為什么異議對(duì)創(chuàng)新很重要，3M公司出產(chǎn)的新雪麗保溫材料(Thinsulate)是一種超薄又非常保暖的產(chǎn)品。你冬天戴的手套可以用它作為內(nèi)襯。這個(gè)產(chǎn)品是3M公司的一個(gè)巨大成功，但3M公司的首席執(zhí)行官卻對(duì)人們說，他曾先后5次試圖阻止這個(gè)產(chǎn)品的問世。請(qǐng)想一想在一個(gè)什么樣的公司里才會(huì)發(fā)生這種事呢?首先，它必須是一個(gè)允許你不斷地對(duì)你的上司說“你錯(cuò)了”的地方。在多數(shù)組織里，你只有一次機(jī)會(huì)去說明一個(gè)創(chuàng)意。如果你沒成功，那么這個(gè)創(chuàng)意就完了。不僅如此，如果你想再重提這個(gè)想法，你得到的回答肯定是“你對(duì)‘不’這個(gè)字眼有什么不理解的嗎?”但是3M公司卻創(chuàng)造了在那里允許人們堅(jiān)持的一個(gè)環(huán)境。并且不僅如此，想一想如果一個(gè)首席執(zhí)行官可以告訴人們他的無能，他曾阻止了一個(gè)成功的項(xiàng)目，那么就可以肯定，在那里的確存在著這樣的一種企業(yè)文化。從表面看起來，這說明一個(gè)首席執(zhí)行官可以接受他自己不是最終決策人的事實(shí)，但我認(rèn)為這更可以說明他知道他會(huì)有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，他需要他周圍的人來指出他的錯(cuò)誤。在大多數(shù)公司中沒有標(biāo)準(zhǔn)的做法。這是一種對(duì)體制和高級(jí)經(jīng)理們?cè)诠局兴缪莸慕巧耆煌挠^點(diǎn)。

　　通用公司也擁有類似的能力?！敦?cái)富》專欄作家托馬斯.斯圖爾特(Thomas Stewart)曾將通用公司的部分成功歸功于員工們敢于指出上司的錯(cuò)誤。他們有一個(gè)流程叫群策群力。員工們可以在任何沒有經(jīng)理參與的情況下召開一個(gè)會(huì)議來討論某個(gè)問題。一旦他們得出了結(jié)論，應(yīng)對(duì)此負(fù)責(zé)的經(jīng)理就必須當(dāng)場對(duì)建議做出響應(yīng)。這一光榮傳統(tǒng)已經(jīng)被堅(jiān)持了許多年，它教會(huì)了員工應(yīng)該說出他們的想法，即使這會(huì)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)意義上的高級(jí)管理人員的權(quán)威。它是通用公司企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分，在通用的每一項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)中都會(huì)指派一名叛逆者——這也是電子經(jīng)濟(jì)時(shí)代的狂熱之處——他向負(fù)責(zé)經(jīng)營業(yè)務(wù)的首席執(zhí)行官匯報(bào)，并有權(quán)打破除公司價(jià)值以外的一切制度。

　　羅納德.海費(fèi)茨(Ronald Heifetz)是世界上在領(lǐng)導(dǎo)力方面最主要的權(quán)威人物之一，同時(shí)也是哈佛大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)課程的主任，他認(rèn)為大聲地說、大膽地說是創(chuàng)新得以實(shí)現(xiàn)的根源。“多數(shù)公司都會(huì)對(duì)沖突過敏……但沖突是創(chuàng)造力和創(chuàng)新力的原動(dòng)力。當(dāng)人們面對(duì)鏡子中的自己時(shí)，他是學(xué)不到任何東西的，只有當(dāng)面對(duì)不同的事物時(shí)他才會(huì)學(xué)到新東西。因此只有與勇氣肩并肩手拉手，我們才能具有平息沖突、奏響沖突之曲的勇氣。