2011年12月7日，徐福記國際集團發(fā)布公告稱，商務(wù)部已于12月6日批準瑞士食品巨頭雀巢集團以17億美元的價格收購其60%股權(quán)的交易。雀巢收購徐福記，不僅會增加其與瑪氏、卡夫、聯(lián)合利華等對抗的籌碼，也進一步壓縮了雅客、金絲猴、大白兔等國內(nèi)中小糖果企業(yè)的生存空間。實際上，雀巢收購徐福記并非孤立的事件。近年，雀巢的觸角已經(jīng)伸向多個領(lǐng)域，不僅收購了銀鷺、瓶裝水領(lǐng)域的云南大山飲品公司，還在早年收購了太太樂、豪吉雞精，其戰(zhàn)略意圖已浮出水面——建立一個覆蓋調(diào)味品、冰淇淋、飲用水、蛋白飲料、糖果等諸多領(lǐng)域的龐大產(chǎn)業(yè)鏈。

面對跨國食品巨頭的品牌與資本大棒，國內(nèi)食品企業(yè)注定是“養(yǎng)大了賣掉”的命運？中小食品品牌如何突圍？

困境與誤區(qū)

從外部環(huán)境來看，面對跨國品牌咄咄逼人的營銷攻勢，國內(nèi)食品企業(yè)集體陷入困境之中，主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，國內(nèi)食品企業(yè)的品牌力較弱，“造牌”越來越難。由于媒體廣告價格等傳播費用的不斷提升，國內(nèi)食品企業(yè)品牌建設(shè)的成本也不斷“水漲船高”。另外，隨著眾多新媒體的出現(xiàn)，品牌傳播呈碎片化趨勢，食品企業(yè)“造牌”的難度不斷提升。第二，渠道優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)。原本，中國食品企業(yè)多依靠渠道優(yōu)勢生存，但隨著外資品牌對中國本土知名品牌的并購，跨國食品巨頭加速了渠道下沉的進程，使得國內(nèi)食品企業(yè)的渠道優(yōu)勢不斷消弭。

外部環(huán)境的改變只是中國食品企業(yè)品牌力弱、發(fā)展艱難的原因之一，從企業(yè)自身來看，中國食品企業(yè)在進行品牌建設(shè)時也存在著很多誤區(qū)：

第一，用銷量代替品牌。不少食品企業(yè)滿足于當前不錯的營收狀況，對關(guān)系到企業(yè)長遠發(fā)展的品牌模式采取漠視的態(tài)度。品牌需要銷量，但銷量更需要品牌。沒有品牌的銷量是暫時的，而沒有銷量的品牌是無本之木、無源之水。不少食品企業(yè)忽視品牌建設(shè)，只追求短期的銷量，缺乏戰(zhàn)略性品牌思考，從長遠來看，很難獲得持續(xù)發(fā)展。

比如，今天的知名品牌洽洽瓜子最初只有100多萬元資金，但企業(yè)始終堅持進行品牌投入，最終從眾多競爭對手中脫穎而出，成為炒貨行業(yè)的第一品牌。

第二，不能正確認識品牌資產(chǎn)狀況。很多食品企業(yè)在進行品牌建設(shè)時，并不能認清自身的現(xiàn)狀，盲目地進行高舉高打，結(jié)果有可能不僅沒有成就品牌，而可能喪失原有的優(yōu)勢。實際上，企業(yè)在打造品牌的時候，首先要弄清楚自身的品牌狀況如何：是OEM品牌、渠道知名品牌、終端知名品牌、隱形冠軍、地特產(chǎn)品，還是全國性品牌？資源狀況和品牌資產(chǎn)基礎(chǔ)不同，品牌建設(shè)的方向和策略很可能判若云泥，因此，理清自身狀況是食品企業(yè)進行品牌建設(shè)的前提條件。

比如，飲料行業(yè)的奧的利曾經(jīng)紅極一時，在基礎(chǔ)并不牢固之時，不惜重金請韓國明星做品牌代言，最終因為缺乏后續(xù)產(chǎn)品，渠道矛盾重重，盲目多元化導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)空心化而銷聲匿跡。

第三，品牌定位不清晰。定位之父艾•里斯先生曾經(jīng)說過：“要毀滅一個品牌最容易的方法是把這個品牌名稱使用在所有的事物上。”例如，國內(nèi)大多數(shù)小休閑食品企業(yè)的品牌定位不清晰，一些母品牌(企業(yè)品牌)會與子品牌(產(chǎn)品品牌)混淆在一起，將母品牌作為所有品系品牌名稱的現(xiàn)象非常普遍。這必然會引發(fā)企業(yè)的品牌訴求混亂，讓消費者產(chǎn)生混淆，不利于進行品牌建設(shè)。

第四，品牌建設(shè)一曝十寒。實際上，國內(nèi)不少食品品牌都是其所在品類的代表，比如飲料行業(yè)的旭日升、紅牛、王老吉等品牌。令人遺憾的是，不少中國食品企業(yè)在建立品類之后，就故步自封、不思進取，最終難以逃脫“一紅就死”的命運。實際上，市場競爭是動態(tài)的，即使實現(xiàn)了品類占位，也絕對不可能一勞永逸。品類是品牌的框架，品類需要品牌和產(chǎn)品在吐故納新的過程中不斷地詮釋其內(nèi)涵。不少中國企業(yè)正是忽視了品牌與品類的邏輯關(guān)系，在創(chuàng)新甚至創(chuàng)造了一個品類之后忽視品牌的后續(xù)建設(shè)，從而痛失好局。

比如，匯源占據(jù)高濃度果汁品類之后，卻在產(chǎn)品和品牌創(chuàng)新上乏善可陳，鮮有創(chuàng)新之舉。雖然匯源推出了他她水、檸檬me等品牌切入低濃度飲料領(lǐng)域，但由于各子品牌的品牌訴求與其原有的“健康”定位缺乏內(nèi)在一致性，使得品牌建設(shè)幾乎原地踏步。

盡管中國食品企業(yè)在品牌建設(shè)方面存在很多困境和誤區(qū)，但企業(yè)要做大做強，打造強勢品牌始終是繞不開的關(guān)鍵。

選擇品牌發(fā)展路徑

因為不同企業(yè)所擁有的資源和經(jīng)營狀況千差萬別，品牌建設(shè)也不會遵循統(tǒng)一的模式。路徑比努力更重要，食品企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身情況選擇品牌建設(shè)的路徑與方向。

第一，終端品牌。這類品牌依靠渠道優(yōu)勢起家，依托終端進行品牌建設(shè)。這類品牌對終端陳列進行了一定的規(guī)劃，比如產(chǎn)品陳列、統(tǒng)一店招、堆頭等。盡管依靠終端占有率上的優(yōu)勢這類品牌的日子通常過得不錯，但其進一步發(fā)展卻常常遇到瓶頸，阻礙其進一步發(fā)展的正是品牌。可口可樂做過的一項研究發(fā)現(xiàn)，隨著終端投入的增大，終端銷售額的增速呈遞減趨勢。因此，對終端品牌而言，必須盡快完成從終端品牌到大眾品牌的跨越，借助品牌拉升力，終端拐點就可以向后延伸。

罐頭行業(yè)的古龍食品在終端市場鋪貨率達到了90%，是典型的終端品牌。為提升品牌拉力，2011年，古龍啟動了全方位、立體式的傳播策略。古龍不僅在包括電視廣告、戶外廣告、報紙廣告在內(nèi)的傳統(tǒng)媒體上加大投放力度，還將網(wǎng)絡(luò)新媒體方面的投入作為傳播重點。

第二，區(qū)域性品牌或地方特色食品。對區(qū)域性品牌而言，其品牌建設(shè)不可操之過急，應(yīng)當建立“樣板市場”，通過樣板市場的復(fù)制，將市場拓展到全國。與此同時，區(qū)域性品牌應(yīng)致力于借助本地媒體建立本地知名度，待市場基礎(chǔ)夯實之后，再伺機建立全國性品牌，最終在全國范圍內(nèi)建立品牌知名度和美譽度。

地方特色食品品牌通常有原產(chǎn)地背書的優(yōu)勢。不過，地方特色產(chǎn)品在開拓廣泛的全國市場時也存在一定的先天局限性，主要體現(xiàn)在成本相對較高，因而價格空間并不寬裕，對多層次經(jīng)銷渠道的吸引力有限。地方特色產(chǎn)品品牌建設(shè)的關(guān)鍵是重新提煉品牌訴求，放大普世價值，與更多的消費者展開互動體驗，避免地方特色帶來的局限性。比如，四川張飛牛肉通過連鎖加盟模式以及真人秀體驗營銷模式，大大拉近了品牌與消費者之間的距離，成為具有全國知名度的連鎖品牌。

第三，全國性品牌。全國性品牌已經(jīng)有了一定的品牌知名度，積累了一定的品牌資產(chǎn)。對這類品牌而言，應(yīng)當致力于建立新的品類和子品牌，不斷通過體驗活動捕捉消費者最新的消費需求。比如，娃哈哈推出爽歪歪、營養(yǎng)快線等品牌，極大地提升了其銷量和品牌影響力。

構(gòu)建產(chǎn)品、品類、品牌“鐵三角”

消費者以品類思考，以品牌表達。顧客的第一選擇是對品類的選擇，品牌則是其后的選項。對食品企業(yè)而言，進行品類占位是企業(yè)品牌戰(zhàn)略的最核心環(huán)節(jié)。因此，食品企業(yè)在進行品牌建設(shè)時，要關(guān)注品類、品牌與產(chǎn)品三者之間的平衡關(guān)系，切忌顧此失彼。

產(chǎn)品創(chuàng)新：（加粗）對中國食品企業(yè)而言，產(chǎn)品有著特殊的意義。它甚至是破解跨國公司品牌優(yōu)勢的最有效武器。麥肯錫的一項研究顯示：在賣場中，只有1/3的消費者最終實際購買產(chǎn)品的品牌與進超市之前預(yù)期的品牌相一致。這是因為，品牌是抽象地存在于消費者腦海中的，而消費者在貨架前面對的卻是實實在在的產(chǎn)品。因此，對中國食品企業(yè)而言，扎扎實實地做好產(chǎn)品在某種程度上講就是一種品牌建設(shè)。當前，中國食品企業(yè)做好產(chǎn)品要做到以下幾點：

1.技術(shù)創(chuàng)新。比如，李錦記針對現(xiàn)代人追求健康的訴求，推出了“薄鹽生抽”，在保持美味的同時，其食鹽含量比同類產(chǎn)品下降了30%以上，產(chǎn)品一經(jīng)推出，就受到了消費者的歡迎。

2.口味創(chuàng)新?？谖妒窍M者對食品的最基本要求，口味在食品產(chǎn)品體驗層面居于中心地位。與同類產(chǎn)品相比，統(tǒng)一推出的新產(chǎn)品“老壇酸菜面”最大的特點是增加了酸菜調(diào)味包，憑借獨特的口味，征服了消費者的味蕾，受到了廣大消費者的喜愛。

3.包裝創(chuàng)新。包裝創(chuàng)新是產(chǎn)品創(chuàng)新的重要組成部分，是吸引消費者的最常用手段，而最常用的方法往往最有效?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸方陙碓?jīng)推出超過20款新的產(chǎn)品包裝。香飄飄奶茶正是通過包裝創(chuàng)新（紙杯），創(chuàng)造了全新的品類和品牌影響力，現(xiàn)在已經(jīng)成為奶茶行業(yè)第一品牌，其年銷售額超過10億元。

品類占位：（加粗）艾•里斯先生在《營銷的22條商規(guī)》中指出，對企業(yè)而言，如果不能成為行業(yè)第一，最好的辦法就是創(chuàng)建一個細分品類，成為這個品類的第一。因為從心智資源的角度看，消費者比較容易接受和記住新品類。這方面的例子比比皆是，比如，盼盼創(chuàng)新了法式小面包新品類，雅克創(chuàng)立了維生素糖果品類，這些企業(yè)均取得了不錯的成績。

品牌詮釋：（加粗）對食品企業(yè)而言，建立了產(chǎn)品優(yōu)勢與品類定位之后，就應(yīng)當不斷地升級品牌形象抑或推出新的子品牌，來詮釋品類定位與公司的價值訴求。

歷經(jīng)百年，奧利奧依然活力無限，秘訣就在于不斷刷新品牌訴求，推出新的子品牌，并不斷關(guān)注新生代消費者的需求，堅持與消費者溝通，成為年輕一代最喜歡的零食品牌。比如，奧利奧邀請姚明作品牌代言人，推廣奧利奧“扭一扭，舔一舔，泡一泡”的活動，將品牌理念融入到與消費者互動的過程中。目前，奧利奧已經(jīng)牢牢占據(jù)國內(nèi)餅干行業(yè)第一品牌的位置。

對于已經(jīng)牢牢占據(jù)品類冠軍的食品品牌來說，它們的出擊通常有兩種選擇：一是進行品類的創(chuàng)新，培育一個全新的細分市場，但這需要花費大量的時間去培育市場、教育消費者，還有為他人做嫁衣的風險；二是選擇一個較為成熟，但仍存在機會的細分市場，作為跟隨者進入，然后憑借某些獨特的競爭要素獲取成功。由于領(lǐng)導(dǎo)品牌具備了強大的品牌、資金、渠道、管理等各方面優(yōu)勢，因此進入一個新的市場在先天上就具備了眾多有利條件，資源的有效嫁接可以讓其快速地進入某個目標市場，正因為此，領(lǐng)導(dǎo)品牌往往選擇后者。

互動體驗與價值傳遞并重

相對而言，一些強勢品牌通常采用在大眾強勢媒體集中轟炸的形式進行品牌傳播。強勢媒體的影響力當然毋庸置疑，但這種方式越來越不適合食品企業(yè)，尤其是中小企業(yè)。首先，今天的媒體越來越呈現(xiàn)碎片化，消費者需求也更加個性化，這種傳統(tǒng)的傳播方式已經(jīng)過時。其次，傳統(tǒng)傳播方式投入較大，投入產(chǎn)出比卻越來越低。再次，傳統(tǒng)的傳播方式基本是單向傳播，很難引起消費者的深度共鳴。而隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，網(wǎng)絡(luò)傳播的重要性和有效性與日俱增，已經(jīng)成為廣大食品企業(yè)重要的品牌傳播陣地，操作得當，完全可以取得“四兩撥千斤”的效果。

中糧悅活就利用社會化媒體（SNS），取得了良好的品牌傳播效果。悅活將消費群體鎖定在18～40歲、收入4000元以上的年輕白領(lǐng)，對于這群年輕白領(lǐng)而言，一天中大約有1/3的時間是與網(wǎng)絡(luò)相伴的。于是，中糧悅活選擇了與其目標消費群體契合的生活方式媒體——社交型網(wǎng)站來推廣品牌。

在“悅活”品牌上市前，中糧就關(guān)注到開心網(wǎng)的媒介價值與“悅活”品牌的高度契合，于是，中糧集團與在白領(lǐng)中影響力很大的開心網(wǎng)展開合作。悅活將產(chǎn)品巧妙植入線上游戲：開展種植大賽，消費者不但可以選購和種植“悅活果種子”，在悅活果成熟以后可以在頁面中將收獲的悅活果榨成悅活果汁，還可以選擇將虛擬果汁贈送給好友。中糧悅活每周從贈送過虛擬果汁的用戶中隨機抽取若干名獲獎?wù)?，給予他們得到真實果汁的贈送權(quán)。此活動一上線就受到大批用戶追捧。新建的悅活粉絲群僅一天半時間就超過10萬用戶，白領(lǐng)們甚至不辭勞苦地起早貪黑上網(wǎng)“偷果子”。短短幾個月后，“悅活”場景卡的使用人數(shù)就超過了500萬。

互動體驗當然好，但不能完全取代傳統(tǒng)的廣告價值傳遞。在媒體成本提升和碎片化的大環(huán)境下之下，食品企業(yè)不能寄望于一種傳播方式進行品牌傳播，而應(yīng)當善于打出低成本“組合拳”，比如終端POP廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告、公交車體廣告、橫幅廣告、墻體廣告等。提升廣告投入產(chǎn)出比的關(guān)鍵在于，如何對其進行組合搭配以最大程度發(fā)揮出“散彈”的威力。

營造 “體驗細節(jié)”

奧爾西奧曾經(jīng)這樣評價可口可樂：“我們賣的是一種感覺，人們喝的是牌子，而不是產(chǎn)品本身。”國內(nèi)食品企業(yè)對其品牌不妨從一個更為寬泛的角度來理解——品牌就是為消費者提供持續(xù)、舒適、甚至喜悅的溝通體驗，而不僅僅是狹義的打廣告。實際上，為消費者提供更好的購物體驗是每一個企業(yè)都能做到的、切實可行的品牌策略。這種購物體驗可能是一個獨具匠心的產(chǎn)品包裝，一種獨特的口味，終端導(dǎo)購人員良好的服務(wù)態(tài)度等，這些體驗因素的總和，就是消費者對待品牌的整體印象。

值得一提的是，對于“囊中羞澀”的部分食品企業(yè)而言，從終端開始建設(shè)品牌是一個不錯的選擇。中小食品企業(yè)要做的是，通過井然有序的產(chǎn)品陳列、令人印象深刻的店招、服務(wù)人員的熱情服務(wù)等要素組合，提升終端表現(xiàn)力，從而樹立良好的品牌形象。

借力電商突圍

盡管品牌建設(shè)很重要，但對中小食品企業(yè)而言，生存下來是第一位的。因此，中小食品企業(yè)在思考如何品牌突圍的同時，必須將重點放在鞏固和發(fā)展渠道優(yōu)勢上。除傳統(tǒng)渠道外，中小食品企業(yè)也可以嘗試電子商務(wù)，借力電商突圍。電子商務(wù)不僅可以鞏固企業(yè)原有的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，也是一個低成本的品牌傳播平臺和與消費者實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)互動的媒介。

近年來，在電子商務(wù)大發(fā)展的趨勢之下，國內(nèi)食品巨頭也開始涉足網(wǎng)絡(luò)銷售。如白酒大亨五糧液建立了“五糧液在線”網(wǎng)，乳業(yè)巨頭蒙牛建立“蒙牛商城”，方便粉絲企業(yè)白家也開通了官網(wǎng)“白家食城”，中糧集團的“我買網(wǎng)”也早已運作。對于中小食品企業(yè)而言，可能沒有資源和能力建立自己的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，但可以借助電商公共平臺，銷售自己的產(chǎn)品，傳播自己的品牌。

不過，并非所有的食品品牌都適合網(wǎng)絡(luò)銷售或傳播，適合網(wǎng)絡(luò)銷售的品類有：1.對存儲條件、保鮮等要求不高，只需要常溫儲運即可的食品；2.價格昂貴、產(chǎn)品附加值較高的食品，且與實體店售價之間的差額要遠遠高于物流費；3.對運輸條件要求不高，在運輸過程不不易損壞、變質(zhì)的食品。網(wǎng)絡(luò)可以看作是這類食品企業(yè)的新渠道，經(jīng)過合理、新穎的宣傳和推廣，這些食品有很大的機會俏銷于網(wǎng)絡(luò)商城。

一方面是跨國品牌依托品牌和資本“黑云壓城”，另一方面是自身優(yōu)勢的不斷消弭，中國食品企業(yè)面臨的競爭形勢并不樂觀。不過，中國食品市場有著巨大的空間，外資巨頭雀巢等的市場占有率也僅僅是個位數(shù)，國內(nèi)食品企業(yè)只要遵循品牌打造的規(guī)律，揚長避短，仍有機會獲得更大的發(fā)展。