德魯克的預(yù)言

1943年晚秋，受通用汽車副總裁唐納森·布朗邀請，30多歲的德魯克開始對通用汽車進行政治和經(jīng)濟學研究，以為二戰(zhàn)后的通用汽車提供建議。將近兩年時間里的考察和調(diào)查后，1946年，德魯克撰寫《公司的概念》一書，通用汽車對于德魯克的幫助也讓后者開創(chuàng)了現(xiàn)代管理學。 

但《公司的概念》出版后，德魯克和通用汽車的矛盾開始暴露無遺。德魯克回憶，《公司的概念》在很多方面質(zhì)疑了當時如日中天的通用汽車，“實際上，對通用公司的經(jīng)理來說，這本書就是禁讀書，因為書中對通用汽車的一些政策——如勞資關(guān)系、總部員工的使用和作用以及經(jīng)銷商關(guān)系——是否過時提出了質(zhì)疑。對通用汽車的主管們來說，這種質(zhì)疑犯了大忌，而且我從未得到真正的寬恕。”耗盡心力，對通用汽車的建議、方法得不到通用汽車認同后，德魯克認為，這是他在美國最大的恥辱。 

1964年，通用汽車和德魯克的矛盾進一步激化。當年，通用汽車CEO艾爾弗雷德·斯隆出版比《公司的概念》厚一倍的《我在通用汽車的歲月》，全面回顧了通用汽車45年管理歷程，堪稱另一部管理學著作。但該書出版的另一個動機，旨在全面駁斥德魯克的觀點。時隔多年后，這段歷史恩怨才得以蓋棺定論。站在公司的外部，德魯克鳥瞰了公司的特征、社會的影響；而斯隆的《我在通用汽車的歲月》則置身公司內(nèi)部，總結(jié)公司的運營、成長和適應(yīng)環(huán)境的舉措。

盡管相當長一段時間內(nèi)，通用汽車仍然快速增長。即使在石油危機引發(fā)的1973年至1975年大蕭條期間，通用汽車仍未受到過大影響，而彼時，福特汽車花了8年才恢復(fù)過來。這似乎顯得德魯克的觀點確實沒有在分歧中獲勝。事實上，這是因為，其時造就大通用汽車甚至大汽車工業(yè)時代的外部土壤仍然存在。在需求仍然旺盛的情況下，憑借過去幾十年前的技術(shù)優(yōu)勢，通用汽車僅依靠吃老本就能過上豐衣足食的日子。

有斯隆這個靈魂人物坐鎮(zhèn)，通用汽車變得格外特殊。斯隆1918年加入通用汽車時，也是通用汽車危難之際，人們甚至看不到通用汽車的未來。就任通用汽車CEO期間，斯隆進行一系列開天辟地的變革。德魯克也盛贊斯隆，“他是第一個在一家大型公司里設(shè)計出了一套系統(tǒng)化的組織架構(gòu)、規(guī)劃和戰(zhàn)略、評估體系以及分權(quán)原則——簡而言之，就是一套管理學的基本概念……毫無疑問，斯隆的工作為美國經(jīng)濟在二戰(zhàn)后40年中的領(lǐng)導地位打下了基礎(chǔ)。”

斯隆沒有子女，他的精力似乎全放在通用汽車的穩(wěn)定發(fā)展上。盡管擁有于紐約第五街上的公寓和在長島的不動產(chǎn)，斯隆大多數(shù)時間仍在其底特律辦公室的一間小臥室里過夜?；?a href="http://m.hebeifangzhukou.com/professor/zhanlue/mba_42749.html" target="_blank" class="keylink">許正因為相信他人和自己一樣的操守和原則，斯隆和德魯克有著嚴重的分歧。在德魯克看來，“斯隆認為，經(jīng)理人的職業(yè)化是第一位的，管理學科是第二位的——而且遠遠落后于第一位”。但德魯克不相信偉大人論，而是將管理學放在職業(yè)經(jīng)理人之上。“大公司的合理不是由一個人指揮千軍萬馬，而是借一套特定的機制來傳遞責任并互相負責的流程。”

通用汽車淪陷

金融危機只是令通用汽車更快地申請破產(chǎn)保護，絕非通用汽車破產(chǎn)的推手。自2005年以來，通用汽車累計虧損已達800億美元。其中2007年至今，通用汽車離破產(chǎn)的懸崖越來越近。2007年，通用汽車創(chuàng)下史上最高虧損，387億美元；2008年通用汽車再虧309億美元，投資人一度以為通用汽車減虧、復(fù)生有望。

但2009年6月，還差3個半月就101歲的通用汽車終于無力回天，宣告進入破產(chǎn)保護程序。隱藏在百歲高齡后的是巨額的虧損。據(jù)通用汽車向美國破產(chǎn)法院提交的資產(chǎn)報告顯示，通用汽車總資產(chǎn)823億美元，總債務(wù)1728億美元。這家曾經(jīng)富可敵國的汽車巨頭資產(chǎn)負債率高達210%。

時間終于證明了德魯克的正確，偏離了企業(yè)發(fā)展本源的繁榮是不可持續(xù)的。具體而言，在德魯克看來，他和斯隆的分歧主要集中在三方面：通用汽車公司的政策、和雇員關(guān)系、關(guān)于要求公司“服從公眾利益”。

多年前，通用汽車已經(jīng)迷失了發(fā)展方向。錯誤的目標管理令其一步步滑向申請破產(chǎn)保護的深淵。從整體發(fā)展戰(zhàn)略上看，無論是產(chǎn)品戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)備上，通用汽車都犯下了不可彌補的錯誤。

德魯克曾經(jīng)以鞋匠為例說到產(chǎn)品戰(zhàn)略：“他們認為一個企業(yè)就應(yīng)該是一臺掙錢的機器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都對鞋子沒有興趣，他們認為金錢是真實的，其實，鞋子才是真實的，利潤只是結(jié)果。”

清華 長江三角洲研究中心主任、著名管理學家王育琨指出，躺在自己的豐功偉績上的通用汽車，主要生產(chǎn)一些不為人們需要的大排量車；豐田汽車則幾十年如一日，堅持只生產(chǎn)有需要的東西，甚至只為能賣出去的東西計劃 生產(chǎn)。

最為外界詬病是通用汽車的擴張戰(zhàn)略。歷史總是有驚人的巧合：1909年，通用汽車創(chuàng)立16個月內(nèi)，創(chuàng)始人杜蘭特收購了22家公司；11年后，日益龐大的通用帝國瀕臨倒閉，杜蘭特出售股權(quán)以清償債務(wù)；1936年，杜蘭特破產(chǎn)。

如今通用汽車似乎又在重蹈前通用的覆轍。蓋世汽車網(wǎng)CEO陳文凱指出，“通用汽車和豐田汽車最大的差異在于，豐田汽車很少進行大規(guī)模的并購，而更多采用自己建廠的方式進行擴張。而通用汽車在全球普遍采取擴張模式進軍海外市場。盡管通用汽車買了不少資產(chǎn)，如歐寶汽車、薩博汽車，但并沒有進行有效地整合，最終其在歐洲市場的收購導致了巨大的虧損。”

錯誤的競爭戰(zhàn)略進一步推動通用汽車墜入深淵。在陳文凱看來，“第一個錯誤是過于低估日韓競爭對手。”30年前，通用汽車曾派出年輕人去豐田汽車學習，但私下里通用汽車的高層卻認為，豐田汽車的成就不過是偶爾實現(xiàn)零庫存，真正用極少的人生產(chǎn)出缺陷極少的汽車是不可能的事情。在上世紀下半葉，日系汽車涌向美國本土后，通用汽車才真正意識到豐田汽車的威力，不在于管理工具，也不在于設(shè)立管理官僚的架構(gòu)，而在于建立現(xiàn)場員工的執(zhí)行力上。

德魯克華人關(guān)門弟子、臺灣管理學者詹文明指出，導致通用汽車破產(chǎn)的另一原因是成本競爭力不夠。其中一個成本來自于美國汽車工人聯(lián)合會的強大勢力和龐大的福利支出。王育琨指出，這些費用讓通用汽車變成燒錢的機器，在過去15年中，通用汽車支付了約1030億美元的退休和醫(yī)保費。而豐田汽車美國2007年的退休金開支僅為通用的十分之一。因此，通用每生產(chǎn)一輛車的醫(yī)療保險費支出約為1500美元，豐田汽車僅為110美元。

“同樣級別的車，通用汽車可能比豐田汽車多賣1400美元嗎？”安信證券汽車分析師孫木子指出，“在激烈的市場競爭中，通用汽車敗下陣來不足為奇。”

另一個成本則來執(zhí)行力成本。在最為通用汽車詬病的《公司的概念》一書中，德魯克寫道，“企業(yè)主應(yīng)當將工人視為一種資源而非成本，在和平時期，應(yīng)當致力于發(fā)展培養(yǎng)有管理能力的、有責任感的工人和一個自我管理的工廠社區(qū)。”但通用汽車絲毫未意識到，盡管支付了高昂的工人退休和醫(yī)保費、工資，但高工資并未帶來認同感，也未帶來執(zhí)行力。