知識管理的本質(zhì)，究竟是技術(shù)，還是文化？離開IT，知識管理是否就無從談起？在知識管理的前后，企業(yè)還需要做好什么，才不會使其浪得虛名？請看靠文化名揚四海的惠普如何具體操作。

　　早在“知識管理”在企業(yè)中還沒有開始大規(guī)模實踐、“CKO”（首席知識官）還不存在的時候，惠普公司就開始了知識管理的實踐。

　　1995年，惠普總部就在信息總監(jiān)兼副總裁Bob Walker的倡導(dǎo)下嘗試開展了知識管理。當(dāng)時，惠普提出的知識管理目標(biāo)很明確，就是要解決存在于各部門中已影響公司經(jīng)營發(fā)展的問題，其中主要有：產(chǎn)品相關(guān)知識傳播未能加快產(chǎn)品市場占有的問題；老專家頭腦中經(jīng)驗知識要留傳下來，避免研發(fā)人才新老交替的知識斷代問題；全球生產(chǎn)機(jī)構(gòu)工藝流程技術(shù)和管理方法參差不齊致使各廠效能不平衡的問題；對眾多用戶提出的大量問題進(jìn)行及時咨詢服務(wù)的問題，等等。

IT之外的知識管理

　　為此，惠普總部在咨詢公司的輔導(dǎo)下，通過IT手段開展了：基于網(wǎng)絡(luò)論壇的共享觀念和共同推進(jìn)知識管理的文化建設(shè)；基于學(xué)習(xí) 師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識匯總與及時傳播管理；基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)（CONNEX）的專家頭腦隱性知識管理；基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)管理；以及基于自動化用戶咨詢的交易服務(wù)知識管理，等等。

　　 除此之外，惠普公司還通過IT手段以外的制度對知識進(jìn)行管理，以保證人員流動不帶走資源，知識能充分共享，產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。

科研記錄本

　　科研記錄本制度就是一例。在惠普公司每個科研人員都有一個由公司統(tǒng)一提供的本，用以記錄有關(guān)科研技術(shù)活動中的每一個想法和細(xì)節(jié)，只要是頭腦中想到的與技術(shù)有關(guān)的內(nèi)容都要記錄在上面。記錄本的每一頁上都有編號，如果與技術(shù)有關(guān)的內(nèi)容不寫到本上，讓公司審計人員發(fā)現(xiàn)會立即被開除；如果一種想法是你在公司以外的地方想出來的，可以暫時寫在別的紙上，但事后必須剪下來貼到記錄本上。當(dāng)這個人離職的時候，公司要收回這些記錄本，審計人員還會檢查是否缺頁。這樣萬一你想帶走這些東西只能復(fù)印，不會帶走原件。

　　這樣的記錄本制度再加上職業(yè)人員發(fā)明條例的約束，就會形成一種威懾力：帶走任何資源都是不行的。如果真有這樣的事情發(fā)生，惠普公司也會花很多的錢來打官司。

產(chǎn)品定義

　　在惠普公司，每種新產(chǎn)品最后都會形成一本產(chǎn)品定義，記錄好有關(guān)這個產(chǎn)品的來龍去脈，定位屬性和競爭分析等。無論什么時候你都可以拿出來看它，如果這個產(chǎn)品是成功的，可以拿出來看成功在何處？如果這個產(chǎn)品失敗了，也可看出問題出在哪一步？你可以隨時研究和分析當(dāng)時的思路。如果該產(chǎn)品有了改善，公司就會重新寫一本，讓后人知道當(dāng)時是基于什么考慮做的改善等等。這樣的產(chǎn)品定義一般只印10本左右，印之前就已經(jīng)非常明確是給誰的，再加上登記記錄制度，每本是誰的、在何處，非常清楚明了。

　　在惠普總部，類似這樣的制度很多，以充分保證知識不流失，同時公司的IT系統(tǒng)又保證了知識的充分共享。再加上惠普公司的企業(yè)文化歷來注重知識分享，使惠普的這些知識管理活動取得了立竿見影的效果。雖然目前還沒有知識管理所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)計數(shù)字，但惠普知識管理的重要作用卻毋庸置疑，并已成為知識管理界津津樂道的服務(wù)客戶。

一切從理順流程開始

　　惠普總部的知識管理系統(tǒng)主要是對后端的管理，但像中國惠普這樣的分公司，主要是做前端的市場開拓等工作，而總部的知識管理并沒有涉及到這一塊。于是在2001年下半年，中國惠普開始了銷售系統(tǒng)的知識管理實踐。

流程規(guī)范大賽

　　 2001年1月，在中國惠普總裁孫振耀的授意之下，時任中國惠普助理總裁的高建華開始像一個企業(yè)內(nèi)部顧問一樣，先是協(xié)助孫振耀做好整個中國惠普3～5年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，接著又與每一個部門一起做規(guī)劃，把每個事業(yè)部的5年戰(zhàn)略理順。在這一過程中，高建華發(fā)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略流程存在一定問題，在流程的中間經(jīng)常有脫節(jié)，于是又馬不停蹄地開始了對戰(zhàn)略流程的規(guī)范與管理。

　　在這個時期，高建華想起了過去經(jīng)常在惠普公司內(nèi)部進(jìn)行的TQC管理（全面質(zhì)量管理）。這次為了理順流程就又把這個項目弄了起來，成立了9個小組，針對公司中跨部門的問題，開始了整理流程和規(guī)范。這個項目用去了半年時間，最后還舉行了大賽，這次大賽的一等獎直到現(xiàn)在仍然給高建華留下了深刻的印象。
電話應(yīng)該轉(zhuǎn)給誰？

　　這是對公司呼叫中心的改進(jìn)?；萜沼卸鄠€呼叫中心的電話，經(jīng)常接到客戶對于電話多次轉(zhuǎn)接的投訴。研究發(fā)現(xiàn)：客戶一般只能容忍兩次轉(zhuǎn)接，但在中國惠普，3次轉(zhuǎn)接電話是比較普遍的現(xiàn)象，因此顧客抱怨很多。于是惠普按照全面質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)，把所有客戶打來電話的可能性都找到，理清每類電話都可能牽涉到誰……把流程整理以后，高建華發(fā)現(xiàn)了一個問題：總機(jī)人員其實根本不知道有些事該歸誰管！于是又要先給他們學(xué)習(xí) ，使他們知道什么方面的問題應(yīng)該找誰。前臺人員也是如此。后又經(jīng)過各個呼叫中心間人員互相交流，彼此互相了解各自管什么。3個月后，絕大多數(shù)的問題解決了，客戶投訴也減少了，效率明顯提高。

文化，知識管理的基礎(chǔ)

　　隨著對惠普每一個“旮旯”的清理和每一個通道的疏導(dǎo)，高建華發(fā)現(xiàn)：僅僅有戰(zhàn)略規(guī)劃和流程優(yōu)化還不夠，惠普還需要在整體上進(jìn)行另一項變革，這就是知識管理。因為戰(zhàn)略規(guī)劃出來之后，會局限于一部分人的理解和認(rèn)知，大家可能會在大方向上存在模糊或節(jié)奏的不一致性。另外，惠普已經(jīng)積累的經(jīng)驗知識不能共享，很多信息在公司內(nèi)部也不是很流暢，重復(fù)勞動很多。這不僅僅是浪費資源，而且嚴(yán)重影響了工作效率的提高。

　　為了正確實施知識管理，高建華及其同事就知識管理進(jìn)行了深入的研究。高建華發(fā)現(xiàn)：即便就國外公司來看，知識管理也沒有成氣候，國內(nèi)的知識管理實踐更幾乎是空白。就惠普而言，雖然生產(chǎn)和研發(fā)系統(tǒng)的知識管理做得很不錯，但在銷售方面，也沒有現(xiàn)成的體系可資借鑒。

　　而知識管理的頭號敵人，是文化。國外公司那種開放的文化更有助于知識管理的展開，但中國人比較內(nèi)向，總希望自己是某個方面的專家，有獨一無二的絕活。然而令人欣慰的是，就中國惠普的文化而言，鼓勵大家分享知識的文化早就形成了。在惠普，每一名經(jīng)理都必須出來講課，將自己的經(jīng)驗和心得體會教給別人。而且，惠普一向講求團(tuán)隊精神的文化也有利于知識管理的開展。

勾出知識管理的臉

　　 在各種有利與不利的因素下，高建華開始把眼光放得更遠(yuǎn)，走訪一些知識管理已經(jīng)成氣候的咨詢公司，看更多的書，查找更多的資源。

　　通過初步研究，高建華認(rèn)為：知識管理的內(nèi)容可以分為四類：知識的收集、知識的整理、知識的存檔，以及知識的分享。簡單看來，知識管理的目的就是為了減少重復(fù)勞動，加快學(xué)習(xí)周期。比如：有一個新人進(jìn)來，沒有人告訴他該去見什么樣的客戶，見客戶的時候應(yīng)該做什么，應(yīng)該說什么，很多人都是憑自己的感覺，可能要碰幾次釘子，摔幾個跟頭，甚至在得罪幾個客戶之后，才能慢慢地悟出道理。而如果有了一套知識管理體系以后，員工一進(jìn)來就告訴他該見什么樣的客戶，該怎么樣跟客戶說話，應(yīng)該怎么做才能更專業(yè)，這個員工的整體價值發(fā)揮的時間就會提前，企業(yè)成功的幾率就會更大。這正是知識管理直接發(fā)揮的作用。

尋找知識大師

　　 宗旨確定下來以后，中國惠普開始了知識管理的實踐。

　　首先通過評比找出每個技術(shù)領(lǐng)域的知識大師，讓他們專門深入研究這一領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)，再把他的知識通過講授的形式傳播給大家，這種形式讓大家頗有收獲。比如：一個電腦銷售人員如果只知道向顧客說明產(chǎn)品的通用屬性和配置情況，顧客并不一定購買，但惠普的知識大師卻知道自己的產(chǎn)品與同類相比，最突出的優(yōu)勢是什么。大家通過他的講授得到了這些知識，無疑對自己是有幫助的。評選出知識大師以后，所有銷售人員外出使用的PPT（演示文稿）也都由大師統(tǒng)一版本。

　　接下來惠普又開始搞讀書會。以前大家讀書很少，所以很難解決管理中的許多現(xiàn)實問題，但每人都多讀又不現(xiàn)實，所以大家就分頭讀，再用十分鐘給大家講。只要三個人以上就可以成立興趣小組，每個小組每月要寫書評。書評要說明的是：你從這本書里學(xué)到什么，給大家的啟發(fā)是什么。寫了書評的書，3個月后公司給予報銷書費。此外，公司又單拿出來幾萬塊錢買了一批書。高建華的最終理想是：在公司閱覽室里的每本書都有書評，大家一看就知道書上說的是什么，需不需要拿回去看，使大家在最短的時間內(nèi)吸收更多的知識。

全方位的知識分享

　　在惠普的知識分享系統(tǒng)中，首先，惠普總結(jié)出了一些成功和失敗的案例以及典型應(yīng)用，供惠普的員工在發(fā)展客戶時借鑒和作為向客戶展示的范例。

　　第二，惠普在內(nèi)部有自學(xué)的網(wǎng)頁，網(wǎng)上有很多自學(xué)的素材，也配備有自我檢查的考試題，可以讓惠普的員工檢查自己關(guān)心的內(nèi)容已經(jīng)掌握到什么樣的水平。

　　第三，惠普有一整套的學(xué)習(xí) 體系，通過這種知識的收集、整理和傳播，惠普開發(fā)出了各種各樣的課程，就像“惠普之道：一樣：最早的時候是綜合了惠普100個最優(yōu)秀高層經(jīng)理的管理智慧開發(fā)出來的，然后一層一層地往下傳播，讓每一位員工都知道一個好的管理者應(yīng)當(dāng)怎么樣去做。

　　第四，開展各種各樣的經(jīng)驗交流，這包括：正式的會議和非正式的交流。如果你去過惠普公司的話，你就經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)有很多員工在那里聊天，有時甚至在那里哈哈大笑，很隨便。也許，你會感到吃驚，但這在惠普是相當(dāng)自然的。因為有很多信息往往是在聊天當(dāng)中提供的，很多關(guān)系也都是在這種非正式的場合建立起來的，盡管有的時候聊一些不相關(guān)的，但是這種方式會使得員工之間的關(guān)系變得越來越密切，這種氛圍會使大家更愿意交流。

知識管理“三段論”

　　 惠普實施知識管理，是為了解決管理中的實際問題。高建華把惠普的知識管理劃分為三個階段：先有文化、再有內(nèi)容、再有系統(tǒng)。

　　高建華認(rèn)為：如果企業(yè)先建立起分享知識的文化，再用相應(yīng)的激勵措施來保證，這樣員工才能有內(nèi)容愿意分享。內(nèi)容多到一定程度，再發(fā)揮計算機(jī)系統(tǒng)的作用。這種作用只是將繁雜的勞動用簡單的方式去檢索，加快知識流動的速度--系統(tǒng)本身是沒有創(chuàng)造性的。

　　所以中國惠普并沒有像一些企業(yè)一樣，首先上一個系統(tǒng)。“我們沒有專門的知識管理信息系統(tǒng)。我們認(rèn)為，公司需要的首先是知識管理的能力和企業(yè)文化，當(dāng)這套無形的知識管理體系成熟之后，再用信息系統(tǒng)把它固化下來是水到渠成的事了。”

　　如果沒有惠普康柏的合并，按照高建華當(dāng)初的設(shè)想，中國惠普的知識管理實踐現(xiàn)在應(yīng)該已經(jīng)到了第三階段。但從開始合并的那一天起，相對于合并和合并后的文化整合來說，知識管理就顯得不那么重要了。用高建華的話說：“知識管理并非雪中送炭，而是錦上添花”。