一、具體描述所追求的文化
要想創(chuàng)造一種新文化，首先必須說清楚它是什么樣子。除了描繪企業(yè)文化是什么樣子外，更重要的是清晰作為基礎(chǔ)的核心因素—核心價值觀。核心價值觀在一開始只是些口號，是空洞的概念。如果讓員工知道企業(yè)的企業(yè)文化是什么？為什么？怎么做？必須將這些概念具體化、使之有血有肉，易于領(lǐng)悟。
例如：我們常常講“客戶至上”，起初這只是一個抽象的概念。如何讓員工知道“客戶至上”是什么？，如何讓員工理解“客戶至上”為什么？如何讓員工懂得“客戶至上”怎么做？，這就需要我們把這個理念具體化：
――每一個人都知道，誰是他的客戶。
――認(rèn)真對待客戶和他的需求。
――將內(nèi)部的伙伴也視為客戶，如同對待客戶一樣地對待他們。
――對外對內(nèi)的服務(wù)質(zhì)量都要高。
――與客戶的關(guān)系活躍、友好和親切。
――爭取內(nèi)部和外部的客戶積極參與開發(fā)新產(chǎn)品和改善服務(wù)。
――員工與領(lǐng)導(dǎo)的思想言行始終著眼于提高客戶的收益。
變革 過程中將出現(xiàn)許多阻力，如果在開始時就沒有明確的前進方向．沒有具體描述所追求的新文化，必將寸步難行。
二、審慎地說明變革 的必要性
認(rèn)識不到必要性，員工就不會去改變行為。雖然這個時候，認(rèn)識還起不到保證作用．卻是一個必要的前提。在企業(yè)中必須向員工們與領(lǐng)導(dǎo)人員講清楚，為什么非要進行文化變革 不可。為此沒有必要去貶低已經(jīng)存續(xù)至今的文化，存續(xù)至今的文化在過去的條件下也是非常成功的。條件發(fā)生了變化這一點必須要讓所有的成員認(rèn)識清楚。
文化變革本身不是目的。如同某一組織形式在特定的環(huán)境下可能很好，也可能很不好—樣，某些價值觀與行為準(zhǔn)則可能在完成未來共同的任務(wù)中很適用，也可能很不適用。換言之，新樹立的價值觀與行為準(zhǔn)則是戰(zhàn)略性的成功因素，更是企業(yè)文化變革的方向。
具體的理由才具有說服力和可信性，也才能創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部變革 意識的前提。這正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做功課的地方，因為有些人從來沒有思考過諸如“文化”、“基本價值”或“行為準(zhǔn)則”等問題。絕大多數(shù)人對企業(yè)的境遇采取聽天由命的態(tài)度，對于他們來說，“文化”問題完全是新思想，不可能指望他們?nèi)ニ茉旌透淖兾幕?/div>
三、通過榜樣的作用建立準(zhǔn)則
雖然，我們處在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威普遍不再神圣的時代，但是，企業(yè)中影響員工態(tài)度與行為的重要因素仍然是高層領(lǐng)導(dǎo)的某些行為準(zhǔn)則和價值觀。
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隨機讀管理故事：《上路》
一和尚要云游參學(xué)。師傅問：“什么時候動身？”“下個星期。路途遠(yuǎn)，我托人打了幾雙草鞋，取貨后就動 身。” 師父沉吟一會兒，說：“不如這樣， 我來請信眾捐贈。
一和尚要云游參學(xué)。師傅問：“什么時候動身？”“下個星期。路途遠(yuǎn)，我托人打了幾雙草鞋，取貨后就動 身。” 師父沉吟一會兒，說：“不如這樣， 我來請信眾捐贈。
師父不知道告訴了多少人，當(dāng)天竟有 好幾十名信眾送來草鞋，堆滿了禪房的一 角。隔天一早，又有人帶來一把傘要送給 和尚。和尚問：“你為何要送傘？”“你的師 父說你要遠(yuǎn)行，路上恐遇大雨，問我能不 能送你把傘。”但這天不只一人來送傘，到了晚上， 禪房里堆了近50把傘。 晚課過后，師父步入和尚的禪 房：“草鞋和傘夠了嗎？” “夠了夠了！”和尚指著堆在房間里小 山似的鞋和傘，“太多了，我不可能全部 帶著。”
“這怎么行呢？”師父說，“天有不測風(fēng) 云，誰能料到你會走多少路、淋多少雨？ 萬一草鞋走穿了，傘丟了怎么辦？”師父 又說：“你一定還會遇到不少溪流，明天 我請信眾捐舟，你也帶著吧……” 和尚這下明白了師父的用心，他跪下 來說：“弟子現(xiàn)在就出發(fā)，什么也不帶！” 做一件事情，重要的不是身外之物是否完備，而是有沒有決心！有決心了，擬定目標(biāo)了，一切都不是問題！請帶上你的 心上路吧，目標(biāo)在遠(yuǎn)方，路在自己腳下。 每邁出一步，都是一點點收獲！ 帶心上路，一切外物自然俱足！
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