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  2013年10月03日    魯培康 經(jīng)理人網(wǎng)      
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 不同的企業(yè)家和研究者對企業(yè)文化的理解和認(rèn)識還不相同,在不同企業(yè)的實(shí)踐也千差萬別。因此,當(dāng)前我國學(xué)界及企業(yè)界關(guān)于企業(yè)文化仍存在一些片面認(rèn)識,這可以概括為三大戰(zhàn)略誤區(qū)。

  是管理文化,而非經(jīng)營文化?  

  1980年代中后期,伴隨著國外意識形態(tài)及社會科學(xué)領(lǐng)域的一些新思潮的進(jìn)入,企業(yè)文化開始傳入我國,與企業(yè)文化同期傳入的還有企業(yè)形象戰(zhàn)略(CIS)。

  1988年,廣東太陽神集團(tuán)開始導(dǎo)入CIS,并大力推廣,這使得人們迅速對企業(yè)形象戰(zhàn)略空前重視。而企業(yè)文化比較抽象,人們對它的認(rèn)識也就相當(dāng)模糊,甚至認(rèn)為它就是思想政治工作,與國有企業(yè)一貫倡導(dǎo)的東西差不多嘛!所以直到1990年代中后期,國內(nèi)基本沒有出版過一本由國內(nèi)學(xué)者撰寫的有影響力的企業(yè)文化專著。

  但是1990年代后期,從企業(yè)實(shí)踐層面來看,一方面,隨著海爾、聯(lián)想等一批中國現(xiàn)代企業(yè)的日益勃興和對企業(yè)文化的漸漸重視;另一方面,隨著廣東太陽神、沈陽飛龍、山東三株等企業(yè)的日漸衰落,學(xué)界、企業(yè)界才真正開始反思:能夠支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的東西,到底是什么?此后,企業(yè)文化建設(shè)的探索逐步得到重視。

  不過至今,中國學(xué)界及企業(yè)界對外來商業(yè)文明仍然是重思想而不重方法。認(rèn)為企業(yè)文化是管理文化而非經(jīng)營文化、企業(yè)文化應(yīng)該重在內(nèi)部而不是外部,即重在內(nèi)部管理,而不是外部市場經(jīng)營;企業(yè)文化尤其是黨政工作人員的一種工作職責(zé)。認(rèn)為企業(yè)文化是用來管人的,而不是用來管事的。管人的東西往往講究藝術(shù),管事則需要科學(xué);管人要講究思想、個(gè)性,管事則需要邏輯、工具、手段。

  這顯然是對企業(yè)文化的片面認(rèn)識。

  企業(yè)文化既是一門管理科學(xué),又是一門管理藝術(shù);既是一種管理思想,又是一種實(shí)踐方法。像價(jià)值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格,包括企業(yè)的人才觀、分配觀、競爭觀、時(shí)間觀等,這些都屬于管理形態(tài)的企業(yè)文化;而戰(zhàn)略文化、營銷文化、品牌文化、CIS形象文化、服務(wù)文化、制度規(guī)章、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)運(yùn)營、流程再造等,這些則屬于企業(yè)的經(jīng)營文化。將科學(xué)思想和藝術(shù)手段揉合而使管理經(jīng)營更加有效,這正是企業(yè)文化所獨(dú)有的特點(diǎn)。即便企業(yè)文化首先重在內(nèi)部,歸根結(jié)蒂也是為了外部經(jīng)營,企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)得越好,必然越有利于企業(yè)的外部經(jīng)營和戰(zhàn)略擴(kuò)張。

  企業(yè)的管理文化和經(jīng)營文化之間是會通共融、相互依存的關(guān)系,而不是各自分離、互不相干的關(guān)系。正是因?yàn)槲覀冞€在把企業(yè)文化僅僅視為管理文化而不是經(jīng)營文化,陷入片面化的戰(zhàn)略誤區(qū),所以在市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、顧客需求日益嬗變的當(dāng)今,仍有很多企業(yè)將知識與產(chǎn)品相分離、將品牌與銷量相割裂、將文化與渠道相對立。一種盛行的觀點(diǎn)認(rèn)為:品牌不能當(dāng)飯吃,文化不能當(dāng)衣穿。我們說“企業(yè)的競爭靠品牌,品牌的背后是文化”。品牌的內(nèi)涵在于誠信文化、質(zhì)量文化和服務(wù)文化,不講誠信、不求質(zhì)量、不重服務(wù)的企業(yè)注定將行而不遠(yuǎn)?!?/p>

 是人本文化,而非制度文化?

  在許多企業(yè)看來,人本文化和制度文化似乎是對立的,人本文化強(qiáng)調(diào)人本性,其特點(diǎn)是柔性管理,主張以人為中心,尊重人、信任人、激勵人、培養(yǎng)人,是“好人假設(shè)”;而制度文化是硬性的,要求的是遵守、執(zhí)行、約束、克制,是“壞人假設(shè)”。

  企業(yè)文化既是一種人本文化,也是一種制度文化。從理論上講,人本管理的極致是不需要制度的。但是,人都是有惰性的,如果沒有制度約束,人的自我意識和自私本性會在有意無意之間偏離企業(yè)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化管理要求企業(yè)建立的正是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的制度文化,從而使企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制得到有效保障?!?/p>

  人本性的企業(yè)文化和制度化的企業(yè)文化是互動互融、合二為一的辯證關(guān)系。

  首先,人本文化統(tǒng)率和指導(dǎo)企業(yè)制度文化。企業(yè)制度歸根結(jié)底要受到企業(yè)價(jià)值理念的驅(qū)動和制約。不管人們是否認(rèn)同企業(yè)制度是企業(yè)文化的體現(xiàn),企業(yè)制度的形成與變化均源于企業(yè)價(jià)值理念的要求。所以,在企業(yè)文化建設(shè)中,首先需要確立正確的文化理念,真正能夠支撐企業(yè)做強(qiáng)做大的,是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和文化理念。

  其次,企業(yè)制度文化促進(jìn)企業(yè)人本文化的形成。在企業(yè)文化理論看來,人本和制度是“一體兩面”,人本是目的,制度是手段。當(dāng)管理者認(rèn)為需要倡導(dǎo)某種文化,就需要通過制度的建立來大力推進(jìn)。員工普遍認(rèn)同一種文化,可能需要較長的時(shí)間,但是如果企業(yè)能夠建立起正確反映企業(yè)人本理念的制度文化,就可以加速員工對文化的認(rèn)同,加速企業(yè)文化的形成。因此,在企業(yè)文化建設(shè)過程中,企業(yè)要根據(jù)自身文化理念的要求來分析和審查企業(yè)制度,使制度能夠很好地與文化相匹配。

  當(dāng)下,很多企業(yè)管理者都喜歡把“企業(yè)文化”掛在嘴邊,由于管理思想需要通過管理手段來實(shí)現(xiàn),很多企業(yè)便把企業(yè)文化理解成企業(yè)的文化娛樂活動。結(jié)果手段再好也只是花架子,甚至還可能對員工思想和企業(yè)發(fā)展起反作用。

  企業(yè)文化是企業(yè)的共同價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格等獨(dú)特的柔性競爭力。當(dāng)前,我國企業(yè)亟需建立符合人本文化要求的強(qiáng)有力的制度文化來推進(jìn)企業(yè)文化的實(shí)施。企業(yè)制度文化的缺失,必將成為企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略“短板”?! ?/p>

  是企業(yè)家文化,而非管理團(tuán)隊(duì)文化?  

  幾乎所有的教科書都這樣寫:企業(yè)文化是企業(yè)家文化、企業(yè)文化是一把手文化,也就是說企業(yè)文化是占據(jù)企業(yè)主導(dǎo)地位的最高領(lǐng)導(dǎo)人文化,而非企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)文化。

  長時(shí)間以來,人們在思想意識中也就形成了這樣的誤區(qū):企業(yè)的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企業(yè)一把手。企業(yè)的文化建設(shè)也要以一把手的思想觀念為核心、以一把手的行為準(zhǔn)則為標(biāo)準(zhǔn)。自然,企業(yè)文化必須準(zhǔn)確地反映企業(yè)一把手的價(jià)值觀念和經(jīng)營思想,否則企業(yè)文化不僅難以正常推進(jìn),更無法有效執(zhí)行。只有圍繞著企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人來策劃和定位的企業(yè)文化,才有可能在企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。

  然而,實(shí)際情況是,很多企業(yè)都是老板“一言堂”,其高層管理團(tuán)隊(duì)基本上不敢有自己的思想,因此也不需要為企業(yè)的決策承擔(dān)責(zé)任。在一些家長制作風(fēng)比較突出的企業(yè),人們很容易把企業(yè)文化視為老板文化。隨著這些年企業(yè)改制步伐的加快及其政企分開,企業(yè)一把手擁有越來越大的決策權(quán),一把手文化逐漸在很多股份制企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位。

  當(dāng)然,建立以企業(yè)一把手為中心的企業(yè)文化并沒有過錯。但是,企業(yè)經(jīng)營客觀上要求企業(yè)必須建立一支強(qiáng)有力的高層管理團(tuán)隊(duì)。高層管理團(tuán)隊(duì)的每一名成員都必須對企業(yè)的戰(zhàn)略和文化高度認(rèn)同,并不折不扣地向其所分管和領(lǐng)導(dǎo)的中層灌輸,才可能形成上下同欲的戰(zhàn)略合力。而難以形成戰(zhàn)略和文化合力,這正是一些企業(yè)高層不和、產(chǎn)生內(nèi)耗的根本原因。

  實(shí)際上,過分強(qiáng)調(diào)和夸大個(gè)人在企業(yè)中的作用,其弊端已經(jīng)在西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理中不斷**露出來。把企業(yè)文化完全等同于企業(yè)家和一把手的個(gè)人文化,也是當(dāng)前我國企業(yè)文化建設(shè)普遍存在的弊端。這也正是針對我國一些著名企業(yè)的現(xiàn)狀調(diào)查,多元化、國際化均不被認(rèn)為是企業(yè)的主要問題,人們反而認(rèn)為接班人問題才是企業(yè)面臨的重要問題的根本原因。

  近年來,國內(nèi)接二連三地出現(xiàn)問題企業(yè)家,社會總歸咎于國家法治土壤的不健全,實(shí)際上這些“企業(yè)家”最缺乏的正是對自身企業(yè)文化和核心價(jià)值觀的正確認(rèn)識。我國企業(yè)需要通過制度來強(qiáng)化科學(xué)管理,依靠文化來構(gòu)筑企業(yè)愿景,憑借團(tuán)隊(duì)來完成組織使命。應(yīng)該警惕的是,企業(yè)文化過于牽就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主觀意愿,把企業(yè)文化等同于一把手的自我文化,從而忽略了市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的命運(yùn)決定了企業(yè)文化的命運(yùn),最終決定了企業(yè)的命運(yùn),企業(yè)文化就成為了企業(yè)凝聚力的“空中樓閣”。面對中國國情及其文化歷史傳統(tǒng),在企業(yè)文化建設(shè)中多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)文化,可能比一味樹立名人企業(yè)、名人文化更加有效?! ?/p>

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隨機(jī)讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊(duì)視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況:在操練中,總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動。經(jīng)過詢問,得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來,條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則,當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間?,F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時(shí)調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器,那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件,只有他們愛崗敬業(yè),公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊(duì)伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失,而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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