集團是一種具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟組織聯(lián)合體，集團下屬有很多控股或參股子公司以及分公司組成。集團本身并沒有法人資格，但一般集團會有一個核心企業(yè)，這個企業(yè)具有法人資格，同時圍繞這個核心企業(yè)形成多層次的控股層級，當然也包括分公司。例如中國西電集團，其核心企業(yè)是西安電力機械制造公司，下面有西電開關(guān)、西電變壓器、西電銷售公司等控股企業(yè)或分公司。

　　集團組織的龐大性和復雜性決定了其管理難度。所以時下關(guān)于集團管控的研究、咨詢比較流行。從咨詢角度來說，一般常規(guī)的做法是首先進行戰(zhàn)略的制定和梳理，在此基礎(chǔ)上確定集團的功能定位，然后進行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計以及人力資源的優(yōu)化，最后是在權(quán)責明晰的前提下通過流程和制度來界定集團和下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系和控制重點。

　　但實施效果會如何呢？

　　在這里我們拿兩個案例來對比一下。這兩家集團公司的情況基本差不多，都是中央企業(yè)。下屬核心子公司很強，集團層面較弱，基本是行政管理職能和人事管理職能。但是在做完咨詢項目一年后，兩家的實施效果完全不同。一家方案實施的很好，另外一家基本是將咨詢方案束之高閣。

　　為什么會這樣？通過回訪發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在此期間不同之處就是發(fā)生了這樣一件事，方案實施好的企業(yè)集團老總換了，由下屬一個很強勢的子公司老總擔任，這個老總在集團的威望非常高，非常強勢，執(zhí)行力非常強，授予集團職能部門很大的管控權(quán)并進行了人員的更換。

　　從案例比較中我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管咨詢方案實施效果的如何取決于很多因素，但文化是很重要的一部分。也就是說方案在企業(yè)的實施不僅是方案本身的好與壞，還有充分考慮方案的前提和假設(shè)，最重要的是考慮方案實施的環(huán)境和土壤——企業(yè)文化。

　　一般來講集團管控要解決集分權(quán)下的兩個問題。

　　一是縱向控制?？刂剖裁磧?nèi)容到什么程度是度的問題，但必須是有能力控制，可以掌握控制的力度，無論是對下屬企業(yè)進行財務管控、戰(zhàn)略管控、運營管控抑或混合式管控，集團對下屬公司的管控本質(zhì)就應該是集權(quán)、強勢，即使是分權(quán)也應該是集團領(lǐng)導下的有效授權(quán)。

　　站在這個角度來看，文化的導向應該是剛性的、硬性的，要求下屬公司是順從的，下屬企業(yè)的局部利益應該服從集團的整體戰(zhàn)略利益。在這個意義上講可能是專制，至少在需要管控的內(nèi)容上是這樣的。但這并不等于下屬企業(yè)一點自主權(quán)沒有，對于集團層面管控的非重點要素下屬企業(yè)是具有決策權(quán)的。

　　二是橫向協(xié)調(diào)。我們可以看見的常態(tài)是盡管級別一樣，但部委領(lǐng)導比不上各省封疆大吏，重要的部委領(lǐng)導比不重要的部委領(lǐng)導牛，經(jīng)濟強省的大吏比落后的架子大。在集團層面也是如此，集團職能部門的領(lǐng)導比不上各分子公司的老總，重要的職能部門或者分子公司的領(lǐng)導比其他的牛氣。所以我們制定的咨詢方案在實施中會遇到困難，部門、公司本位主義也增加了流程和制度實施的難度。

　　站在這個角度來看，文化的導向應該是柔性的，靈活的，可溝通的，要求集團職能部門之間、分子公司之間、分子公司與集團職能部門之間應該是平等的、民主的，應該是站在公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的公司和部門職責導向，而不是誰規(guī)模大、誰重要導向，因為這已經(jīng)在戰(zhàn)略制定和實施過程中體現(xiàn)出來了，集團職能部門和下屬公司執(zhí)行就可以了！

　　當然，案例及其分析并不能闡述清楚集團管控和企業(yè)文化的關(guān)系。筆者意在拙建：集團管控咨詢過程中應充分考慮企業(yè)的文化環(huán)境。盡管當前集團管控現(xiàn)狀如此，焉敢言未來亦如是。