把員工當工具，用其手而不用其腦，在大工業(yè)時代是高效的，因為決策權(quán)在上，企業(yè)統(tǒng)一行動效率最高，但這種被稱為泰勒制的工業(yè)化管理模式對員工人性的忽視引起了人們的強烈批評。

　　尤其是在21世紀進入第二個十年的時候，當在豐裕時代與信息革命中成長起來的80后、90后成為企業(yè)的主力，對非人格化的管理模式的反抗必將成為未來的主旋律，當老一輩企業(yè)經(jīng)營者們還安于現(xiàn)狀時，新一代被管理者已經(jīng)向舊有的管理模式吹響了挑戰(zhàn)的號角。

　　新生代的挑戰(zhàn)

　　今天的員工不再是簡單的勞動者，而是思想活躍的個人。企業(yè)員工的主要組成人群——80后、90后不管是農(nóng)二代還是富二代，都是在被重視和關(guān)懷的環(huán)境中成長的，對職業(yè)和生活有更多的要求，他們意識到自己是人不是機器，人需要的是人性化的管理。

　　而中國企業(yè)的管理制度普遍缺乏溫情和人性，這與員工思想、心理和要求有著巨大反差和沖撞。在這種有活就干、沒活隨時準備走人的環(huán)境下，員工對企業(yè)談不上什么滿意度，對自己的未來更沒有安全感。尤其對發(fā)展和未來有更多要求的新一代員工，在高強度勞動付出和低薪酬的巨大反差下，強勢的管理制度使個人訴求和情感無處宣泄，使得心理愈發(fā)壓抑，對未來愈發(fā)迷茫，心理問題自然不可避免。

　　富士康、本田等一系列員工和企業(yè)的不和諧事件，集中表現(xiàn)出現(xiàn)代企業(yè)管理制度的滯后和不完善。

　　閃亮的口號與蒼白的現(xiàn)實

　　日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫，在自己一手創(chuàng)辦的兩家企業(yè)中，并沒有奉行以企業(yè)盈利為目的的強勢管理制度，相反，他以“利他之心”作為稻式管理法的神髓。稻盛和夫說，“為對方著想似乎傷害了自己的利益，但卻能帶來意想不到的成果。”稻盛和夫認為，企業(yè)最重要的三個要素是人才、金錢和技術(shù)。其中，人才最重要。他創(chuàng)辦的京瓷和KDDI均成長為世界500強。稻盛和夫這種以散財為目標，以退為進的管理模式，反而使企業(yè)越做越大，其中滋味，值得仔細品一品。

　　縱觀中國現(xiàn)代企業(yè)，雖然倡導人才最重要的口號喊了很多年，但更多企業(yè)似乎并不適應“以人為本”的理念。制造業(yè)更是以低報酬作為企業(yè)盈利的主要手段。企業(yè)對員工的低回報，換回的可能是企業(yè)更巨大的損失。

　　中國的大部分企業(yè)對員工正是缺乏人文關(guān)懷，員工對企業(yè)也談不上有感情。企業(yè)這樣的管理模式，既不利于企業(yè)的持久發(fā)展，也不利于員工的個人發(fā)展。人才市場上的用工荒現(xiàn)象，就是對企業(yè)的嚴峻考驗。

　　富士康事件和本田停工事件，在事態(tài)愈演愈烈時，兩家企業(yè)經(jīng)營者拋出同一個法寶是——加薪。加薪的幅度在幾天內(nèi)不斷提高，但員工情緒似乎并沒有被安撫。富士康事件的發(fā)展態(tài)勢到現(xiàn)在誰也不敢說已進入尾聲。本田事件也引起連鎖反應，一家又一家中國工廠傳出停工消息。這對企業(yè)帶來的損失恐怕不是增加工人薪酬所能夠彌補的。
 

　　其實我們身邊就有學習的模本。很多人都熟悉的海底撈餐飲公司就是這樣一個樣板。

　　海底撈在規(guī)模上不及制造企業(yè)，更談不上什么技術(shù)含量。但在6個省市的30多家連鎖店，每一位去過海底撈的顧客都深深喜愛這個地方。海底撈員工對每位顧客的體貼服務，時刻洋溢在臉上并且能感染顧客的喜悅情緒，讓顧客的每次用餐都成為一件愉悅心情的事情。

　　服務人員這種幸福感染力來自何處？強裝的可以是笑臉，感染力只能發(fā)自內(nèi)心。

　　海底撈的員工宿舍中空調(diào)等家用電器一應俱全，在四川海底撈還建有寄宿學校。海底撈員工子弟上學只需交納比較低的費用。員工之間包括上下級是伙伴關(guān)系，管理者都是從普通員工起步，一旦有機會提升工資會大幅提高。海底撈的考核標準只有兩條：員工滿意度、顧客滿意度。

　　海底撈的管理模式正是以人為本理念的典型，企業(yè)充分尊重每一位員工，而員工對企業(yè)的回報就是海底撈火爆的業(yè)績。

　　某跨國公司在金融危機時期，從最高管理者到普通員工統(tǒng)一降薪。與眾多企業(yè)不同的是，危機后，企業(yè)把所有扣掉的薪水全額補回給員工。更不同的是，危機后企業(yè)經(jīng)營狀況逐漸好轉(zhuǎn)，企業(yè)補薪后開始為員工漲薪。這家企業(yè)的離職率一直很低，包括在企業(yè)危機期。

　　企業(yè)和員工的同甘共苦，讓員工有了安全感，更增強了主人翁意識，當企業(yè)處于危機時，員工就會與企業(yè)同甘苦共患難，這與稻盛和夫的“利他之心”不謀而合。

　　企業(yè)對員工的待遇也會影響消費者對產(chǎn)品的認可度。在美國，消費者不愿為來自壓榨工廠的產(chǎn)品買單；在日本，微笑員工的產(chǎn)品更受買家的歡迎。

　　為了使員工提高對企業(yè)的滿意度，用更好的心態(tài)投入工作，在世界500強中，有80％的企業(yè)有員工幫助計劃(EAP)，幫助員工克服心理問題，提高健康程度。在我國企業(yè)，系統(tǒng)的員工幫助計劃還是一件新鮮事。不過，我們也看到了越來越多的企業(yè)開始將員工暫時計劃和職業(yè)生涯管理等人性化管理工具應用到了企業(yè)管理中。

　　也許富士康和本田事件是一個契機，讓我們的企業(yè)正視員工的需求，進而痛定思痛，建立全新的人性化的管理模式與企業(yè)文化。如此，當多年以后我們回首時，就可以認為今天這個變局正是新的人性化企業(yè)管理時代的黎明。