xué)員參與的熱情：能為學(xué)員提供動態(tài)學(xué)習(xí)的機會與經(jīng)驗；能夠為學(xué)員提供生動、活潑、熱烈的學(xué)習(xí)氣氛；能夠提高學(xué)員在具有一定壓力的情形下獨立思考問題和隨機應(yīng)變的能力。辯論的不足之處：議題的研究與準(zhǔn)備需耗費相當(dāng)?shù)臅r間；學(xué)員的個性差異可能會影響辯論的程序與效果。
(2)在職學(xué)習(xí)
在職學(xué)習(xí) 的特點是實踐性強，一般是一幫一的以老帶新，所以針對性較強。在職學(xué)習(xí) 的方法有以下幾種：
①輪換制度。就是把有培養(yǎng)前途管理層人員，橫向的在組織機構(gòu)的同一層次上，從一個部門調(diào)換到另一個部門，比如說一個策劃人員的培養(yǎng)可以通過先到銷售部然后再回策劃部這個輪換形式，使其一開始先從現(xiàn)場來感性了解房地產(chǎn)市場，掌握第一現(xiàn)場資料，對策劃水平和思路是一個很好的提高方法。通過輪換形式使被輪換者在各種不同的崗位上負(fù)責(zé)，連續(xù)經(jīng)歷不同的情況，能夠取得各部門的實際工作經(jīng)驗：其次，受訓(xùn)者可以深入了解各部門管理人員的特點和相互關(guān)系；再次，這種方法有助于形成從不同的角度理解問題的思維方式。
②技術(shù)比賽。技術(shù)比賽種類很多，對不同崗位的員工可以設(shè)不同的比賽項目，對于銷售部來說，技術(shù)比賽應(yīng)該多開展，可以有禮儀比賽，成交業(yè)績比賽等。
③電話學(xué)習(xí) 。一般是請某個主管用電話向員工提出事先準(zhǔn)備好的問題，然后把各種回答進行比較。可以對職員的服務(wù)態(tài)度和業(yè)務(wù)水平進行全面考察。之后將這些情況反饋給部門領(lǐng)導(dǎo)及當(dāng)事人，以便于總結(jié)經(jīng)驗。
    地產(chǎn)企業(yè)咨詢實踐中，組建項目團隊時對客戶方可培育對象有意識地計劃 進入咨詢項目組，跟隨項目團隊一起工作，親身體驗咨詢項目不同階段、不同模塊的操作過程，階段性地計劃 部門人員到項目組輪崗，是在職學(xué)習(xí) 的具體運用。
(3)外出研修
外出研修可以采取出國考察、到外地考察或到其他 房地產(chǎn)企業(yè) 學(xué)習(xí)的方式。這種學(xué)習(xí) 方式的優(yōu)點是職業(yè)性強，可以深入學(xué)習(xí)，特別是到先進發(fā)達地區(qū)和國外，可以體驗到新的、體現(xiàn)時代特征的知識的沖擊，對于高層管理人員開闊視野起到腦力震蕩的作用。
但由于成本較大，這種方式不可能面向全體職員，在受訓(xùn)人數(shù)上受到限制。但在學(xué)習(xí) 過程中也要注意避免出現(xiàn)以學(xué)習(xí) 為名，休閑活動過多的問題，這樣既浪費企業(yè)大量的錢財，又可能形成不良的風(fēng)氣，容易使一些人利用職務(wù)之便貪圖享樂，腐化墮落。對這類學(xué)習(xí) 應(yīng)在事后對考察進行認(rèn)真審核評價，做到學(xué)有所得。
(4)自我學(xué)習(xí)
就是引導(dǎo)職員自學(xué)，這是對集中學(xué)習(xí) 和在職學(xué)習(xí) 進行補充的一種形式。它的優(yōu)點是比較系統(tǒng)，可以將以上兩種形式中學(xué)不到的東西系統(tǒng)的補充一下，而且可以根據(jù)自己的特點和需要有選擇的學(xué)習(xí)，比較靈活。但是完全靠自學(xué)，缺乏必要的指導(dǎo)，會影響學(xué)習(xí)
效果。為了促進自學(xué)，地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立考試制度，職員們可以自愿參加，借此衡量自己所達到的成度。考試成績放在人力資源部門，但并不與工資和升遷掛鉤，只是作為促進學(xué)習(xí)的輔助手段。
地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略定位，是解決地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理問題的根基，一流地產(chǎn)名企的人力資源戰(zhàn)略思想，其最根本特點是把人力資源從傳統(tǒng)的管人，發(fā)展成為與地產(chǎn) 企業(yè)資本 、管控相提并論的三大核心競爭力。人力資源管理的真實意義在于它是連接企業(yè)、業(yè)務(wù)主線和員工的載體，并致力于對三者的價值貢獻。把“人力”的因素提高到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略地位加入改善、鞏固，與管理資本運營般地對待“人力”，從該意義而言，地產(chǎn)企業(yè)的資本與人力管理的“資本”是構(gòu)成地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的動力。
在地產(chǎn)行業(yè)，面臨著宏觀調(diào)控的強化，行業(yè)競爭格局的加劇，境外財團的涌入，地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理面臨著挑戰(zhàn)和機遇。從系統(tǒng)經(jīng)營的角度講，階段性地適應(yīng)公司發(fā)展的人力資源管理戰(zhàn)略顯得尤為重要。

作者： 北大 縱橫管理咨詢集團 合伙人 房地產(chǎn)咨詢中心 李鴻德 dickhongde@163.com