上周的熱門新聞無疑是跟“云”有關。微軟前腳推出自己的云存儲產(chǎn)品SkyDrive，Google后腳推出了Google Drive。不知道是不是怕微軟率先搶占戰(zhàn)略制高點，Google Drive的推出顯得異常倉促，免費存儲空間和對應的服務價位在消息爆出的24小時內一改再改。且不論“云時代”是否真的已經(jīng)來臨，兩大巨頭的舉動絕非偶然，因為這回連蘋果也坐不住了，看看今天的又一重磅消息：Dropbox面臨危機，蘋果拒絕所有使用Dropbox SDK開發(fā)的應用申請——為了給自己的iCloud預熱，蘋果也開始排擠Dropbox了。

    對Dropbox來說，他們好不容易打拼下來的江山，眼看著就要被這些財力雄厚的巨頭搶走。所以，我們不禁要問：像Dropbox這樣的創(chuàng)業(yè)公司面對幾大巨頭的夾擊，要如何在夾縫中求生存呢？

        要回答這個問題，我們首先要看看這類創(chuàng)業(yè)公司的崛起。

    很多創(chuàng)業(yè)公司都很聰明，知道去開發(fā)一款產(chǎn)品來彌合現(xiàn)有的產(chǎn)品市場空缺。除了上述的Dropbox之于“云存儲”以外，這樣的例子還包括：Skype推出了免費的電話服務，Salesforce 為公司提供了不依賴于軟件或服務器的即時客戶關系管理，而Square也將信用支付引入到了iPhone端。這些小公司具有目標單一，動作敏捷的特性。他們相較于那些業(yè)務龐雜精力分散的大公司有更加敏銳的市場嗅覺，所以才能更快地瞄準市場中的一塊空白區(qū)域，并迅速占領這塊區(qū)域。

    但是，幾乎不可回避的是，那些沉睡的巨頭最終會蘇醒過來，并立馬將他們的目光瞄準這些新興市場。所以，除了Dropbox被Google，微軟，蘋果夾擊以外，Salesforce之后也馬上有微軟和Oracle推出類似服務，Square被Paypal盯上，而Google也對Skype窮追不舍。

    那這些公司到底如何才能實現(xiàn)突圍呢？要回答這個問題，我們還要放一下馬后炮，來評一評這些公司最初的創(chuàng)業(yè)方案確定。

    其實，我們說，在最初的創(chuàng)業(yè)方案確定上，就已經(jīng)涉及到很多“選擇的藝術”。

    首先，對創(chuàng)業(yè)公司來說，他們需要判斷：他們的產(chǎn)品是一款“熱鬧型”或“人氣型”的產(chǎn)品，還是一款可能改變行業(yè)格局，在未來10年甚至更長的時間內都會被用戶需求的產(chǎn)品。前者就包括很多當下熱門的游戲和應用，比如“憤怒的小鳥”，又比如前陣子大熱的“你畫我猜”。游戲的生命期通常不會太長，也很難建立長期的用戶習慣。所以，大公司投身這種過家家游戲的概率就很小。但是，“云存儲”顯然屬于后者。它改變的是數(shù)據(jù)存儲，資源配置，社會主流群體辦公的模式，對整個行業(yè)的影響都是顛覆性的。在這種情況下，行業(yè)巨頭插足“云存儲”，可以說是必然的趨勢。

    第二個需要思考的問題就是，這個產(chǎn)品的實現(xiàn)是否有相應的技術門檻，即便是對大公司而言。更重要的是，他的產(chǎn)品會不會對現(xiàn)在的行業(yè)巨頭產(chǎn)生大的沖擊。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個此消彼長的行業(yè)，像Facebook這樣的互聯(lián)網(wǎng)2.0網(wǎng)站的崛起，在很大程度上就沖擊了先前做門戶網(wǎng)站的Yahoo。大公司的很多舉措很多時候也都屬于戰(zhàn)略防守。

    基于以上的“門檻”+“沖擊”兩個標準，假如你的產(chǎn)品只是在理念上有所創(chuàng)新，但是在技術上沒有大門檻，而且更糟糕的是你的產(chǎn)品已經(jīng)對某個巨頭的同類產(chǎn)品構成威脅，那么你受這個公司攻擊幾乎是必然的，因為這屬于他們的戰(zhàn)略防守。舉個例子，國內出過一款語音通訊應用“米聊”。這款免費的語音通訊應用同時對移動運營商和通訊大佬騰訊構成了威脅；對做聊天工具起家的騰訊而言，推出一款類似“米聊”的工具幾乎沒有任何技術門檻。而且，騰訊原本的用戶基礎就要遠遠大于“米聊”。在這種情況下，騰訊的“微信”推出之后，因為“米聊”沒有更多的“干貨”，就只能退居二線。

    所以第三個問題很自然就是，假如你已經(jīng)預料到大公司會推出同類產(chǎn)品，請問，你的用戶會不會隨之轉移？而這里又涉及到兩個新的問題：即你的用戶轉移的成本有多高？你的產(chǎn)品或者服務是否有你自己獨一無二的東西？即你能否為用戶提供所謂的差異化服務？假如兩個問題的答案都是否的話，那么你的用戶拋棄你投奔大公司幾乎是必然的。

    第四個問題是，你能否在短期內盈利？而這個問題又涉及到公司最初的一個定位：即你是準備見好就收，還是準備將公司做大做強，將其打造成下一個巨頭？假如你一開始的定位就僅限于推出一款“熱鬧型”的產(chǎn)品，并且有非常清晰的盈利模式，那么恭喜你，你仍然可以依靠小公司運作敏捷的優(yōu)勢，在巨頭尚未發(fā)力之前就賺上一筆，然后你們的整個小團隊都可能被哪家大公司收購。但是，假如你的野心不止于此，那么送你一句話：“革命尚未成功”，后面還有一番苦戰(zhàn)。

    這也就涉及到我們今天的最后一個問題，即小型的創(chuàng)業(yè)公司如何在巨頭面前實現(xiàn)“四兩撥千斤”。

    其實上面的四個問題在很大程度上已經(jīng)回答了這個問題。歸根結底，還是要看，

    一.創(chuàng)業(yè)公司能否在巨頭蘇醒前迅速占領用戶市場并達到一定的規(guī)模。一旦某個創(chuàng)業(yè)公司在“用戶數(shù)據(jù)”上可以跟大公司叫板，那么這家公司在品牌形象上已經(jīng)是一家“大公司”，在這個時候，用戶就不會輕易地再投奔別的大公司。而且，強大的用戶基礎往往也是風投參考的重要指標。假如這些創(chuàng)業(yè)公司有大型風投做后盾，他們未來的發(fā)展不管是在資金，還是在推廣上，都要順利很多。

    二.能否為用戶提供差異化的服務。這個差異化的服務可以涵蓋很多方面，比如特殊的“品牌文化”，特殊的產(chǎn)品體驗，又或者特定的領域和客戶細分。舉個例子，在左有淘寶右有京東的電商行業(yè)，在去年“千團大戰(zhàn)”的血雨中，就有一家鎖定“化妝品團購”的聚美優(yōu)品異軍突起。且不說聚美優(yōu)品未來的走勢如何，但是在大的行業(yè)中做產(chǎn)品細分，似乎是小型創(chuàng)業(yè)公司生存下來的一個不錯選擇。因為，大公司往往要顧及到所有部門的利益，“大而全”是大公司產(chǎn)品的一貫風格。在這種情況下，做領域細分，就可以做到“小而精”，也容易創(chuàng)造品牌的用戶印象。這里我們就不得不提到被Facebook收購的Instagram。

    三．能否持續(xù)發(fā)揮小團隊靈活運作，快速變化的優(yōu)勢。大公司的文件和產(chǎn)品審核流程相對繁瑣。而且正如先前提到的，小公司具有目標單一，動作敏捷的特性，他們相較于那些業(yè)務龐雜精力分散的大公司而言，可以更快地對市場反饋作出反應，對產(chǎn)品作出相應的調整和改進。所以，如果創(chuàng)業(yè)公司可以趕在大公司之前做產(chǎn)品優(yōu)化和升級，那也是一個不錯的突破口。