而在剛剛過去的2011年，對于陳年而言，并不算太平靜，也不能算太順利。在經(jīng)過了幾年的大躍進式增長后，凡客似乎迎來了瓶頸期。這一年，凡客爆發(fā)出多重利空消息。裁員風波引起的被裁員工在網(wǎng)絡上大加討伐、多位高管離職、庫存堆積、IPO失敗、資金鏈斷裂傳聞、廣告違法等等。這讓一貫說話大膽的陳年在面對媒體時謹慎了不少。

陳年說，“不用砍 營銷 費用，也可以不虧損，因為凡客在成長”。他甚至說“凡客應該跑得更快”。對于凡客的經(jīng)營邏輯，可以從這兩句被媒體傳來傳去的話中窺出一些端倪。實際上，2011年下半年，電子商務迎來了冬天，和大部分電子商務企業(yè)一樣，凡客也面臨著壓縮成本、降低增速還是繼續(xù)大規(guī)模擴張沖業(yè)績的兩難選擇。而凡客選擇了有節(jié)奏性的收縮和調(diào)整。

陳年對凡客動起了手術，而其核心就是管理、組織架構方面的變革，以期凡客日益龐大的組織機構能夠適應市場變化，提高運作效率。這種變革可以歸結為產(chǎn)品的分層管理、事業(yè)部的改制，以及數(shù)據(jù)中心的建立。

2011年8月到11月，凡客進行了一次自創(chuàng)立以來最大規(guī)模的架構調(diào)整。原有的兩大事業(yè)部按品類被劃分為五大事業(yè)部，分別負責鞋、運動產(chǎn)品、時尚男裝、女裝及配飾箱包。這五大事業(yè)部負責從產(chǎn)品設計到 銷售 規(guī)劃及 營銷策劃 一系列工作。同時，五大事業(yè)部分別對應三大生產(chǎn)中心，向三大生產(chǎn)中心下單，生產(chǎn)中心負責與供應商協(xié)調(diào)生產(chǎn)。而原有的推廣、品牌、倉儲、 物流 、呼叫中心繼續(xù)保留。由此，凡客從原來的兩個部門變成五個事業(yè)部，再加三個生產(chǎn)中心。

如此變革的原因是因為之前凡客的組織結構是“條塊分割，做產(chǎn)品的做產(chǎn)品，做營銷的做營銷，做生產(chǎn)的做生產(chǎn)。這樣一來，權責不明確，比如產(chǎn)品部門罵營銷部們說照片拍得太丑了，營銷部門一邊拍衣服的照片，一邊罵產(chǎn)品部說這產(chǎn)品做得真差”。而變革后，相應的關系理順了，從產(chǎn)品規(guī)劃開始，后續(xù)的工作都由事業(yè)部自己運作。

事實上，組織結構變革對應的是產(chǎn)品架構調(diào)整。由于飛速發(fā)展，凡客的品類早已經(jīng)不局限于當初的服飾，而是急遽擴大。為了沖量，凡客甚至采用了類似計劃經(jīng)濟的做法，先拍板定下一個發(fā)展目標，然后將任務目標層層分解為具體的品類，再到具體的SKU。陳年認為，凡客出現(xiàn)一定的庫存積壓，這種從上而下的計劃經(jīng)濟做法，而不是從下而上的市場機制是主要問題。

2011年下半年，陳年開始對凡客的品類做調(diào)整，不再賣小家電、小百貨，而是集中于服裝和箱包。凡客開始嘗試分層的產(chǎn)品架構，其產(chǎn)品結構分為三層，“一層叫做暢銷經(jīng)典款，就是比較標準化的產(chǎn)品，比如VT、襯衫。還有一個叫做創(chuàng)新款，就在暢銷經(jīng)典款相關款式的變化引進，比如說牛仔褲。第三層次是突破類，比如化妝品”。

每一層產(chǎn)品所對應的決策數(shù)據(jù)都有相應的來源，也有相應的發(fā)展策略。比如，第一層暢銷經(jīng)典款可以采用上一年的數(shù)據(jù)，評估和測算出今年新用戶的增長率。二層創(chuàng)新款的量相對來說要比暢銷經(jīng)典款的量小很多，進行市場創(chuàng)新實驗，然后再根據(jù)數(shù)據(jù)進行調(diào)整。第三個突破類產(chǎn)品，只做起訂量，就是工廠訂貨允許的最小的量，以起訂量測試市場反應。

為了做到科學決策，凡客在2011年7月成立了數(shù)據(jù)中心，將原來比較簡陋的數(shù)據(jù)系統(tǒng)更新，把組織內(nèi)部散落的信息逐步連接起來，并且使之更為精細。把原本簡單的銷售額、新用戶增長、老用戶增長數(shù)據(jù)，升級為新用戶數(shù)量、銷售額、毛利率、庫存周轉率等更為復雜而全面的考核指標。凡客數(shù)據(jù)中心起到了掌控全局的作用，這是凡客在不斷擴張的情況下，提升管理效率的必然之舉。

這種變革 設計地看起來似乎很美妙，既有穩(wěn)定的一面，又有激進的一面。符合陳年對外公布的凡客“穩(wěn)中求進”的發(fā)展策略。

但是，所有的問題都因為凡客如此變革而迎刃而解了嗎？凡客還面臨哪些問題？這些問題是模式上的問題還是后期“操盤”過程中出現(xiàn)的問題？在現(xiàn)實面前，要速度還是要盈利，凡客必須做出選擇。那么凡客現(xiàn)在采取的措施，將取得什么樣的效果？其方向是否正確，能夠讓凡客盡快盈利嗎？市場留給凡客的時間有多長？

定位之殤

要探討凡客的發(fā)展路徑和模式問題，必須先搞清楚凡客到底是一家什么樣的公司。

最初，凡客定位為一家互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品品牌，和當年的PPG一樣，凡客做的是服裝，除了立足于互聯(lián)網(wǎng)平臺外，和線下服裝品牌一樣，其輕公司的運營模式、大量的廣告投放，讓凡客迅速崛起。但是，隨著凡客不斷擴張，產(chǎn)品線日益擴大，最后它幾乎什么產(chǎn)品都做了。這讓人很容易將凡客視為一個渠道品牌。

事實上，業(yè)內(nèi)普遍將電子商務分為平臺型、自營式和品牌電子商務三大類。每一類電子商務都有自己的經(jīng)營邏輯和盈利模式，而且隨著它們不斷發(fā)展，相互之間構筑起競爭壁壘。比如，淘寶是平臺型電子商務的代表，它充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，通過賺取商家使用平臺的年費、廣告費，以足夠多的用戶及商家基數(shù)在該領域漸成壟斷之勢。而京東、當當、亞馬遜、蘇寧易購等則是自營式電子商務的代表，其實質是 零售 業(yè)態(tài)，通過賺取進銷差價的方式實現(xiàn)盈利。凡客本應該是品牌型電子商務的代表，其盈利模式應該是通過前期的品牌投入，在建立了品牌形象，有了足夠的品牌忠誠度時，通過賺取品牌溢價實現(xiàn)自己的商業(yè)價值。

可惜的是凡客在發(fā)展的過程中越來越不像凡客了。在一路狂飆突進中，凡客逐漸偏離了自己當初的定位。現(xiàn)在凡客做的事情其實與京東相比沒什么兩樣，只不過是在商品上標注了自己的品牌而已。

凡客以品牌的名義搭建、調(diào)動 供應鏈 ，進行資源整合。凡客擁有的只是一個品牌和一個網(wǎng)上銷售平臺，無論是生產(chǎn)、設計，乃至倉儲、物流，并不都是親歷親為，其牽動的是一條長長的產(chǎn)業(yè)鏈。如果凡客不能有效地獲得自己的品牌溢價，僅僅依靠外圍的資本投入，或者說內(nèi)部管理效率的提升，選擇走量的方式，終究不是長遠的發(fā)展之道。因為這樣做，凡客不僅不能滿足自己的胃口，也無法滿足供應鏈上利益共同體的胃口。

事實上，作為大眾時尚品牌，凡客主打產(chǎn)品T恤的價格一直定得很低，29元、69元、99元的價格吸引了大量用戶，但是如此低的售價也給它帶來很大的盈利壓力。創(chuàng)立4年來，凡客在銷量上取得了幾何級數(shù)的增長，也培養(yǎng)了一大批忠實的用戶，但是至今沒有迎來盈利的拐點，而是年年虧損，陷入“賺吆喝不賺錢”的尷尬境地。那么，是不是有了更大的銷量規(guī)模，凡客就可以盈利？其實未必。

而且，這種成本壓力也在供應鏈上延伸，因為凡客不涉足制造，其產(chǎn)品都是請人代工，由于成本問題，凡客以前曾出現(xiàn)過供應商不按要求生產(chǎn)、偷換材料以降低成本的事件。

2012年，凡客開始優(yōu)化供應商。在此之前，凡客的供應商已從兩三百家銳減到一兩百家，減掉了一半左右。

一位電子商務觀察家認為，互聯(lián)網(wǎng)雖然可以創(chuàng)造商業(yè)奇跡，使一些企業(yè)跳離常規(guī)的發(fā)展軌跡，取得爆發(fā)式的增長，但是基本的商業(yè)規(guī)律是不會變的，比如產(chǎn)品品牌的定位同樣要清晰。而凡客定位的搖擺，不僅給自己帶來管理的難度，而且讓自己無法聚焦，大量的廣告投入帶來的品牌效應被龐大繁雜的商品品類稀釋，這一點也許會成為未來凡客發(fā)展過程中的最大硬傷。

目前，凡客雖然進行了一定的收縮和調(diào)整品類結構，但是如果仍不能明晰自己的定位，未來凡客有可能模糊商業(yè)邊界，最終失去控制。

營銷之殤

資金是有時間成本的，凡客為什么要選擇一路狂飆的發(fā)展方式，其背后資本推手的力量不容忽視。而如今在IPO時間窗口暫時關閉的情況下，天性逐利的資本能夠容忍凡客繼續(xù)虧損下去嗎？或者，換一種比較流行的說法，就是以戰(zhàn)略性的虧損實現(xiàn)未來的盈利，那些風投們能接受這樣一種現(xiàn)實嗎？

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，不乏有長期燒錢，但是資本依然蜂擁而致，心甘情愿往里砸錢的細分行業(yè)，比如網(wǎng)絡視頻行業(yè)。不過，網(wǎng)絡視頻燒錢有做大市場以便卡位之效，等競爭對手慢慢被消滅了，盈利的拐點就來了。比如，視頻網(wǎng)站火爆之時有幾百家，最后不斷淘汰，只剩下優(yōu)酷、搜狐等幾家。

而凡客作為一家品牌型電子商務企業(yè)，如果以戰(zhàn)略性虧損的方式實現(xiàn)對市場的占領并最終實現(xiàn)盈利，這樣的邏輯實在有點說不通。

在業(yè)內(nèi)人士看來，品牌型電子商務的核心競爭力就在于品牌內(nèi)涵建設，在于提升品牌忠誠度，在于建立一個反應迅速、管理有效的供應鏈。凡客在創(chuàng)建之初，其 商業(yè)模式 的搭建就著眼于品牌建設，通過大量的網(wǎng)絡營銷、廣告宣傳，高舉高打，迅速提高品牌知名度。但是，當凡客的廣告鋪滿了互聯(lián)網(wǎng)以及線下的時候，當凡客也加入價格戰(zhàn)的時候，凡客已經(jīng)走入一個怪圈。

雖然是品牌電子商務企業(yè)，應該通過品牌溢價實現(xiàn)長期而穩(wěn)定的增長，但是凡客顯然未能獲取足夠的品牌溢價，其品牌知名度以及隨處可見的廣告，提升的只是銷量，卻不是價格。

“最開始定位于精英人群，后來又定位于大眾時尚，這樣一個變動使得凡客投入巨量資金堆起來的品牌有了一個缺陷，那就是從上往下把品牌做成大路貨很容易，但從下往上把品牌做得精致，能賣個好價錢，獲得較高的利潤率就不容易了。”業(yè)內(nèi)人士分析說，無論是請李宇春還是王珞丹、韓寒、黃曉明，他們的代言雖然能令銷量猛增，但是價格卻仍停留在低位，且花費不菲。實際上，在競爭中為了打擊競爭對手，吸引客流，凡客還采取價格戰(zhàn)手段。雖然消費者在貪圖便宜的心理支配下會光顧凡客，可是他們很難對凡客有品牌忠誠度。

凡客從最初定位于服飾品類，隨后一路擴張品類，其SKU達到了驚人的程度。瀏覽凡客官網(wǎng)不難看出，從T恤、帆布鞋、襯衫到內(nèi)衣、配飾、化妝品、家居用品、箱包等等，可謂繁多。“凡客是品牌型電子商務企業(yè)而不是平臺型或自營型電子商務企業(yè)，如此廣泛而又繁雜的品類，凡客這個品牌能否兜得住。一個最壞的結果，可能是凡客不得不與垂直性的、各個品類的品牌經(jīng)營者競爭。凡客最終變成一個既沒有自己的品牌差異性特征，又無法在品類的量上同京東們抗衡。”上述業(yè)內(nèi)人士說，“步子邁大了容易扯著蛋，凡客出于銷售量、用戶規(guī)模及黏性的考慮擴張品類是對的，但是應該適度，如今它的幅度是不是太大了些？”

“速度是人類的第二獸性。”凡客不斷投入，不斷擴張品類，擴張SKU，帶來了用戶規(guī)模以及銷售額的提升，但遺憾的是這并不等于盈利。素有華南電子商務物流第一人之稱的華南城物流副總經(jīng)理郭保衛(wèi)就認為：“很多電子商務企業(yè)把錢變成庫存很容易，把庫存變成錢卻很難。關鍵在于：真正有實力的產(chǎn)品規(guī)劃，就是用有限的SKU，去實現(xiàn)盡量多的銷售。而沒信心的表現(xiàn)，往往是把產(chǎn)品布置得滿滿當當，不知道哪個好賣，就怕漏下。”

擴大SKU不見得盈利，縮減SKU也不見得降低規(guī)模。商業(yè)有商業(yè)的規(guī)律，即使電子商務也不例外。擴大SKU，帶來的是管理的難度。如何找到一個最好的狀態(tài)，不斷調(diào)整SKU，去蕪存菁，優(yōu)化動銷率和周轉天數(shù)等關鍵指標，絕對是一個技術活。從去年產(chǎn)生的庫存危機來看，凡客顯然在這方面做得并不算好。

媒體披露的一份凡客 上市 材料顯示，截至2011年9月30日，凡客的總庫存高達14.45億元(2.286億美元)。而2011年6月底和2010年6月底，這一數(shù)字分別為8.5億元(1.347億美元)和1.98億元(3126.1萬美元)。

另一方面，公開資料顯示，2008年凡客的銷售費用約為9300萬元，2010年凡客的營銷費用達到了5.2億元。2011年，這一數(shù)字增長到10億元。

大手筆的推廣確實為凡客帶來了知名度和訂單。據(jù)媒體披露，因為重視宣傳文案，凡客的廣告創(chuàng)意最終都要由陳年拍板。而本文開頭敘述的凡客春天版文案，就是因為陳年喜歡的詩人海子的一首詩里的一句話而被確定。海子寫道：“春天是我的品質。”

但是，“廣告有一半是浪費了的”，凡客廣告?zhèn)鞑サ男Ч降兹绾文?？艾瑞咨詢?011年10月B2C購物網(wǎng)站轉化率(從訪問到下單)進行分析發(fā)現(xiàn)，淘寶網(wǎng)(包括淘寶商城)的訪問到下單轉化率為6.4%，高居榜首，而凡客誠品的下單轉化率僅為2.5%。

燒錢對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說是常事，但是這樣大手筆燒錢還是讓人觸目驚心。一位與陳年私交甚好的某電子商務企業(yè)負責人告訴記者，凡客大手筆投入其實是表面風光，而給經(jīng)營帶來的是巨大的 管控 風險，當年PPG商業(yè)模式正確，但是它死在了大做廣告的錯誤路徑上。

傳統(tǒng)企業(yè)也做廣告，但大都量力而行，因為品牌是慢慢堆積出來的。一位業(yè)內(nèi)觀察人士表示，互聯(lián)網(wǎng)確實擴大了商業(yè)邊界，但這并不意味著商業(yè)沒有邊界，當廣告的直接拉升作用達到極限的時候，每一分錢投入帶來的都是邊際效應遞減。凡客做廣告是對的，但是它落入到營銷過度的陷阱。“很簡單，不可能人人都穿凡客的衣服，那么凡客走量的發(fā)展方式肯定會達到一個瓶頸，到時產(chǎn)品賣不出好價錢，凡客的日子就很難過。”

凡客高級副總裁王春煥說，2011年凡客共銷售1000多萬件VT，占到國內(nèi)T恤市場總量的20%。然而，這個量還能提升多少？

當增長放緩時，節(jié)省開支，提升效率，同樣能取得不錯的利潤率。或許是出于這樣的想法，2011年陳年開始采取變革措施，調(diào)整凡客的組織架構和產(chǎn)品架構，以期更好地發(fā)展。

盈利之殤

成立一家企業(yè)，虧錢不是目的。暫時虧損可以說是為了市場布局，為了未來盈利，那么對于投資者而言還是可以接受的。如果虧損既是暫時的，也可能是長期的，那么唯一的出路就是做大體量，順利IPO，進入 資本市場 通過市盈率的方式寅吃卯糧，玩一出擊鼓傳花的游戲。

電子商務遭遇寒冬，很多電子商務企業(yè)虧損，然而其中又有著諸多不同。比如京東完全可以通過減少投入在短期內(nèi)實現(xiàn)盈利，但是這種短期的盈利對于京東而言意義不大。對于京東來說，利用資金優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模化擴張，以簡單直白的“低價”策略和更具黏性的服務聚攏消費者，擠走競爭對手，才是它想達到的效果。因為規(guī)?；?jīng)營后，市場集中度提高，京東與供應商的議價能力將大幅度提升，毛利率也將提升，加之運營效率的提升，盈利就不是難事。

然而，凡客經(jīng)過了飛速增長，卻年年虧損，又是為何？如果說凡客虧損也是為了實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營的必由之路，那么作為一個自主品牌，其規(guī)模優(yōu)勢不足以對其他品牌構成威脅。“凡客的可復制性很強，其競爭壁壘就是品牌和服務，當年凡客在PPG之后能夠迅速崛起，并且凡客與PPG的定位、模式基本相同，就是明證。”觀察人士表示。

2012年上半年，陳年在多個公開場合表示有希望年內(nèi)實現(xiàn)盈利。如果要在今年年底拿出一個好看的財報來，陳年將如何做？

事實上，經(jīng)營凡客這樣一家定位搖擺不定的電子商務企業(yè)，陳年不得不成為一個平衡木高手。急劇擴張，追求速度，由此帶來的是管理的壓力，同樣也是盈利的壓力。而經(jīng)營成本過高是凡客無法盈利的原因之一。無論是高昂的廣告營銷費用，還是品類擴張所帶來的產(chǎn)業(yè)鏈整合成本、人力成本、物流配送服務成本、逆向物流成本等等，與凡客較低的客單價相比，其利潤率低是必然的。

更重要的是，在品類擴張中，由于“不斷試錯”（陳年語），凡客面臨著庫存增加、周轉變緩的麻煩。雖然今年6月，在接受媒體采訪時，陳年稱優(yōu)化管理之下，凡客的庫存周轉率提高了2到3倍，但是處理以往龐大的庫存以及新產(chǎn)生的庫存依然是個難題。為了處理庫存而進行促銷，雖然會將庫存恢復到正常水平，但卻拉低了利潤率，同時經(jīng)常性的促銷對凡客品牌造成了極大的傷害，好像大清倉，降低了凡客的品牌感受。

其實，庫存過高一向是服裝行業(yè)的一大難題，終于在2011年大爆發(fā)，美特斯·邦威、海瀾之家、森馬、搜于特等都不幸“中槍”，凡客只是其中之一。而且，因為快速擴張，凡客的庫存問題顯得更嚴重。然而，線下的傳統(tǒng)服裝品牌因為掛牌售價比較高，開展促銷活動比較容易。而凡客原本就采取低價策略，想通過折扣促銷消化庫存，其難度要大得多。對于凡客而言，龐大的庫存如同一顆地雷，不知道什么時候會被引爆。

要想盈利，凡客只有兩條路，要么放慢發(fā)展速度，削減成本，要么提高品牌的溢價能力。然而，這兩條路對于凡客來說，都不好走。

陳年曾經(jīng)說過，要通過盈利證明凡客的模式正確。但是未來，不知道陳年如何讓凡客盈利。凡客如果繼續(xù)狂飆突進，經(jīng)營方式粗放，在如今這樣一個商業(yè)模式同質化，比拼資本，比拼低價，更強調(diào)精細化運營的競爭環(huán)境中，它會不會步PPG的后塵，灰飛煙滅？時間會給出答案的。

凡客的回應

凡客的變化

我們今年在原材料、加工工藝以及出入庫質量檢測方面都做了大量的改進，這也使得我們的產(chǎn)品在銷售過程當中獲得了更多的溢價能力。

通過組織結構調(diào)整、拆分事業(yè)部、回歸產(chǎn)品本質、優(yōu)化供應鏈、培養(yǎng)領導干部等幾個方面變革后的凡客更像是一家服裝品牌公司。

凡客在今年逐步完成供應鏈的優(yōu)化，入庫效率提高50%，兩重質檢變?nèi)刭|檢，加強了原材料把控，指定原材料供應商，供應商評級實施，淘汰進行時，以及質量檢測，品控從源頭抓起。

質檢中心和數(shù)據(jù)中心的成立，一個確保產(chǎn)品質量，一個確保整體運營更有條理計劃。凡客經(jīng)過5年發(fā)展，逐步朝大公司的規(guī)范化、制度化發(fā)展。

無往不勝的凡客在遭遇去年的危機之后，痛定思痛，回歸本質，強抓品質提升。

陳年說，2011年告訴了我，我能做什么，不能做什么，或者說我暫時能做什么，不能做什么。我應該把我們現(xiàn)在做的成熟的品牌進一步的深化，來做好，品質上、款式上做得更加好，而不是說急于擴張更多的品類。

2012年，跟團隊說的原則首先是品質，我們提出來的第一個詞叫做品質，品質之后才是增長。就是我們意識到很多的產(chǎn)品可以做得更好，但是因為我們2010年和2011年整個公司是傾向于喜新厭舊，所以有些產(chǎn)品大家做不好，比如說有些環(huán)節(jié)也會失控。擺在第一位的問題是我們的品質，我們的增長，我們?nèi)绾慰刂骑L險。品類不進行擴張，所以這個增長是從品質來，跟價格不是有關，而是說因為品質的提高，讓用戶更加認可凡客誠品，因為品質的提高，來降低我們的退換貨比例，因為品質的提高，讓用戶更多的二次購物，而且當口碑傳播的時候品質是關鍵。

關于價格戰(zhàn)

凡客不會加入價格戰(zhàn)。舉例6·18價格戰(zhàn)，在整個事件中凡客完全置身事外，恰恰顯示了凡客模式的獨特性，能讓大家清楚地看到，凡客模式的獨特性。沒有今年，無法凸顯凡客的獨特。我們不參與價格戰(zhàn)，我們不會被迫參與這樣慘烈的競爭，我們沒有競爭對手，我們和其他的企業(yè)不一樣。我們不僅僅是電商，我們有自己的產(chǎn)品，自己的品牌，我們是品牌公司。譬如說，一盒煙，傳統(tǒng)渠道賣90元，京東或許賣85元，這樣當當想要賣83元，下面還有卓越、蘇寧易購。電子商務客戶轉移成本太低，必然導致價格戰(zhàn)的惡循環(huán)。這是他們的困境。對于凡客來說，商品的定價權在我們這里，這是凡客的優(yōu)勢。此外，凡客毛利40%，平臺級電子商務毛利偏低只有5%左右，也就是說，他們需要至少6倍于凡客的銷售才能達到我們的毛利水平。

我們走的是人民時尚路線，平民化價格。我們叫做高性價比。你在同等價位，同等品質，你提供的是最好的價格。你比如說T恤，在郴州的生產(chǎn)線上，這邊是優(yōu)衣庫，再那邊是阿迪，這樣的生產(chǎn)線出來的東西我們賣29(元)，帆布鞋賣59(元)。你做的好看，品質用戶可以接受，我只看見我的二次購買越來越高，這是非常重要的事情。

2012年的凡客，擺在第一位的問題是品質、增長以及如何控制風險。品質之后才是增長，增長是從品質來，而不是價格。因為品質的提高，讓用戶更加認可凡客誠品，降低退換貨比例，讓用戶更多二次購物。因為口碑傳播的時候，品質是關鍵。今年凡客將深耕細作，提升品質，繼續(xù)提供最高性價比的產(chǎn)品。

關于定位

凡客首先是一家品牌公司，其次是一家資源整合公司，再次是一家服務公司，最后是一家IT公司。

關于試錯-

2010年以后，傳統(tǒng)品牌就不能夠給凡客提供更多參考了，凡客打破了所有傳統(tǒng)品牌的成長曲線，剩下的，只能是凡客自己試錯。對于試錯的代價，陳年稱，控制在營業(yè)額的5%以內(nèi)都是可以接受的。

凡客的優(yōu)勢

第一點是無限時尚選擇，你比如說我們從襯衫開始，像傳統(tǒng)渠道不可能在這么短期里產(chǎn)生這么多設計，這也是因為互聯(lián)網(wǎng)，我們跟很多設計師合作，這是傳統(tǒng)品牌做不到的，所以叫無限時尚選擇。

第二點，我們叫做高性價比。你在同等價位，同等品質，你提供最好的價格。

第三點，才是整個服務體系，叫IT系統(tǒng)也好，渠道體系，運營體系，比如風達是跑在外面的，他們的服務態(tài)度是我們內(nèi)部體系最后的體現(xiàn)，比如速度、態(tài)度，都是我們內(nèi)部體系的體現(xiàn)。所有的互聯(lián)網(wǎng)做零售的公司，只有凡客誠品的電話是掛在最醒目的地方，大家都是把電話藏起來的。

另外，相比傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，他們都是貨鋪到渠道，渠道結果如何，6個月才能知道數(shù)據(jù)。他們一年做兩季，春夏和秋冬，6個月后才知道渠道的數(shù)據(jù)，并且，他們存貨必須保持在1.4的比例，也就是說，要保障不缺貨，買1件衣服，要1.4件存貨。但這些問題通過互聯(lián)網(wǎng)，凡客誠品都可以規(guī)避。你別看我有28個倉庫，我28個倉庫在一個系統(tǒng)，每一秒我都可以刷新的，而傳統(tǒng)服裝就兩個倉庫甚至一個，但貨都不在庫里，在渠道了，這就是他們最大的苦惱。