一些意料之中和意料之外的新聞在2011年8月集中爆發(fā)。谷歌宣布以125萬美元收購摩托羅拉手機(jī)部門;惠普宣布將分拆其PC業(yè)務(wù);喬布斯宣布不再擔(dān)任蘋果的CEO，由公司原COO庫克接替CEO職務(wù);中國IT界的老將雷軍不甘寂寞，模仿喬布斯的樣子，發(fā)布了一款名叫“小米”的手機(jī)。

大小玩家或蓄謀已久或迫不得已在同一時間出牌，讓我們相信：一定有一只“看不見的手”在暗中操縱著眼下的格局，一定有一種我們尚未明確意識到的“氣候”或“生態(tài)”的變化讓玩家們身不由己地做出艱難的或自信的決定。

當(dāng)移動終端無可置疑地成為主流時，我們自然會回想到10多年前就出現(xiàn)的“后PC時代”的說法。很多當(dāng)年如日中天的企業(yè)因為對這個概念的無視或忽視而付出了慘重的代價，如英特爾，戴爾。但這個概念所隱含的線性思維,容易把我們帶入新的誤解。終端演進(jìn)的邏輯不是新的終端徹底替代舊的終端，而是終端的多樣化和層級化。

PC不會被“后”掉(從絕對數(shù)量上看，PC的數(shù)量還會增加)，在相當(dāng)長一段時期，PC，連同PC的周邊設(shè)備都會與新的主流終端(各種移動終端)共處，只不過PC被后臺化和周邊化。用戶的終端不是作為單品的終端，而是一種“鏈?zhǔn)浇K端”，或者說是“組件式終端”。

組件式終端所對應(yīng)的，是多情景、多任務(wù)下的多層級需求。作為功能大一統(tǒng)的唯一終端的PC，其功能逐漸被分拆，逐漸由不同的專業(yè)化設(shè)備來分擔(dān)。生產(chǎn)世界上第一臺PC的蘋果也是最早對PC進(jìn)行分拆的。

首先，蘋果從PC里“分拆”出了便攜式音樂播放器iPod。經(jīng)過一系列的功能、性能上的“刪除、減少、增加、創(chuàng)造”，一個以“i”統(tǒng)領(lǐng)的產(chǎn)品系列出現(xiàn)了，這就是蘋果推出的替代唯一終端的“終端鏈”。

蘋果終端鏈的出現(xiàn)，標(biāo)志著以單一產(chǎn)品來滿足用戶所有需求的產(chǎn)品邏輯不再有效。以云計算為背景、以移動性為主導(dǎo)的終端多樣，是ICT(信息通訊技術(shù))廠商競爭的基本產(chǎn)業(yè)生態(tài)。無視、偏離這個基本生態(tài)的企業(yè)，無論其原有的競爭力有多強(qiáng)，都會在新的生態(tài)中逐漸變得無關(guān)緊要。以單品去贏得產(chǎn)品市場份額的企圖，其勝算的希望變得越來越渺茫。

理解了這一點(diǎn)，我們就能明白原先主要以單一硬件來贏得市場的廠商們的焦慮了?；萜蘸湍ν辛_拉為什么在這個時候不約而同地要拋售硬件?盡管一個拋的是PC，一個拋的是“后PC”，但它們的焦慮和動機(jī)如出一轍。盡管市場分析師們?nèi)匀粫屑?xì)地計算并評判某款PC、某款手機(jī)的市場份額，但在這些領(lǐng)域中，再也沒有獨(dú)立自足的市場份額了。市場競爭已經(jīng)演變成鏈與鏈、組件與組件、解決方案與解決方案間的競爭。

誰會購買惠普的PC業(yè)務(wù)?從財務(wù)的角度分析當(dāng)然是必要的，但更值得考慮的是，誰的未來業(yè)務(wù)設(shè)計中更需要PC這個元素?加入這個元素，誰的業(yè)務(wù)能夠成為更有競爭力的“化合物”?

獨(dú)立運(yùn)營的摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)同樣是一個業(yè)務(wù)孤島。盡管在采用Android操作系統(tǒng)后，摩托羅拉有幾款手機(jī)在市場上取得了不錯的業(yè)績，但這樣的產(chǎn)品進(jìn)入個人終端鏈仍然缺乏強(qiáng)硬的理由——它能夠像蘋果產(chǎn)品一樣彼此貫通、協(xié)同，自然促成相關(guān)消費(fèi)和相關(guān)購買嗎?它能形成一個“產(chǎn)品組”來贏得市場嗎?

不得不推出的平板電腦已經(jīng)遭到失敗，更加不用說推出其他相關(guān)產(chǎn)品。所以，對摩托羅拉來說，明智的選擇是把這個業(yè)務(wù)作為一個業(yè)務(wù)元素賣給有能力將這種元素納入到其“業(yè)務(wù)組合”的企業(yè)。

谷歌自信有這樣的能力，所以欣然接盤。以搜索引擎單點(diǎn)突破的谷歌，早就開始了以點(diǎn)帶面、立體推進(jìn)的戰(zhàn)略。從操作系統(tǒng)、瀏覽器到辦公軟件，從PC到手機(jī)，谷歌早就開始全方位占領(lǐng)各種個人終端以及終端的各個層面。唯一的缺憾是，它是一家以軟件起家的公司，如果沒有可以附著的硬件，占領(lǐng)很可能落不到實處。

蘋果推出iPhone后，谷歌推出了GPhone，但那與其說是谷歌推出了自己的手機(jī)，不如說是谷歌為自己的品牌和操作系統(tǒng)找到了一個硬件載體。隨后，谷歌干脆只是讓自己的操作系統(tǒng)搭載各種品牌的手機(jī)，形成了手機(jī)中的Android陣營。

但Android陣營的形成并不能滿足谷歌徹底占領(lǐng)終端的雄心。當(dāng)操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件具備與蘋果競爭的實力后，谷歌操心的就是如何找到真正屬于自己的硬件。衰落中的手機(jī)業(yè)巨頭諾基亞自然成為谷歌的首選，但諾基亞拒絕了谷歌，選擇了谷歌的對手、一直也因為沒有附著的硬件而無法進(jìn)入個人終端鏈的微軟。

當(dāng)谷歌宣布收購摩托羅拉時，以移動終端為主導(dǎo)的競爭格局終于明朗。“軟硬”兼施的蘋果，加上兩個軟硬件組合的陣營(谷歌+摩托，微軟+諾基亞)，三分天下的格局基本形成。

值得一提的是，在終端組的競爭中，諾基亞與微軟的聯(lián)合不能小視。這是因為，微軟的操作系統(tǒng)Windows具有打通各種終端(從PC到手機(jī)再到平板電腦)的天然優(yōu)勢，與谷歌摩托組合相比，這種優(yōu)勢更加明顯。所以，當(dāng)谷歌宣布收購摩托羅拉時，低迷的諾基亞的股價應(yīng)聲暴漲。

在這個語境下，我們無法太看好雷軍的小米手機(jī)。金山(Kingsoft)時期的雷軍一直想挑戰(zhàn)微軟，這從Kingsoft與Microsoft兩個名字的對照中就可以看出來。金山曾經(jīng)想在辦公軟件甚至操作系統(tǒng)上挑戰(zhàn)、替代微軟，但終未成功。

我們可以大致想象小米手機(jī)的前景：在最樂觀的意義上，小米手機(jī)的生存境況與WPS在辦公軟件領(lǐng)域中的生存境況大致相當(dāng)——不會被徹底打敗，但一直處于一個小眾市場。

現(xiàn)在很難準(zhǔn)確地預(yù)見三大巨頭競爭的結(jié)局。如上所說，多終端是以手機(jī)為主導(dǎo)的。在贏得用戶認(rèn)可的過程中，手機(jī)扮演的既是先頭部隊也是主力部隊。用戶選擇哪一個終端組，首先取決于用戶認(rèn)可哪一種手機(jī)。手機(jī)的用戶體驗成為基礎(chǔ)的用戶體驗。

與此同時，價格也是重要的變量。無論是用戶體驗還是價格，都與企業(yè)在設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)制造過程中的體系化的運(yùn)營能力密切相關(guān)。把蘋果的競爭力簡單地歸結(jié)于設(shè)計能力，是一種很普遍的誤解。

仔細(xì)地考察iPhone設(shè)計、研發(fā)和生產(chǎn)的全過程，可以清楚地看出，在供應(yīng)鏈上的任何一個環(huán)節(jié)出錯，iPhone都有可能成為一款平庸的產(chǎn)品。蘋果的競爭力，其實是管理全價值鏈上的生態(tài)系統(tǒng)(Ecosystem)的能力，一種讓每一個環(huán)節(jié)之間無縫連接的管理能力。要素環(huán)節(jié)的齊備(芯片、操作系統(tǒng)、應(yīng)用軟件)只是必要條件，而不是充分條件。

諾基亞+微軟、谷歌+摩托羅拉能夠“軟硬”兼施了，但它們具備管理全價值鏈生態(tài)系統(tǒng)的能力嗎?這不能不說是一個巨大的疑問。

接替喬布斯成為CEO的蒂姆·庫克在擔(dān)任蘋果的COO期間，顯示出管理生態(tài)系統(tǒng)的杰出能力，在某種意義上說，蘋果的生態(tài)系統(tǒng)就是靠他建立起來的。然而，在競爭更加激烈，七雄相爭已經(jīng)逐漸過渡到三國演義的時代，他還具備這種管理、平衡產(chǎn)業(yè)鏈上各利益相關(guān)方的能力嗎?

最重要的，當(dāng)具有完美主義強(qiáng)迫癥的喬布斯退位之后，蘋果還能像創(chuàng)造藝術(shù)作品一樣地生產(chǎn)產(chǎn)品嗎?沒有喬布斯的“高壓統(tǒng)治”，差之毫厘失之千里的體驗設(shè)計還能繼續(xù)贏得果粉們的宗教般的追捧嗎?

2011年的8月觸發(fā)了許多想象，也留下了許多懸念。這是因為，線性競爭已經(jīng)完全讓位于超限競爭。這種超限性既表現(xiàn)在客戶需求上，也表現(xiàn)在整個價值鏈上。任何一環(huán)的缺失和環(huán)與環(huán)之間的微小裂隙都將導(dǎo)致整體的失敗。