一個企業(yè)可能沒有戰(zhàn)略，但絕對不可能沒有文化。正如日本的企業(yè)在70、80年代的時候，靠成本降低、一流的工藝和質(zhì)量創(chuàng)造了一個經(jīng)濟帝國，但由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，所以后來的發(fā)展動力不足，陷入了長期的停滯。

　　戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，業(yè)內(nèi)有很多的觀點。

　　有人說是戰(zhàn)略決定文化，因為戰(zhàn)略是方向和目標，有了戰(zhàn)略，文化就要服從于戰(zhàn)略，比如諾基亞原來只是北歐一個生產(chǎn)紙漿的企業(yè)，但后來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成為一家現(xiàn)代通訊制造企業(yè)，因此，企業(yè)文化肯定會大不一樣。

　　也有人說是文化決定了戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略也是人定出來了，人的意識和觀念實際上決定了戰(zhàn)略制定的方式、方法甚至是結(jié)果。一個在保守文化中成長起來的企業(yè)，絕對不可能制定出富有冒險精神的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　有人把這兩種觀點形象地比喻成“是先有雞，還是先有蛋”的問題。根據(jù)我們多年為眾多類型的企業(yè)進行戰(zhàn)略和企業(yè)文化咨詢的經(jīng)驗，倒是可以有個結(jié)論，那就是“戰(zhàn)略決定了文化，但文化對戰(zhàn)略起巨大的支撐作用”。也就是說，戰(zhàn)略必須與文化高度協(xié)調(diào)，才能讓戰(zhàn)略順利實施、有效推進，否則會遇到很大的問題。

　　戰(zhàn)略與文化：河堤與和河水

　　可以把戰(zhàn)略看作河堤，而文化看作河水。戰(zhàn)略是硬性的，是根據(jù)行業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)自身資源狀況而得出的一個結(jié)論，戰(zhàn)略的調(diào)整需要配套的硬性措施，比如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、核心人員調(diào)配、資金投放調(diào)整和相應(yīng)的制度、流程優(yōu)化。而文化是一種心理契約，是一種制度之上、不易把握的價值觀、信仰和精神狀態(tài)，它的特性象河水，軟性、流動性、不易琢磨，但有了河堤，就能夠形成一股強大的力量，有時候甚至無堅不摧。

　　河水有時候會咆哮，會決堤，因為聚積的能量太大，而河堤無法承受。企業(yè)里也是這樣，如果企業(yè)文化里的不良因素在不斷滋生而又沒有及時得到糾正和疏導(dǎo)，那可能會沖破組織的戰(zhàn)略、破壞組織的穩(wěn)定，從而導(dǎo)致企業(yè)的失敗。企業(yè)要及時發(fā)現(xiàn)文化的問題，并采取相應(yīng)的措施，不要等問題大了、暴露出來才想辦法解決，那樣的成本更大。比如最近華為公司接連傳出負面新聞，先是員工過勞死，后是6000人集體辭職，最近一陣子又有員工跳樓自殺，這都是文化造成的，如果華為公司再不反思自己文化中存在的消極因素，那么文化的負面作用很有可能繼續(xù)蔓延，影響公司的戰(zhàn)略發(fā)展。華為的戰(zhàn)略是很清晰的，軍事化的管理也保證了企業(yè)的快速發(fā)展，但隨之后來的是員工信仰的迷失和缺失，企業(yè)缺乏一種人文關(guān)懷，我所理解的華為公司的企業(yè)文化，更象是“重賞之下必有勇夫”，高額的物質(zhì)獎勵對員工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求又讓員工很迷茫。

　　文化的細化和分解

　　戰(zhàn)略規(guī)劃和實施有一套科學詳細的方法，但是企業(yè)文化在這方面就差多了，現(xiàn)實的問題是如果企業(yè)文化無法細化和量化，就無法操作和執(zhí)行。

　　戰(zhàn)略方向不外乎三種類型：低成本、差異化和集中于一點。任何公司的戰(zhàn)略定位都脫離不了這3個方面。關(guān)鍵的問題是，企業(yè)文化如何在戰(zhàn)略實施中發(fā)揮自己的作用。

　　我們可以看一看美國的西南航空是如何通過打造富有特色的企業(yè)文化，來落實它低成本的企業(yè)戰(zhàn)略的。

　　西南航空公司是一家后起的小公司，從一家不起眼的小航空公司發(fā)展到今天美國第四大航空公司，是什么造成西南航空公司異軍突起的？ 答案就是低成本戰(zhàn)略。

　　為了壓縮成本降低票價，公司的客機一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機。盡管如此，乘客們還是愿意坐西南航空公司的航班，因為它的票價比其他航空公司便宜許多。

　　總裁凱勒爾說：“我們選擇了獨特而又恰當?shù)氖袌龆ㄎ?，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。”西南航空公司只在美國的中等城市與各大城市的次要機場之間，提供短程、廉價的點對點空運服務(wù)，刻意回避大機場，而且不飛遠程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、家庭與學生。再仔細分析，它的密集班次吸引了比較注重價格、原本應(yīng)該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機的顧客。

　　西南航空塑造了一種以“以人為本”為核心的企業(yè)文化。

　　凱勒爾非常善于與人打交道，他在西南航空公司內(nèi)營造了一種非常融洽協(xié)調(diào)的氛圍，公司上下同欲，具有極強的凝聚力。

　　凱勒爾堅決反對在旺季時大量招聘臨時工，在淡季時則辭退員工的做法，他認為這樣做會使員工沒有安全感和忠誠心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標準的，而一旦旺季到來，所有員工都會毫無怨言地加班加點?？罩行〗闵踔溜w行員幫助地勤人員打掃機艙的事情在西南航空公司也是屢見不鮮。

　　西南航空的經(jīng)營管理風格是它低價格高服務(wù)質(zhì)量的保證。該公司的管理風格包括：不達目的絕不罷休的毅力，具有積極意義的狂放不羈，勇于標新立異，對愛的敏感，深謀遠慮而富于創(chuàng)造性，凝聚人心的團隊精神等。在筆者看來，這種風格包含了三點精神。第一是有一個有毅力、勇于進取、且有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)團體。西南航空的領(lǐng)導(dǎo)團體在對手如林的航空業(yè)中打出一片新天地，靠的是有明確的目標——“賺錢，給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機會乘飛機旅行”。第二，明確的市場意識。西南航空把“打破官僚主義”作為自己的口號，不僅各級管理效率提高，而且能根據(jù)市場變動及時進行調(diào)整，并且?guī)资耆缫蝗盏貓猿诌@一點。第三，有能激勵員工的企業(yè)文化，讓員工自覺為企業(yè)奉獻。西南航空的企業(yè)文化是把公司變?yōu)橐粋€“充滿愛、關(guān)懷和活躍氣氛的大家庭”。他從不解雇員工，對每個員工體貼入微，尤其對已患重病、無法工作的員工更為關(guān)心，以使大家安心工作。它還經(jīng)常通過各種慶?；顒踊钴S氣氛，把那些做出貢獻的普通員工視為英雄。員工在這樣的文化氣氛中工作，能不努力奉獻嗎？

　　文化對戰(zhàn)略的支持度評估

　　企業(yè)文化究竟是否匹配戰(zhàn)略的發(fā)展呢？我們可以通過下面的一個表進行評估?！?/p>

　　比如某個公司的戰(zhàn)略是“差異化戰(zhàn)略”，那要先理清和細化公司的戰(zhàn)略重點，差異化戰(zhàn)略的重點主要是了解客戶需求，并建立一套研發(fā)和營銷推廣體系，那么企業(yè)文化建設(shè)就要圍繞這樣的戰(zhàn)略定位，以“創(chuàng)新”為文化的核心，并在公司內(nèi)部進行反復(fù)宣傳強化，建立這樣的一種文化氛圍。但這樣還不夠，企業(yè)文化建設(shè)必須要形成相應(yīng)的激勵機制和制度保障。“創(chuàng)新”又分為技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新等等，每一種創(chuàng)新都有自己的獨特性，要有針對性地設(shè)計激勵機制。另外，“差異化”的戰(zhàn)略，還要求公司形成一種“容忍失敗”的文化氛圍，“創(chuàng)新”不可能都成功，不成功的“創(chuàng)新”又如何處理？這些都是管理者要回答的問題。格蘭仕的做法也許值得我們借鑒，有一次一個研發(fā)小組歷經(jīng)很長時間的一個項目沒有通過，公司是沒法獎勵這個小組的，但老板如何處理呢？他單獨請這個小組吃了一頓飯作為獎勵。這樣的做法既沒有突破公司制度，又對員工進行了獎勵，同時又創(chuàng)造了企業(yè)的文化故事，可謂高明。企業(yè)文化對戰(zhàn)略的支撐，最終還要通過領(lǐng)導(dǎo)、員工的身體力行來實現(xiàn)，大家都多想一些、多付出一些，就會形成好的文化。

　　戰(zhàn)略與文化，是相輔相成的關(guān)系，戰(zhàn)略如果沒有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業(yè)很難長久發(fā)展；文化如果沒有戰(zhàn)略的指導(dǎo)，就成了無源之水，企業(yè)雖然一團和氣，但缺乏了目標和追求，動力很難持久。一個優(yōu)秀的企業(yè)，必然是文化與戰(zhàn)略高度匹配，并形成自己獨特的管理風格和管理模式。

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