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  2013年10月03日    21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道      
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 三十年前,阿基斯和熊榮(Argris & Schon)研究發(fā)現(xiàn),管理者提倡的理論和實施的理論之間往往不一致,在“理當(dāng)如此”和“如此可行”之間存在著分裂現(xiàn)象。學(xué)習(xí)型組織也有類似的理論和實踐分裂癥狀。斯塔巴克和馬切(Starbuck & March)的研究發(fā)現(xiàn),學(xué)習(xí)者的微觀學(xué)習(xí)活動和研究者的宏觀理論總結(jié)之間存在分裂、錯位現(xiàn)象。這種現(xiàn)象在偶發(fā)事件學(xué)習(xí)活動中尤其為甚。例如對于突如其來的危機或者出乎意料的成功,學(xué)者所倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)理論至今沒有管理實踐的可靠例證。在認(rèn)識偶發(fā)事件和小概率事件重要性之后,了解并管理學(xué)習(xí)型組織的分裂現(xiàn)象就成為當(dāng)務(wù)之急。

  偶發(fā)事件經(jīng)常會觸發(fā)組織進(jìn)行有害的學(xué)習(xí)活動。通過對美國登月計劃、挑戰(zhàn)者號、哥倫比亞號航天飛機失事的研究,學(xué)者發(fā)現(xiàn)更多的是錯位的學(xué)習(xí),有害的學(xué)習(xí)。登月計劃沒有像宣傳那樣拓展人類的知識,僅僅為在太空展示既有的知識。“挑戰(zhàn)者號”所犯的系統(tǒng)錯誤,工程師文化和行政官員文化的沖突等,在“哥倫比亞號”事故中又重演。作為糾錯學(xué)習(xí)活動之一,“挑戰(zhàn)者號”涉及的決策人員都被撤換。美國宇航局不但喪失了對偶發(fā)事件的生動記憶,也丟棄了儲存在當(dāng)事人記憶中的組織經(jīng)歷。相似的有害學(xué)習(xí)在各類組織中廣泛存在。它不為我們所意識,因為我們還不懂得區(qū)別二種學(xué)習(xí)背景:穩(wěn)定的邏輯結(jié)構(gòu)和紊亂的邏輯結(jié)構(gòu)。

  大多數(shù)組織有能力學(xué)習(xí)處理頻繁出現(xiàn)的管理問題。這類問題有一個穩(wěn)定的邏輯結(jié)構(gòu)背景,即有一套已經(jīng)被廣泛證明、無需懷疑的管理原理,例如低成本的商業(yè)模式、六西格瑪精益生產(chǎn)模式等。學(xué)習(xí)者要做的只是漸進(jìn)地積累對問題現(xiàn)象的認(rèn)識。隱含存在的邏輯結(jié)構(gòu)就像兵法套路一樣,學(xué)習(xí)者只要做認(rèn)識、理解套路的工作,并把它具體化、操作化、標(biāo)準(zhǔn)化。相反,面對偶發(fā)事件,學(xué)習(xí)者處于一個紊亂的邏輯結(jié)構(gòu)中,即沒有對應(yīng)的管理原理,或以為有的其實并不存在。當(dāng)遭遇偶發(fā)事件時,人類的情急思緒馬上短路到找確定性、想因果關(guān)系、引用類似解釋、尋求歷史證據(jù)等自我保護(hù)的生存思維習(xí)慣。如此的學(xué)習(xí)不但沒有提高組織的生存能力,反而強化了組織依賴暫時有效的管理手段,直至毀滅性的危機。

  從有害到有益,先從認(rèn)識學(xué)習(xí)的分裂現(xiàn)象開始。偶發(fā)事件學(xué)習(xí)活動中的分裂現(xiàn)象有幾種:(1)個人學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的差異。按照斯塔巴克的研究,組織學(xué)習(xí)受政治因素、學(xué)習(xí)動機和學(xué)習(xí)智能的影響。(2)行為學(xué)習(xí)和認(rèn)知學(xué)習(xí)的差異。偶發(fā)事件常常喚起人們改變或終止某種行為,例如次貸危機讓炒房客改變了投機的購房行為。但在記憶淡漠或外界條件改變后,舊的認(rèn)知習(xí)性又會激活冒險的投機行為。(3)短期學(xué)習(xí)和長期學(xué)習(xí)的差異。人類的學(xué)習(xí)效果受能夠回憶和投射的時間段影響,習(xí)慣具體的、短期的、情境的學(xué)習(xí),不擅長抽象的、長期的、分離的學(xué)習(xí)。(4)重復(fù)學(xué)習(xí)和新鮮經(jīng)歷的差異。組織一般需要反復(fù)經(jīng)歷類似的事件,才有較好的學(xué)習(xí)總結(jié)。偶發(fā)事件中的規(guī)律很難被馬上發(fā)現(xiàn)。(5)常規(guī)問題和稀有現(xiàn)象之間的差別。人們時常用常規(guī)問題的學(xué)習(xí)習(xí)慣套用到對稀有現(xiàn)象的認(rèn)識中。前者不需要改變既有的核心信念,后者需要暫時放棄任何信以為真的前提假設(shè)。

  (6)大、小事件學(xué)習(xí)的區(qū)別。對大事記,我們往往找外部原因,視之為低概率的偶然。對小事件,我們較容易看到與自己組織的聯(lián)系,有能力分辨來自內(nèi)部的因果關(guān)系。(7)復(fù)雜成分和簡單起因的區(qū)別。如果造成事件的因素太復(fù)雜,我們習(xí)慣用熟悉的因素解釋它,不習(xí)慣嘗試用各個不同的因素來解釋問題。(8)政治化和非政治化的區(qū)別。信仰、立場、利益、沖突、霸權(quán)是政治化的特征。組織中的學(xué)習(xí)也有同樣的問題。(9)轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)和積累學(xué)習(xí)的區(qū)別。前者在紊亂的邏輯背景下進(jìn)行,需要從創(chuàng)作和完善新的邏輯背景(信以為真的原理)開始。(10)有害和有益學(xué)習(xí)的區(qū)別。開卷未必有益。有此思想準(zhǔn)備,才能認(rèn)識和管理學(xué)習(xí)組織的分裂現(xiàn)象。

  馬克·吐溫曾經(jīng)說道:給我們帶來災(zāi)禍的不是我們所知道的,而是我們以為自己知道,其實并非如此的(假)知識。面對層出不窮的偶然事件,如果不了解根植于人性特征的學(xué)習(xí)分裂現(xiàn)象,我們就會不斷地受害于自己制作的假知識。

  (作者任教于University of Lethbridge)

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隨機讀管理故事:《“給我”還是“拿去”?》
    有一朋友,做人特別吝嗇,從來不會把東西送給別人。他最不喜歡聽到的一句話就是:把東西給誰!  
  有一天,他不小心掉到河里去了。他的朋友在岸邊立即喊到:把手給我,把手給我,我拉你上來!這個人始終不肯把手給他的朋友。他的朋友急了,又接連喊到:把手給我。他情愿掙扎,也不肯把手給出去。
  他的朋友知道這個人的習(xí)慣,靈機一動喊到:把我的手拿去,把我的手拿去。這個人立馬伸出手,握住了他的朋友的手。
  啟發(fā)思考:
  “給我”還是“拿去”?我們在經(jīng)營事業(yè)的過程中,是不是一直在向客戶表達(dá)著“把你的錢給我”,客戶就象上面那個吝嗇的人,情愿在痛苦與不滿足中掙扎,也不愿意把錢給我們。
  如果我們對客戶說的是:把我的產(chǎn)品拿去,是否會更好一些呢?客戶會更情愿地去體驗?zāi)愕漠a(chǎn)品,購買你的產(chǎn)品。
  “給我”還是“拿去”?這是一個問題,也是一個精明的商家是否能從客戶的角度去設(shè)計成交,設(shè)計商業(yè)模式的問題,換一個角度,事業(yè)就豁然開然。
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