當(dāng)前，我國零售業(yè)發(fā)展迅速。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)，即使在金融危機(jī)背景下，2008年中國社會(huì)消費(fèi)品零售總額接近11萬億元，比上年增長21.6%，增速比上年快了4.8個(gè)百分點(diǎn)。同時(shí)，零售業(yè)競爭日益激烈，外資零售加緊對(duì)市場的爭奪，去年外資零售規(guī)模所占比重高達(dá)22.5%，同比增長2.4%；并且，零供雙方博弈有日漸增強(qiáng)的趨向，制造商作為供給方加強(qiáng)同零售商的談判力量。那么，是否擁有和發(fā)展自有品牌，就成為當(dāng)今本土零售商面臨的一個(gè)重大問題。

　　解讀零售商自有品牌現(xiàn)狀

　　零售商自有品牌，簡單地講就是產(chǎn)品貼著零售商自己的品牌標(biāo)志并在其渠道里出售。綜觀整個(gè)零售業(yè)，自有品牌發(fā)端于西方發(fā)達(dá)國家并已形成規(guī)模。美國自有品牌經(jīng)營商協(xié)會(huì)（PLMA）的數(shù)據(jù)表明，近年來，零售商自有品牌在西歐市場上的銷量比例達(dá)30%～40%，美國市場為20%以上，日本市場為10%左右。大型零售商擁有自有品牌的比重高，極大地推動(dòng)了他們的業(yè)績。例如超市業(yè)態(tài)中的領(lǐng)頭羊沃爾瑪，其銷售商品中約有1/4商品為自有品牌，30%的銷售額來自自有品牌；百貨業(yè)態(tài)的瑪莎（Marks & Spencer）則100%使用系列自有品牌，消費(fèi)者品牌忠誠度很高。同時(shí)，自有品牌銷售增長速度較快，不少品類超過了制造商品牌。

　　反觀我國零售商自有品牌的現(xiàn)狀，差距是客觀存在的。從經(jīng)營水平看，除國美、蘇寧、百聯(lián)、華潤萬家等少數(shù)幾個(gè)企業(yè)在全國范圍形成規(guī)?；季滞猓渌芏嗔闶燮髽I(yè)無論門店數(shù)量、銷售額還是利潤水平都很不夠；從戰(zhàn)略規(guī)劃看，國內(nèi)零售企業(yè)對(duì)自有品牌尚未完全提上戰(zhàn)略高度，缺少長遠(yuǎn)的考慮和謀劃，大多本土零售商一再表示自己未來的核心競爭力會(huì)放在商品流通和服務(wù)上；從營銷細(xì)節(jié)來看，國內(nèi)零售商在產(chǎn)品質(zhì)量控制、信息傳播溝通、品牌策略實(shí)施以及與供應(yīng)商關(guān)系處理方面還有很大提高空間，國美、永樂等都曾推出過一些自有品牌商品但收效欠佳，百聯(lián)于2007年在自己的賣場中銷售羊毛衫自有品牌“EALIO”也遭遇過門前冷落的尷尬。

　　本土零售商是否要做好自有品牌呢？答案是肯定的。（1）零售商對(duì)產(chǎn)品的控制力較強(qiáng)，無論委托廠家生產(chǎn)還是屬廠自產(chǎn)，零售商均處于主導(dǎo)地位，有利于實(shí)施質(zhì)量監(jiān)督和成本控制，從而在銷量和利潤方面取得效益。（2）零售商直接面對(duì)消費(fèi)者，自有品牌更容易貼近目標(biāo)市場需求，賣場對(duì)產(chǎn)品促銷也更有針對(duì)性和主動(dòng)性，形成產(chǎn)銷一體化的“正循環(huán)機(jī)制”。（3）自有品牌有利于傳播零售商的品牌信息、促進(jìn)品牌影響力、提升品牌形象、對(duì)零售商提升競爭力有著積極的意義。（4）本土零售商在自有品牌上存在明顯的短板，經(jīng)營規(guī)模和收益不足使本土零售商缺乏打造自主品牌的底氣，戰(zhàn)略缺失會(huì)導(dǎo)致企業(yè)喪失未來的機(jī)會(huì)，營銷策略缺位將造成自有品牌生命力虛弱，如果本土零售商再不奮起直追，市場份額和顧客份額將日益流失。

　　打造零售商自有品牌的六項(xiàng)修煉

　　由于零售商的性質(zhì)是商品流通企業(yè)，所以自有品牌產(chǎn)品要通過委托其他生產(chǎn)企業(yè)或自己的附屬生產(chǎn)部門來提供，再借助自己品牌在消費(fèi)者心目中樹立起來的聲望銷售出去。這就要求零售商具有相當(dāng)?shù)膶?shí)力和規(guī)模，良好的品牌形象也不可或缺。除此之外，本土零售商還需要做好以下六項(xiàng)修煉。

　　1．?dāng)U大經(jīng)營規(guī)模。零售商自有品牌同經(jīng)營規(guī)模的關(guān)系密切，門店數(shù)量、銷售水平和資金實(shí)力是自有品牌的必要保證。本土零售商要適當(dāng)加快開設(shè)新的門店，占領(lǐng)終端，形成寬廣的渠道體系，擴(kuò)大銷售規(guī)模，積累和引進(jìn)發(fā)展資金，從而吸引生產(chǎn)企業(yè)為自己做貼牌產(chǎn)品或建立自有廠房，并通過巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品推向市場。在這方面零售企業(yè)可充分利用環(huán)境中的機(jī)會(huì)。例如，國內(nèi)的新醫(yī)療制度變革 為醫(yī)藥零售提供了機(jī)遇，連鎖藥店在社區(qū)開更多的分店，資金不夠可以采取融資的方式；老百姓大藥房借助8200萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資本，在全國開設(shè)門店達(dá)300家，獲得規(guī)模效益，為自有品牌鋪平道路。再如，城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展政策的實(shí)施使農(nóng)村人口不斷向區(qū)縣轉(zhuǎn)移，購買力也逐漸提高，綜合超市在這些地方布局符合市場發(fā)展趨勢；永輝超市計(jì)劃未來3年在重慶主城和萬盛、萬州等區(qū)縣投資15個(gè)億，開設(shè)超市數(shù)量達(dá)到100個(gè)，因?yàn)橛垒x認(rèn)識(shí)到只有密集布點(diǎn)才能提高競爭力，給自有品牌奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　2．規(guī)劃可行戰(zhàn)略。自有品牌對(duì)零售商有諸多好處，卻不是一蹴而就的事情，要從長遠(yuǎn)和系統(tǒng)的角度規(guī)劃幾個(gè)重要問題，包括：自有品牌的定位是什么？哪些品類適合做自有品牌？自有品牌的數(shù)量如何？品牌定位樹立起自有品牌在消費(fèi)者心目中的獨(dú)特位置，用差異化的特色占據(jù)消費(fèi)者的心智，贏得他們的青睞；根據(jù)定位情況，結(jié)合自身?xiàng)l件，確定具有優(yōu)勢的品類來打造自有品牌產(chǎn)品，突出比較優(yōu)勢；在自有品牌數(shù)量上，既不可無為也不可過度而為，量力而行，持續(xù)發(fā)展。屈臣氏的成功經(jīng)驗(yàn)可以作為借鑒，定位方面，屈臣氏將目標(biāo)市場鎖定在白領(lǐng)人群，抓住現(xiàn)代人對(duì)健康和美的需求，品牌定位于“健康、美態(tài)”，并以質(zhì)優(yōu)價(jià)廉為特色，開發(fā)、定制和銷售自有品牌產(chǎn)品；品類方面，健康主題以保健品和維生素為主，美態(tài)主題包括化妝系列和日常護(hù)理系列；產(chǎn)品擴(kuò)展方面，屈臣氏對(duì)所售商品進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，把握消費(fèi)者偏好，選擇有前途的品種做2～3年品牌藍(lán)圖描繪，再通過競爭選擇合格制造商，按自有品牌產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)來生產(chǎn)供貨。這樣，自有品牌數(shù)量由少到多再到規(guī)?；?jīng)過8年時(shí)間，屈臣氏發(fā)展了2000多種自有品牌產(chǎn)品，比例已占到店內(nèi)商品總數(shù)的20%，市場份額占到34%，銷售額占總銷售額的15%。

　　3．掌控產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量是自有品牌的核心內(nèi)涵之一，關(guān)系到零售商的銷量和品牌形象。培育自有品牌之初，零售商就必須把質(zhì)量放在首位，不能以追求低價(jià)而降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。由于零售商自有品牌產(chǎn)品多是委托制造商生產(chǎn)，選擇優(yōu)秀的制造企業(yè)作為合作伙伴便顯得十分重要。（1）有實(shí)力的零售商首選行業(yè)里的領(lǐng)先生產(chǎn)商合作，依靠其已建立起來的質(zhì)量體系來確保貼牌產(chǎn)品的質(zhì)量，如沃爾瑪在中國的分店銷售自有品牌紙巾，選擇的供貨商為知名紙業(yè)公司維達(dá)集團(tuán)；再如樂購（TESCO）在上海的門店推出自有品牌蔬菜，是與上海春鳴蔬菜專業(yè)合作社共同開發(fā)，后者為上海市蔬菜質(zhì)量誠信企業(yè)和2010年世博會(huì)指定蔬菜供應(yīng)商，擁有規(guī)模化的綠色蔬菜生產(chǎn)基地，盡管目前TESCO品牌蔬菜在其賣場中只占菜類商品5%的比例，但高品質(zhì)能贏得消費(fèi)者的信賴。所以，本土零售商推出的自有品牌也應(yīng)“質(zhì)”字當(dāng)先，寧缺毋濫，從少量優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品做起，起步階段即在消費(fèi)者心目中留下良好印象。當(dāng)然，由此可能產(chǎn)生成本抬高，為平衡價(jià)格，零售商在能力范圍內(nèi)加以補(bǔ)貼，放棄短期利益，為自有品牌長久競爭力夯實(shí)根基，不失為明智之舉。（2）如果零售商選擇和一般的制造商合作，一定要在產(chǎn)品訂購合同中明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格貫徹執(zhí)行；或同對(duì)方共同建立質(zhì)量監(jiān)控體系，派自己的質(zhì)檢小組到生產(chǎn)企業(yè)實(shí)地考察和監(jiān)督，防止低質(zhì)產(chǎn)品流入賣場。（3）零售商可結(jié)合直接接觸消費(fèi)者、了解市場趨勢的優(yōu)勢，靠自有的研發(fā)和生產(chǎn)部門來設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，將產(chǎn)品質(zhì)量完全掌握在自己手中。

　　4．優(yōu)化品牌策略。一般來說，零售商直接延伸其品牌到自有產(chǎn)品上，能充分利用零售商已有的品牌知名度，推動(dòng)自有品牌銷售。但在不同階段，零售商應(yīng)考慮具體情況來選擇最優(yōu)的品牌策略。自有品牌的導(dǎo)入和成長階段，不確定因素多，如果馬上使用零售商品牌銷售自有產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)較大。比如代工企業(yè)供給的產(chǎn)品質(zhì)量是否可靠、售后服務(wù)是否到位、零售商品牌形象是否足以支持消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可等。此時(shí)采用新品牌策略相對(duì)是更合理的選擇，這便于試水市場，積累經(jīng)驗(yàn)。泰國正大集團(tuán)旗下卜蜂蓮花（即以前的易初蓮花）在90年代末就推出自有品牌產(chǎn)品，但剛開始用 “優(yōu)選”、“衡美”等品牌沖鋒陷陣，經(jīng)過試驗(yàn)期的考察，才大規(guī)模使用“易初蓮花”來命名自有產(chǎn)品，使得自主品牌穩(wěn)健發(fā)展，減少市場風(fēng)險(xiǎn)對(duì)零售商品牌的沖擊。而當(dāng)品牌運(yùn)作進(jìn)入正軌，即到了成熟期，可使用以零售商品牌為主的多品牌策略，既能借助主品牌的美譽(yù)度和影響力吸引消費(fèi)者購買，又能擴(kuò)大市場覆蓋面。沃爾瑪?shù)淖灾髌放埔?ldquo;沃爾瑪”為旗幟，匯集“惠宜”、“宜潔”、“Simply Basic”等牌子，涵蓋多個(gè)商品品類，銷售額和利潤率大幅提高。

　　5．有效傳播溝通。要吸引消費(fèi)者購買自有品牌，零售商有效的傳播品牌信息、加強(qiáng)與消費(fèi)者溝通乃必需環(huán)節(jié)。由于自有品牌依附于零售商本身的品牌，所以通過溝通信息樹立零售商品牌形象尤為重要。對(duì)于成長中的零售商，一方面要大力提高知名度，利用節(jié)日、店慶和新店開張等機(jī)會(huì)，進(jìn)行大規(guī)模的主題促銷活動(dòng)，擴(kuò)大對(duì)消費(fèi)者的影響，提升名氣。2009年9月，永輝超市在全國門店開業(yè)100家之際，在北京、福州、重慶等地的賣場里推出價(jià)格折扣，量大返現(xiàn)，購物抽獎(jiǎng)等大型優(yōu)惠活動(dòng)，僅重慶地區(qū)的抽獎(jiǎng)活動(dòng)就設(shè)置了總共超過4萬個(gè)獲獎(jiǎng)名額，很好地吸引了消費(fèi)者的注意力，巧妙地把規(guī)模擴(kuò)張、店面發(fā)展的信息傳遞給消費(fèi)者，讓他們感到該超市欣欣向榮的景象，產(chǎn)生了零售商名氣放大效應(yīng)，自然地傳遞到對(duì)其自有品牌商品的認(rèn)識(shí)上；另一方面，持續(xù)增加零售商品牌的美譽(yù)度，關(guān)鍵是將誠信和服務(wù)落實(shí)到與消費(fèi)者的日常溝通中。筆者曾在韓國實(shí)地考察過英國TESCO與三星集團(tuán)的合資超市HOME PLUS，該超市非常注重與消費(fèi)者的溝通，每日 都提供免費(fèi)的精美促銷海報(bào)詳盡介紹優(yōu)惠信息，賣場播放動(dòng)聽的超市主題歌曲，促銷人員帶著真誠的微笑對(duì)顧客熱情有禮，服務(wù)臺(tái)工作人員總是耐心地解答顧客疑問和妥善解決他們碰到的問題。這使得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)該超市非常認(rèn)同，并“移情”到HOME PLUS的自有品牌上，產(chǎn)生了高度的品牌忠誠。

　　6．協(xié)調(diào)零供關(guān)系。零售商做自有品牌成功與否，同處理和供應(yīng)商的關(guān)系是否得當(dāng)緊密相關(guān)。對(duì)于供方——制造商品牌，零售商不能因?yàn)橄胪怀鲎杂衅放贫^分?jǐn)D壓對(duì)方，應(yīng)采取合作共生的方式，充分重視制造商的利益，在商品陳列、促銷配合、訂貨付款等方面都保留制造商應(yīng)有的地位與權(quán)益。這樣零售商會(huì)相應(yīng)得到他們的支持，獲得優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的產(chǎn)品供應(yīng)，從而形成穩(wěn)定的上下游價(jià)值鏈，對(duì)發(fā)展自有品牌大有裨益。否則，情況可能走向相反的方向。連鎖藥店海王星辰過度開發(fā)自有品牌，達(dá)到了1000多個(gè)，并將相當(dāng)部分制造商品牌撤下柜臺(tái)，導(dǎo)致不少消費(fèi)者對(duì)制造商品牌的需求無法滿足，轉(zhuǎn)而去其他藥店，銷售大受影響，不得不縮減自有品牌，付出高昂代價(jià)。另外，零售商對(duì)直接提供自有品牌產(chǎn)品的廠商亦應(yīng)采取協(xié)作共贏的策略，確保供應(yīng)商的利益，激勵(lì)他們提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。臺(tái)資零售商大潤發(fā)通過選擇固定的供應(yīng)商，如水果、豬肉、大米等都“包”下了供應(yīng)端廠商，與之簽訂保證收購量和收購價(jià)的合同，由于有穩(wěn)定的合作關(guān)系，既得到高質(zhì)量的產(chǎn)品，又保持較低的價(jià)格，因而其自有品牌產(chǎn)品具有很強(qiáng)的競爭力。