海爾在經(jīng)過了第一階段的名牌戰(zhàn)略和第二階段的多元化戰(zhàn)略后，自1998年開始進(jìn)入了國際化戰(zhàn)略階段。在涉足這個(gè)新領(lǐng)域過程中，由于地域的差異性，使得不同的文化背景形成了巨大文化差異，海爾不可避免地面臨來自不同國家的文化體系沖突。雖然文化的差異性給海爾開展國際化經(jīng)營帶來了巨大的挑戰(zhàn)，然而海爾首席執(zhí)行官張瑞敏于2005年12月25日宣布海爾進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展階段──全球化品牌戰(zhàn)略階段。這充分地說明海爾在8年苦心經(jīng)營中，已經(jīng)成功地實(shí)現(xiàn)了與不同國家之間的跨文化融合。那么海爾是如何完美地解決這些即將跨出國門或者已經(jīng)走出國門的公司所遇到的文化沖突問題呢？海爾給出了跨文化融合的三大法寶。
　　員工的文化融合
　　在海外建廠或者對海外工廠進(jìn)行并購，首當(dāng)其沖的問題就是要解決好員工的文化融合問題。由于價(jià)值觀、民族文化的差異，來自不同文化的管理者和員工之間、員工與員工之間必然產(chǎn)生各種沖突，海爾在解決這個(gè)問題上以文化適應(yīng)為主導(dǎo)，探索出了各種解決員工文化沖突的方案。
　　1.人力資源本地化
　　張瑞敏在接受記者訪問時(shí)談到：“海爾在海外的本地化一定要跳出產(chǎn)品的概念，海爾的目標(biāo)就是要做到在當(dāng)?shù)厝谫Y、在當(dāng)?shù)厝谥恰?rdquo;海爾所說的在當(dāng)?shù)厝谥?，也就是人力資源應(yīng)該主要用當(dāng)?shù)氐摹＿@種方法帶來的好處，一是可以降低管理的成本；二是可以充分地利用本地員工的地域優(yōu)勢，通過這些對本國本地有深入了解的員工為企業(yè)出謀劃策，這樣就能夠克服外派人員的語言障礙、文化差異、生活習(xí)慣等因素的影響；三是可以有利地消除國與國之間的民族主義情緒沖突和矛盾，建立融合本地文化強(qiáng)凝聚力的企業(yè)價(jià)值觀；四是能夠充分地改善與東道國之間的關(guān)系。海爾在美國的南卡萊羅納州投資建廠，從上至下用的員工都是美國當(dāng)?shù)厝?，人力資源本地化在美國得到充分的體現(xiàn)。海爾在美國建廠好比是播下了一粒種子，通過人力資源的本地化，希望實(shí)現(xiàn)的不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品的移植，更希望能夠在當(dāng)?shù)卦赂⒊砷L為茂密的森林，真正實(shí)現(xiàn)品牌的移植。
　　2.文化本土化
　　海爾要實(shí)施本土化戰(zhàn)略，就一定要實(shí)現(xiàn)文化本土化。首先在文化相互作用的過程中確認(rèn)彼此間的規(guī)則，哪些需要改正，哪些應(yīng)該拋棄，哪些需要提倡，哪些應(yīng)該廢除。其次是要理解文化間存在的差異，不應(yīng)該強(qiáng)調(diào)文化的先進(jìn)、落后，也不應(yīng)該體現(xiàn)文化的強(qiáng)勢、弱勢，而應(yīng)當(dāng)對多元文化有更多的理解和認(rèn)同。再次，要順應(yīng)有利于企業(yè)發(fā)展的文化，提高員工對跨國文化的認(rèn)知，改變員工原有不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的行為模式。海爾在實(shí)施文化本土化的過程中，通過共同的經(jīng)營理念、企業(yè)精神以及尊重彼此間的文化差異，逐步實(shí)現(xiàn)了海爾文化與當(dāng)?shù)匚幕g的融合。美國人性格自由、開朗，在管理上要求統(tǒng)一著裝，工作時(shí)間不聽音樂，廠區(qū)內(nèi)不得吸煙的工作要求對他們來說是難以接受的。海爾管理人員對員工進(jìn)行了循序漸進(jìn)的引導(dǎo)，深入淺出地用各種故事向美國員工傳播海爾文化，使他們最終順應(yīng)了海爾文化。海爾成功地實(shí)現(xiàn)了不同國家地區(qū)文化本土化，雖然手段各有不同，但是海爾的精髓并沒有變，而且還不斷地豐富海爾文化的內(nèi)涵，海爾文化也得到了升華。
　　3.學(xué)習(xí) 與學(xué)習(xí)
　　由于各國文化之間存在較大的差異性，因此學(xué)習(xí) 與學(xué)習(xí)對于跨國企業(yè)來說顯得尤為重要。一方面，海爾在招聘美國新員工時(shí)，為了防止美國文化與海爾文化之間產(chǎn)生激烈的沖突，要進(jìn)行40個(gè)小時(shí)的學(xué)習(xí) 過程。在此過程中，對新員工進(jìn)行公司文化、價(jià)值理念熏陶，只有認(rèn)同并接受海爾價(jià)值觀的員工才能被錄用。另一方面，“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS”、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”等醒目的標(biāo)語強(qiáng)化了員工對海爾文化的學(xué)習(xí)。同時(shí)，海爾更加重視對管理層的文化同化，讓管理者不僅僅認(rèn)同海爾文化，更重要的是體會(huì)到海爾文化中的精髓，并把它當(dāng)作是自己成功的方向和基石。一定程度上，“老板文化”可以將領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格、精神以及經(jīng)營理念進(jìn)行傳播和貫徹，將海爾文化更廣泛地傳播到員工中，影響員工的行為。除此之外，管理者在學(xué)習(xí) 的過程中發(fā)現(xiàn)問題，適當(dāng)?shù)貙⒑栁幕c該國文化進(jìn)行一定程度的整合，將中國式的海爾文化變成具有該國特色的海爾文化，從而實(shí)現(xiàn)了國與國之間不同文化間的融合。
　　產(chǎn)品的文化融合
　　海爾在進(jìn)軍海外市場的過程中，目標(biāo)市場的選擇方面采取的是逆向思維──“先難后易”的戰(zhàn)略思維。首先打入歐美發(fā)達(dá)國家市場，這不僅帶動(dòng)了對其他國家市場的出口，更重要的是使得海爾整個(gè)的質(zhì)保體系迅速達(dá)到了國際先進(jìn)水平,實(shí)現(xiàn)了“走出去”的策略目的。而海爾要實(shí)現(xiàn)“走進(jìn)去”，最終達(dá)到“走上去”的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須進(jìn)行產(chǎn)品的文化融合。勿庸置疑，海爾在海外已經(jīng)成功地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的文化融合，最重要的手段就是海爾文化的精髓──“持續(xù)不斷的創(chuàng)新”，并用這種創(chuàng)新理念滿足了世界各個(gè)國家消費(fèi)者不同的文化需要。
　　1.實(shí)用文化需要
　　海爾在打入美國市場時(shí)，從滿足消費(fèi)者各種不同的需要入手，生產(chǎn)出專為學(xué)生設(shè)計(jì)的兩用小冰箱，除了滿足體積小的要求外，還可以當(dāng)電腦桌用，節(jié)省了產(chǎn)品的占地空間，深受大學(xué)生的喜愛。另外經(jīng)過考察，發(fā)現(xiàn)美國的洗碗機(jī)并不適合單身貴族和大學(xué)生使用，于是通過洛杉磯設(shè)計(jì)中心專門設(shè)計(jì)了一款全塑料迷你型洗碗機(jī)，輕盈、小巧,很適合單身貴族和大學(xué)生使用，一投入市場便贏得了這類消費(fèi)者的青睞。這樣的例子在海爾產(chǎn)品中屢見不鮮，正是通過這種持續(xù)不斷的創(chuàng)新，不僅提高了海爾品牌在全球的知名度，更重要的是滿足了各國實(shí)用文化的需要，提高海爾產(chǎn)品在全球的美譽(yù)度。
　　2.浪漫文化需要
　　法國是個(gè)有著浪漫主義情結(jié)的國家，針對這種需要，海爾組建了無邊界的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，其中1/5的世界頂尖設(shè)計(jì)師來自法國，他們生產(chǎn)出一款被法國設(shè)計(jì)師賦予太多法式風(fēng)情的跨時(shí)代冰箱。法國設(shè)計(jì)師不僅將當(dāng)?shù)乩寺慕ㄖL(fēng)格在冰箱外觀中發(fā)揮的淋漓盡致，更將當(dāng)?shù)氐男枨笤诋a(chǎn)品上充分演繹。只要選擇這款產(chǎn)品，就是在選擇一種新生活方式。它不僅改變了當(dāng)?shù)厝朔智写罄鋬鍪称返纳罘绞?，還創(chuàng)造了一些精致的生活細(xì)節(jié)：原來，打開冰箱門會(huì)將冷藏或冷凍空間全部暴露出來，冷氣消耗非常大，而一些冰箱的冷凍室在打開門后還要拉出抽屜，分兩步才能完成使用。但現(xiàn)在，一切因海爾而改變：冷藏室采用對開門設(shè)計(jì)，在最大空間上實(shí)現(xiàn)了最小的冷氣消耗；冷凍室的抽屜設(shè)計(jì)，在完整放下整只火雞的同時(shí)，一次抽拉就可完成食品的取放，愜意的設(shè)計(jì)為法國消費(fèi)者生活注入浪漫風(fēng)格。
　　3.審美文化需要
　　在西班牙，海爾滾筒機(jī)一支獨(dú)秀，它不僅有符合歐盟標(biāo)準(zhǔn)的能耗，高洗凈比的性能優(yōu)勢，更重要的是，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)符合了當(dāng)?shù)厝说膶徝罉?biāo)準(zhǔn)，這使得海爾滾筒機(jī)有著同價(jià)格段其它品牌所無法比擬的優(yōu)勢。西班牙以騎士文化和探險(xiǎn)文化而著稱，吸引著來自世界各地的人定居在此。歷史和文化的積淀使得西班牙人有著不同于其他歐洲國家的審美觀念，受印象派大師畢加索的影響，西班牙人對擁有色彩鮮艷、外觀對比強(qiáng)烈的產(chǎn)品情有獨(dú)鐘。而海爾洗干一體機(jī)產(chǎn)品，其VFD彩色顯示屏，極具視覺沖擊力，這不僅滿足了西班牙人對時(shí)尚外觀的追求，更另他們欣喜的是，海爾滾筒機(jī)的面板設(shè)計(jì)采用了簡單易懂的符號(hào)語言，這樣獨(dú)特的設(shè)計(jì)不但沖破了語言的障礙，擴(kuò)大了市場空間，而且符合西班牙人簡單隨意的特性，更加生活化、人性化。
　　品牌的文化融合
　　張瑞敏有一句名言：“國門之內(nèi)無名牌”，海爾已經(jīng)將品牌建設(shè)提高到了一個(gè)新的高度，那就是“自主創(chuàng)新創(chuàng)世界級自主品牌”。海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段后，海爾精神相應(yīng)地調(diào)整為“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”，海爾真正想要追求的是成為中國的民族品牌，一個(gè)世界級的品牌。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)理想，海爾通過其獨(dú)一無二的品牌思維方式，成功地實(shí)現(xiàn)品牌的文化融合。
　1.差異化品牌思維
　　海爾精神中的“美譽(yù)全球”，是海爾品牌戰(zhàn)略為之奮斗的目標(biāo)；“創(chuàng)造資源”，是要求員工每日 要進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造更好、更大的資源，用創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的資源來換取美譽(yù)的資源，而差異化是創(chuàng)新的真正標(biāo)志。海爾通過藍(lán)海戰(zhàn)略創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)與眾不同的市場，并毫無例外得到消費(fèi)者的一致認(rèn)可。海爾根據(jù)美國消費(fèi)者的需求，率先研制出制冷、凈化兩用一體的美國空調(diào)窗機(jī)，不僅擁有正常的空調(diào)功能，還能夠清除空氣中的各種煙、塵、漂浮物等，完全達(dá)到了美國空氣清新標(biāo)準(zhǔn)，很快獲得了美國專利。美國消費(fèi)雜志《Consumer Reports》對美國市場上的各大品牌中制冷量在5000-2500BTU之間的空調(diào)產(chǎn)品進(jìn)行了五個(gè)方面一系列的綜合性能測評，并根據(jù)評測結(jié)果向消費(fèi)者進(jìn)行了重點(diǎn)推薦。在參加測評的八個(gè)品牌共35個(gè)機(jī)型中，只有三個(gè)品牌的三個(gè)型號(hào)空調(diào)被《Consumer Reports》推薦為“BEST BUY” ──“最佳購買選擇”，中國海爾空調(diào)名列其中。這一切無不表明了差異化的品牌思維已經(jīng)深深地滲透到海爾文化當(dāng)中，海爾的產(chǎn)品時(shí)時(shí)刻刻滿足不同市場消費(fèi)者差異化的需求，不斷積累品牌的美譽(yù)度。
　　2.本土化品牌思維
　　國際間的競爭已日益趨于白熱化，以美國為代表的發(fā)達(dá)國家常常對中國企業(yè)發(fā)起反傾銷；人民幣不斷升值給中國依賴出口的企業(yè)造成了巨大壓力；另外，中國市場廉價(jià)的勞動(dòng)力、低成本的原材料優(yōu)勢也正在逐漸消失。海爾依靠“三位一體”的本土化模式運(yùn)作已經(jīng)成功化解掉了這些風(fēng)險(xiǎn)。目前，海爾已經(jīng)進(jìn)入了海外包括歐美、日韓在內(nèi)主要市場的主流渠道，形成了一定的設(shè)計(jì)中心、營銷中心、制造中心三位一體模式，具備在當(dāng)?shù)匾欢ǖ娜谫Y、融智功能。就海爾冰箱而言，海爾冰箱已經(jīng)在全球16個(gè)國家和地區(qū)建立了生產(chǎn)基地，并整合到了無邊界的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，研發(fā)出了代表歐亞美全球高端市場的冰箱。因此，除了“美國造”外，還有“意大利造”、“泰國造”、“印度造”等“全球造”的海爾冰箱。當(dāng)初海爾冰箱在國內(nèi)一片質(zhì)疑聲中走到美國的舉措，現(xiàn)在看來，所有的質(zhì)疑不解自答，更彰顯出海爾冰箱創(chuàng)本土化品牌戰(zhàn)略的遠(yuǎn)瞻性?，F(xiàn)在世界各地，每一個(gè)本土化的海爾都不僅僅是單一的或研發(fā)、或制造、或銷售的機(jī)構(gòu)，本質(zhì)上更是當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)創(chuàng)牌中心。
　　3.模式化品牌思維
　　企業(yè)在創(chuàng)名牌的過程中，模式化管理的作用是不容置疑的，戴爾的“直銷”模式，豐田的“看板管理” 模式向世人證明了模式化管理給企業(yè)帶來的巨大成功。海爾獨(dú)創(chuàng)性地提出了“人單合一”的“T”模式管理，這是海爾在全球市場上取勝的決策模式。“人單合一”模式中的“人”就是自主創(chuàng)新的SBU，“單”就是有第一競爭力的市場目標(biāo)，“人單合一”就是把每個(gè)人的市場目標(biāo)和市場成果結(jié)合在一起。同時(shí)處理好速度與精準(zhǔn)統(tǒng)一的關(guān)系，人與單合一必須服從這個(gè)要求，在事先確定的、而非上級下達(dá)的市場空間里以最快的速度捕捉商機(jī)，產(chǎn)生快于對手的競爭力。因此，海爾全球化品牌戰(zhàn)略的“人單合一”模式是市場鏈流程再造的深化,是“人人都是SBU”理念的延伸。定單就是市場,在需求變化快、個(gè)性化程度高的商業(yè)環(huán)境中，以“T”模式為運(yùn)作機(jī)制的“人單合一”模式使得企業(yè)和內(nèi)部員工時(shí)刻面向市場與客戶的不同要求,使得企業(yè)能夠快速響應(yīng)復(fù)雜多變的競爭環(huán)境。同時(shí)，它還激勵(lì)了企業(yè)從研發(fā)到生產(chǎn)過程每個(gè)職位每個(gè)員工的創(chuàng)新,為海爾參與并贏得國際市場競爭、成為真正的國際名牌提供了有力的保障。
　　4.合作化品牌思維
　　在全球市場這個(gè)大舞臺(tái)上，任何企業(yè)都不能獨(dú)占鰲頭，企業(yè)之間純粹的競爭關(guān)系已經(jīng)不復(fù)存在，取而代之的是“競合”。合作不僅僅可以給企業(yè)帶來先進(jìn)的技術(shù)，更能夠給企業(yè)帶來品牌的融入、品牌的認(rèn)可、品牌的傳播。海爾與三洋的合作，讓海爾擁有了日本最頂端的研發(fā)力量，毫不費(fèi)力地進(jìn)入了號(hào)稱家電強(qiáng)國的日本市場，成功實(shí)現(xiàn)了品牌的融合，這說明海爾已經(jīng)具有與國際強(qiáng)手互換資源的能力，海爾的產(chǎn)品已經(jīng)從單一規(guī)模優(yōu)勢變成綜合實(shí)力最強(qiáng)。2006年4月10日，美國職業(yè)籃球協(xié)會(huì)(NBA)與海爾集團(tuán)簽署了“NBA-HAIER全球性戰(zhàn)略合作協(xié)議”，海爾高清流媒體電視成為NBA的惟一高清電視合作伙伴。NBA不是單純的籃球表演游戲，它的存在首先是一種世界級品牌的存在，NBA和海爾彩電的合作實(shí)質(zhì)上是一種等級影響力聯(lián)盟，它給海爾彩電帶來的是世界級的品牌承認(rèn)，同時(shí)帶來的還有品牌的全球傳播。毫無疑問，海爾已經(jīng)呈現(xiàn)出一個(gè)全球化公司企業(yè)的品牌形象的素質(zhì)和心態(tài)。
　　作者單位：四川大學(xué)工商管理學(xué)院